硅谷似乎總是有一個強大的創(chuàng)業(yè)生態(tài)系統(tǒng)在經(jīng)久不息地工作，在美國商業(yè)中有著豐富的歷史Skunkworks式科研部門，也開始出現(xiàn)在中國科技公司的布局之中。
洛克希德·馬丁在1943年擁有了第一個SkunkWorks(臭鼬工廠)。臭鼬工廠只是國防承包商先進開發(fā)項目的官方名稱，如今許多大公司都在各自的公司內(nèi)部設(shè)立了類似的部門，比如Alphabet的GoogleX實驗室和Facebook的8號樓。
有些公司不是從零開始發(fā)展純創(chuàng)意，而是選擇通過企業(yè)加速器項目來早期培育年輕公司。緊盯著年輕人才也不僅是硅谷的科技巨頭，可口可樂，德勤，勞氏和塔吉特都在這方面積極地努力著。還有一些財富500強公司正投資完全外部的早期公司，根據(jù)CBInsights數(shù)據(jù)，英特爾資本、谷歌風(fēng)險投資和SalesforceVentures是去年最活躍的企業(yè)風(fēng)險投資基金。
小標1：從創(chuàng)造性到影響力
SkunkWorks(臭鼬工廠)作為頂級秘密研究和生產(chǎn)基地，當(dāng)時的明確任務(wù)是在180天內(nèi)開發(fā)一架高速戰(zhàn)斗機，與德國飛機制造公司Messerschmitt制造的飛機競爭。
SkunkWorks由洛克希德公司的最佳設(shè)計工程師和技術(shù)人員組成，他們住在一個有惡臭的塑料工廠附近租來的馬戲棚，更重要的是這個項目不被公司官僚機構(gòu)控制，在決策上給予了很大的自主權(quán)，鼓勵無視標準程序。在創(chuàng)紀錄的143天里，SkunkWorks設(shè)計，開發(fā)并交付了洛克希德公司的P-80射擊機，這是美國陸軍航空兵的第一架噴氣式戰(zhàn)斗機。
臭鼬工廠的創(chuàng)新框架非常成功，多年來設(shè)計并開發(fā)了許多飛機，包括著名的U-2偵察機。
其他公司從洛克希德公司借鑒了這一創(chuàng)新理念，開發(fā)先進的產(chǎn)品，或者發(fā)現(xiàn)對其上級組織完全陌生的產(chǎn)品，服務(wù)及商業(yè)理念。許多企業(yè)和工程公司開始了他們自己的Skunkworks部門，這些部門由那些從日常工作環(huán)境中借調(diào)過來的個人組成，他們不受行政干預(yù)的約束，獲得了高度的自主權(quán)和研發(fā)資金，以及遠離母公司的官僚機構(gòu)和管理約束之外的高度自由。
典型的Skunkworks項目：
·IBM從1981年開始的一個Skunkworks項目開創(chuàng)了行業(yè)標準，使個人電腦適應(yīng)業(yè)務(wù)需要，并發(fā)布了IBM個人電腦，擺脫了核心的主機業(yè)務(wù)，推出了著名的個人電腦部門。從那以后，IBM延續(xù)了Skunkworks的傳統(tǒng)。最近十幾年建立了許多新興商業(yè)機會團隊，并指派了最優(yōu)秀、最聰明的人來管理風(fēng)險極高的創(chuàng)業(yè)點子，然后這些點子可能會在5到7年內(nèi)產(chǎn)生新的業(yè)務(wù)。
·十幾年前的摩托羅拉，一個由設(shè)計師和工程師組成的團隊不顧公司自身的規(guī)定開發(fā)了暢銷的RAZR手機。這個Skunkworks團隊與摩托羅拉的主要研發(fā)機構(gòu)是分離的?！敦敻弧冯s志注意到，這個“緊密團結(jié)的團隊不斷藐視摩托羅拉開發(fā)新產(chǎn)品的規(guī)則”。他們把這個項目保密，甚至連同事也不知道，使用摩托羅拉從未嘗試過的材料和技術(shù)。在激烈的內(nèi)部爭斗之后，放棄了手機應(yīng)該看起來和感覺的接受模式。簡而言之，創(chuàng)建RAZR的團隊打破了舊模式，在這個過程中，公司重新煥發(fā)了活力。
·谷歌著名的20%規(guī)則和創(chuàng)新的工作空間讓員工可以在公司之間進行合作，并在他們的夢想項目上工作，但將這些項目帶到更大的集體中，以獲得更多的資金和發(fā)展。曾經(jīng)谷歌的許多創(chuàng)新產(chǎn)品，比如Gmail，GoogleNews，GoogleTalk，GoogleSuggest和TransitDirections等項目均為20%規(guī)則下的項目。
·微軟的Skunkworks位于StudioB，開發(fā)了Kinect、Surface平板電腦和其他最新產(chǎn)品。
·蘋果擁有最著名的Skunkworks團隊。蘋果首席設(shè)計官JonathanIve的設(shè)計實驗室由幾位精心挑選的設(shè)計師組成，他們致力于“世界還沒有完全準備好”的實驗材料，團隊不在主辦公區(qū)工作保持著一種難以置信的保密文化。
不難發(fā)現(xiàn)，這些典型的SkunkWorks案例都出現(xiàn)在科技公司之中。SkunkWorks的創(chuàng)始人KellyJohnson認為，在創(chuàng)新者和其他組織之間擁有獨立的實體和機構(gòu)是關(guān)鍵，可以說這影響了美國科技公司在Skunkworks上的努力。
近年來的中國科技公司也開始以這種方式推進創(chuàng)新項目，騰訊，阿里，華為等都有各自的研究院，雖然使命和規(guī)模有所差異，但是有著不錯的口碑。騰訊研究院是設(shè)有博士后工作站的社科研究機構(gòu)，通過海量數(shù)據(jù)和報告，為學(xué)術(shù)研究、產(chǎn)業(yè)發(fā)展和政策制定提供有力的研究支持。阿里今年要花千億元打造的達摩研究院，號稱要在未來服務(wù)全球至少20億人，創(chuàng)造1億就業(yè)崗位。
12月17日，在成都舉行的首屆THX無人機系統(tǒng)應(yīng)用開放大會暨開發(fā)者大會上，又誕生了一個新的Skunkworks式機構(gòu)TIFO研究院。研究院以“獨立、開放、非盈利”的理念，吸引了來自中國17所高校和研究機構(gòu)的24個部門加入研究院理事會，將以面向未來的智能技術(shù)應(yīng)用為突破點，通過共享實驗室、復(fù)合型智庫、融合多領(lǐng)域技術(shù)、組建企業(yè)化團隊、打通產(chǎn)業(yè)鏈渠道、直投并配套產(chǎn)業(yè)基金、培養(yǎng)智能領(lǐng)域人才、提供創(chuàng)客空間及運營服務(wù)、以及研究院體量化帶來的政府最優(yōu)扶持等服務(wù)，打造新型的民營產(chǎn)業(yè)研究院，高效推動智能技術(shù)的產(chǎn)品化和市場化，實現(xiàn)智能技術(shù)的廣泛擴散和技術(shù)價值最大化。從研究院本身的功能可以看出，共享開放、跨領(lǐng)域融合、極速的開發(fā)，正是Skunkworks的精髓所在。
小標2：科技公司的長期目標
在20世紀60年代和70年代，Skunkworks的理念一度不再受到歡迎，許多公司認為Skunkworks團隊分散了注意力和成本中心。然而隨著對團隊合作的重新重視，以及專注于建立類似于初創(chuàng)公司的創(chuàng)新工作場所可以帶來的蓬勃發(fā)展，在過去20年里，Skunkworks的創(chuàng)新模式得到了更新和恢復(fù)。
慣性，內(nèi)部政治，官僚主義，層層的管理質(zhì)疑風(fēng)險和回報，以及對失敗的恐懼在許多公司對新產(chǎn)品和服務(wù)的追求上占有著很大的分量。Skunkworks的創(chuàng)新模式和初創(chuàng)企業(yè)文化為組織提供框架，追求與當(dāng)前業(yè)務(wù)線分離的增長理念。所有這些方法都體現(xiàn)了獨立自主工作實體的思想，避免了通常的官僚主義，可以快速有效地交換信息，而且實驗可以迅速帶來改變。
2014年MITTechnologyReview在一篇報道中提到，在微軟、IBM等科技企業(yè)中，負責(zé)實驗室的副總裁都是非常重要的一個職務(wù)，他們之下通常設(shè)有一個龐大的團隊，配備大量優(yōu)秀的研究人員和工程師，專門負責(zé)新產(chǎn)品的研發(fā)，而這些產(chǎn)品中很多都屬于概念產(chǎn)品，這些產(chǎn)品未來都很有潛力來引領(lǐng)潮流。
當(dāng)時的谷歌的研究與特別項目副總裁AlfredSpector卻用了完全不同的方式，他的團隊規(guī)模很小，也沒有屬于自己的研究大樓。他大多數(shù)時間都在看一些開放項目，在谷歌產(chǎn)品部門的各個辦公室游蕩，認為谷歌不需要傳統(tǒng)的研究實驗室，更用不著用一棟大樓把研究人員保護起來，讓他們在里面進行創(chuàng)新與研究。
太平洋大學(xué)管理學(xué)教授CynthiaWagnerWeick認為，谷歌的做法源于其共同創(chuàng)始人的決心，即避免將基礎(chǔ)研究隔離開來的通常做法，因為他們有興趣解決主要問題，而不僅只在IT和通信領(lǐng)域。
Weick曾經(jīng)發(fā)表過一篇論文，重新思考產(chǎn)業(yè)研究、發(fā)展和創(chuàng)新，將谷歌，EdwardsLifescience，ElonMusk的兩家公司Tesla和SpaceX作為例子，說明科技公司如何能夠滿足短期需求，同時也考慮到遙遠的想法。
通過分析數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)，這些公司有一些共同的方法：首先，他們在研究中不斷地進行投資，并在組織結(jié)構(gòu)上進行投資，這些組織結(jié)構(gòu)有意將重點放在內(nèi)部和外部機構(gòu)的突破性創(chuàng)新上。其次，他們已經(jīng)開發(fā)出了一些流程，使企業(yè)的力量得以平衡。第三，他們的領(lǐng)導(dǎo)人激發(fā)了雄心勃勃的想法，他們用自己內(nèi)在的激情去解決有意義的問題，并確保創(chuàng)新的環(huán)境得以持續(xù)。
重新思考產(chǎn)業(yè)研究、發(fā)展和創(chuàng)新
·在研發(fā)資金的比例上，美國和全球的基礎(chǔ)研究的資金數(shù)量應(yīng)該會增加。
·政府對研究的支持，尤其是基礎(chǔ)研究應(yīng)該增加，但公司支持的基礎(chǔ)研究的水平，也應(yīng)該通過內(nèi)部投資和支持大學(xué)的研究來增加絕對和占其研發(fā)經(jīng)費的百分比。
·在公司和其他研究機構(gòu)的科學(xué)和工程方面的就業(yè)機會應(yīng)該增加，大學(xué)科學(xué)和工程項目的入學(xué)人數(shù)也應(yīng)增加。
·解決問題而產(chǎn)生的突破，應(yīng)該從社會和經(jīng)濟效益中得到明顯的體現(xiàn)。
例如谷歌，每年花費數(shù)百萬美元向大學(xué)和幾十個博士研究生提供100多項研究經(jīng)費。但近年來，它已經(jīng)吸引了許多頂尖的計算機牛人離開學(xué)術(shù)界，尤其是在人工智能領(lǐng)域。那些使這種轉(zhuǎn)變發(fā)生，繼續(xù)做學(xué)術(shù)的人，同時也獲得了在大學(xué)內(nèi)無法獲得的資源、工具和數(shù)據(jù)。
學(xué)術(shù)研究者在沒有企業(yè)參與的情況下獨立推進計算機科學(xué)這一領(lǐng)域的難度越來越大，像谷歌這樣的數(shù)據(jù)和工作系統(tǒng)的存取，是如今開發(fā)和測試能夠推動學(xué)科前進的需求之一。這些公司對研究密集型行業(yè)能夠和應(yīng)該做的工作設(shè)置了全新的預(yù)期。他們希望自身成功能夠鼓勵其他人深入研究他們自己的優(yōu)先事項、組織結(jié)構(gòu)和過程，以及他們的領(lǐng)導(dǎo)能力，并促成與當(dāng)下嚴峻挑戰(zhàn)相適應(yīng)的風(fēng)氣的變化。這意味著要大膽充分地支持研究和發(fā)展，以解決緊迫的社會和經(jīng)濟問題，確?？茖W(xué)家、工程師和商業(yè)職能之間的創(chuàng)造性伙伴關(guān)系蓬勃發(fā)展，培養(yǎng)能夠激發(fā)解決問題的領(lǐng)導(dǎo)能力，使不可能成為可能。
Weick在論文最后這樣寫道，“我們沒有時間浪費了，政府和工業(yè)界對基礎(chǔ)研究的投資停滯不前，將導(dǎo)致受過高等教育的科學(xué)家和工程師的職位空缺減少，在大學(xué)里尋求這類學(xué)位項目的學(xué)生越來越少，而我們未來的突破能力也將無可挽回地減少”。
TIFO研究院的功能正好滿足了前述迫切的需求，解決了科研界牛人在創(chuàng)業(yè)過程中遇到的主要困境：“共享實驗室”解決了早期研發(fā)高昂的實驗室環(huán)境建設(shè)成本；“復(fù)合型智庫”和“融合多領(lǐng)域技術(shù)”解決了科研領(lǐng)域相對專業(yè)封閉，缺少有效跨領(lǐng)域溝通的問題；“組建企業(yè)化團隊”和“打通產(chǎn)業(yè)鏈渠道”幫助科研型創(chuàng)業(yè)者解決早期非研發(fā)類團隊合伙人的搭檔，以及缺乏接近用戶需求渠道的困難；“直投并配套產(chǎn)業(yè)基金”解決科研人員技術(shù)轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品的研發(fā)成本，并推動技術(shù)、產(chǎn)品、服務(wù)整合，滿足用戶場景需求；“培養(yǎng)智能領(lǐng)域人才”解決了大學(xué)和科研機構(gòu)培養(yǎng)的人才距離真實工作要求遠的教育困境；“體量化帶來的政府最優(yōu)扶持”也能夠為科研人員解決其不熟悉的產(chǎn)業(yè)扶持政策的獲得，且比單個項目更優(yōu)厚。
今天的商業(yè)領(lǐng)袖可以選擇重燃貝爾實驗室的科學(xué)和技術(shù)的精神，并為自己的無數(shù)突破性的發(fā)現(xiàn)、發(fā)明和創(chuàng)新產(chǎn)品貢獻自己的力量。這樣做的前提是，把這場競賽看作是解決我們現(xiàn)在面臨的問題的競賽，而不是企業(yè)之間的競爭，這更像是一場與時間的較量。