首先解釋下，DRAM即指我們手機(jī)里面的內(nèi)存。DRAM于1971年由英特爾發(fā)明，后來(lái)日本用了十年時(shí)間，大舉進(jìn)軍DRAM產(chǎn)業(yè)，終于在上世紀(jì)八十年稱霸數(shù)十年，而后三星橫空出世，打敗日本，成為DRAM領(lǐng)域新晉霸主，1992年稱霸，至今已有二十五年有余，目前來(lái)看至少五年內(nèi)還是無(wú)人能夠撼動(dòng)其地位。一向號(hào)稱嚴(yán)謹(jǐn)以技術(shù)立國(guó)的日本竟然被三星打敗，這著實(shí)讓人多少有點(diǎn)匪夷所思。這其中緣由還得從日本奪得DRAM霸主地位說(shuō)起。

上世紀(jì)八十年代，那時(shí)還是大型機(jī)電腦的天下，而當(dāng)時(shí)的大型機(jī)廠商對(duì)于DRAM的要求是：制造出不會(huì)出故障的DRAM，要求壽命至少達(dá)二十年以上。面對(duì)如此苛刻的要求，日本廠商咬咬牙還真給制造出來(lái)了，巔峰時(shí)期，日本占DRAM產(chǎn)業(yè)總比重高達(dá)80%，一時(shí)間聲名鵲起，登上DRAM產(chǎn)業(yè)王者之位，而英特爾不得已被迫放棄DRAM。這一成功經(jīng)驗(yàn)讓日本更加堅(jiān)信在技術(shù)上就應(yīng)該追求極限性能，追求更高品質(zhì)的技術(shù)理念。要說(shuō)這一理念本身也沒(méi)什么錯(cuò)，日本還通過(guò)實(shí)踐這一理念，在DRAM領(lǐng)域獲得了世界第一，但是后來(lái)DRAM產(chǎn)業(yè)的沒(méi)落卻也是因?qū)@一理念的堅(jiān)持而不肯改變所致。

之所以會(huì)是這樣的結(jié)局，是因?yàn)闀r(shí)代在變，市場(chǎng)在變。因?yàn)榈搅司攀甏?，大型機(jī)衰落，而PC崛起，此時(shí)日本其實(shí)也有看到這樣的變化，但是日本廠商就是一直抱著大型機(jī)客戶，盡最大努力為其提供服務(wù)，并用這種高品質(zhì)的DRAM去進(jìn)攻PC市場(chǎng)，雖然總是無(wú)功而返，但是在他們心中還是堅(jiān)信未來(lái)市場(chǎng)還會(huì)是他們的，畢竟這可是過(guò)去成為世界第一的成功經(jīng)驗(yàn)。如果過(guò)去成為世界第一的成功經(jīng)驗(yàn)都沒(méi)法依靠，那還能依靠什么贏得未來(lái)？只是這個(gè)世界唯一不變的就是變化本身。

韓國(guó)借道PC迅速搶占DRAM市場(chǎng)，而到了1999年日本DRAM產(chǎn)業(yè)難以為繼，之后NEC和日立兩家的DRAM合并，成立爾必達(dá)。日本當(dāng)時(shí)對(duì)其寄予厚望，還指望其復(fù)興日本DRAM產(chǎn)業(yè)。人們當(dāng)時(shí)對(duì)其有所期待也是正常，因?yàn)楫?dāng)時(shí)NEC號(hào)稱生產(chǎn)能力出眾，而日立的研發(fā)能力也是出了名的，因此外界極其看好此次合并。但是令人大跌眼鏡的是成立不到兩年時(shí)間，市場(chǎng)占有率就掉得只剩原來(lái)的四分之一了。

這其中一個(gè)原因就是其管理方式出了問(wèn)題，在崗位任職方面，正級(jí)和副級(jí)干部通常一個(gè)來(lái)自NEC，而另一個(gè)來(lái)自日立，而不是根據(jù)能力特點(diǎn)分配崗位。另一個(gè)問(wèn)題就是資金問(wèn)題，因?yàn)樾鲁闪⒌墓緵](méi)有屬于自己的自有資金，資金全都來(lái)自于母公司。只是這些都還不是最致命的問(wèn)題，更嚴(yán)重的問(wèn)題是由于兩家清洗夜及其清洗設(shè)備的不同（通常清洗液和清洗設(shè)備都是配套的），導(dǎo)致每次從NEC開發(fā)中心研發(fā)出來(lái)的流程復(fù)制到日歷的批量生產(chǎn)工廠時(shí)，常常只能復(fù)制60%左右，因此很多NEC開發(fā)中心研制的工藝流程，要先拿到日歷的流程開發(fā)中心重新調(diào)整，然后再送往日歷的批量生產(chǎn)廠，如何一來(lái)，作業(yè)反而變得更加繁瑣，因此產(chǎn)能反而是下降了。沒(méi)有想到因?yàn)榍逑匆旱牟患嫒?，?dǎo)致兩家合并的公司市場(chǎng)占有率下降。有時(shí)1+1的答案有可能是0.5.

我們?cè)賮?lái)看看兩家的企業(yè)文化差異，假設(shè)研發(fā)完成64M DRAM，此時(shí)要研發(fā)256M DRAM，日立的通常做法是采用新材料、新結(jié)構(gòu)等新技術(shù)尋求突破，而NEC的做法則是在原有64M基礎(chǔ)之上，不是尋求新技術(shù)突破而是尋求統(tǒng)一性，因?yàn)樵贜EC看來(lái)統(tǒng)一性能保證較高的成品率，而日歷則是優(yōu)先考慮用新技術(shù)帶來(lái)突破，再去研究統(tǒng)一性問(wèn)題。NEC強(qiáng)調(diào)統(tǒng)一性，而日歷提倡新技術(shù)，這是兩種完全不同的企業(yè)文化，帶來(lái)的思維方式也是完全不同的。NEC強(qiáng)調(diào)分工細(xì)作，一道工序的幾個(gè)步驟都可以分配給好幾個(gè)人來(lái)做，而這樣帶來(lái)的問(wèn)題則是為了尋求局部最優(yōu)，工序變得越來(lái)越冗長(zhǎng)。工序冗長(zhǎng)意味著生產(chǎn)周期要更長(zhǎng)，成本會(huì)更高，這在PC市場(chǎng)這種要求廉價(jià)、生產(chǎn)周期短、產(chǎn)量大的市場(chǎng)中是沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)力的。而三星之所以在PC市場(chǎng)獲得成功的原因就是能在短時(shí)間內(nèi)快速生產(chǎn)大量廉價(jià)的DRAM。

哈佛商學(xué)院的克萊頓M.克里斯坦森教授在其著作《創(chuàng)新者的窘境》中，闡述“創(chuàng)新窘境”的概念，創(chuàng)新窘境是指世界巨頭企業(yè)過(guò)于忠實(shí)地傾聽(tīng)現(xiàn)有顧客的要求，因而導(dǎo)致被哪些盡管產(chǎn)品性能和質(zhì)量不高，卻具有“便宜、小巧、方便”等特征的顛覆性技術(shù)的企業(yè)所淘汰。所以說(shuō)日本已經(jīng)陷入了創(chuàng)新窘境之中，抱著大型機(jī)客戶不放，不愿去改變，擁抱新市場(chǎng)新需求，最終才有此敗。爾必達(dá)最終在2012年撐不下去，最終被美國(guó)鎂光收購(gòu)。

自此，日本DRAM產(chǎn)業(yè)徹底淪陷。