本文系基于公開資料撰寫，僅作為信息交流之用，不構(gòu)成任何投資建議。

中國加入WTO至今已有二十二個年頭，期間風云變幻：

僅七年時間（2001－2008），中國出口份額趕超德國和美國，首居世界第一。而后便是持續(xù)高歌猛進，到2021年商品出口份額已升至15．1％，金額高達3．36萬億美元。

出口的宏觀總量，已無敵手。但正所謂生于憂患死于安樂，中國出口份額近7年維持在14％左右的位置，穹頂已現(xiàn)。站在新征程上的起點，出口大邏輯正在悄然切換。

風向改變，中國企業(yè)出海何以行穩(wěn)致遠？根據(jù)我們的調(diào)研觀察，來自第一線的啟示在于：2022年的當下，中國出海軍團正從價廉物美的規(guī)模致勝，轉(zhuǎn)換到頭部隱形出海冠軍引領的創(chuàng)新致勝。

本文謹以中國四大隱性出海冠軍為樣本，為國內(nèi)50萬已出海和更多欲參與海外競爭企業(yè)提供參照。

01

中國企業(yè)出海史

今天我們看到上圖的這條“份額紅線”十分順利，但其實中國企業(yè)出海之路異常曲折，利潤微薄、缺乏話語權(quán)，長期面臨品牌之殤?？傮w而言，中國企業(yè)出海大致經(jīng)歷了三個階段。

(1）2001－2008年，從無到有的借船出海

在2001年加入WTO以后，中國企業(yè)拿到了“全球化”的門票，國內(nèi)商品開始如潮水般涌出國門。不過這個時期的中國企業(yè)更多是靠著制造代工實現(xiàn)“產(chǎn)品出口”，產(chǎn)品研發(fā)和營銷都在國外——典型的“兩頭在外”，我們將其歸類于借船出海的階段。

飽含國內(nèi)企業(yè)家們心血的產(chǎn)品，卻只能處在微笑曲線的底部，利潤薄的跟刀片一樣，甚至不配擁有姓名，籠統(tǒng)的稱之為“MADE IN CHINA”。在此過程中，一批中國企業(yè)完成了原始積累，但以價換量的“傳奇”故事終究不能長久。

不可否認，中國的物美價廉的商品出口讓宏觀經(jīng)濟展現(xiàn)出多年的繁榮景象，特別是江浙等沿海地區(qū)的經(jīng)濟得到快速增長。但是“中國制造”處在全球產(chǎn)業(yè)鏈的末端，成本優(yōu)勢是依附于環(huán)境破壞、低廉的勞動力和過高的能耗，不僅企業(yè)沒有話語權(quán)，也不利于國民經(jīng)濟的可持續(xù)發(fā)展。對無數(shù)中國企業(yè)而言，走出去，實現(xiàn)國際化固然是一個必選項；但同時，也該換換思路了。

（2）2008－2018年，敢為人先的買船出海

2008年全球金融危機讓出口型企業(yè)受傷太深，無數(shù)企業(yè)瀕臨破產(chǎn)。也正是在這一過程中，先知先覺的部分企業(yè)痛定思痛，開始直面競爭力不足和品牌缺失的頑疾。

當時的解決方案是：買買買，買船出海。

不甘平凡的中國企業(yè)率先步入買船出海的階段，能否進入全球500強的名單，一度成為本土企業(yè)家們掛在嘴邊的話題。

2010年，民營汽車龍頭吉利收購瑞典豪華汽車品牌沃爾沃；

2014年，聯(lián)想集團收購摩托羅拉公司的手機業(yè)務；

2015年，安踏收購英國品牌Sprandi；

2016年，海爾現(xiàn)金收購美國通用電氣的家電業(yè)務；

2017年，美的要約收購四大機器人之一的德國庫卡；

2018年，本土半導體分銷商韋爾股份收購CIS巨頭豪威。

這段時期，中國企業(yè)的海外并購此起彼伏，聲勢奪人，而服務于跨境并購的私募股權(quán)基金也火爆異常。外國網(wǎng)民都驚嘆：中國企業(yè)家離錢太近了，見誰都想買回來……他們哪里知道過去苦慣了的中國企業(yè)是多么希望成為全球性公司。

并購的效果自然立竿見影，一系列國際并購操作讓海外市場開始涌現(xiàn)中國國貨品牌，國內(nèi)的企業(yè)終于開始有了美日德跨國公司的雛形。但是十多年過去了，客觀來講是成敗摻半的。TCL收購法國湯普遜潰敗而歸、平安收購富通集團虧損慘重等血淋淋的教訓還歷歷在目……這一課讓我們重新認識到海外并購難以預料的高風險和復雜性。

更難的是，通過品牌收購帶來的技術和品牌力的提升是相對有限的。比如當年吉利花重金“迎娶”沃爾沃，但對方的心還留在瑞典，直到自主的領克品牌出現(xiàn)，總算在吉利身上看到了沃爾沃核心技術的影子。換言之，買船出海終歸是治標不治本，國貨出海尚未成功，還需努力。

（3）2019－至今，順勢而為的揚帆出海

2018年前后，發(fā)達國家開始強調(diào)“制造業(yè)回流”，基于比較優(yōu)勢的全球化浪潮盛行幾十年后戛然而止，逆全球化思潮興起。

不僅僅是逆全球化，近幾年的國際經(jīng)營環(huán)境發(fā)生了劇變。疫情導致供應鏈紊亂，集裝箱一箱難求，線上化交易又顛覆了傳統(tǒng)的營銷配送模式，全球性的通脹削弱了消費者購買力……

視線轉(zhuǎn)到國內(nèi)，我們正在走向痛苦的“劉易斯拐點”、環(huán)境治理成本上升，曾經(jīng)中國制造引以為傲的成本優(yōu)勢逐漸消失殆盡。

正是這些因素重疊，我們看到那些扛大旗的出海大牌也遇到逆境：將“十元店”開到美國曼哈頓的名創(chuàng)優(yōu)品海外擴張“失速”，創(chuàng)始人葉國富的“百國千億萬店”計劃夢碎；SHEIN因為產(chǎn)品設計鏈路沒打通深陷侵權(quán)風波，忙著出海也忙著打官司；VIVO沒有打通法務環(huán)節(jié)，將面臨印度的稅務罰款；就連印象中在印度攻城略地的小米也由于未深度了解當?shù)亟?jīng)營環(huán)境和稅務法規(guī)而遭受印度當局一次次打壓……

似乎一夜之間，出海之路充滿未知。

然而，國內(nèi)仍涌現(xiàn)出一批扎扎實實的出海企業(yè)，其中部分企業(yè)甚至已經(jīng)走在了前列，成為“隱形出海冠軍”?？赡艽蠹疫€對其的印象停留在國內(nèi)業(yè)務，而其實他們已經(jīng)在海外勇立潮頭。

02

四大隱形出海冠軍啟示錄

我們選取4家代表性企業(yè)作為微觀分析的案例。以此一窺究竟：這些隱形出海冠軍，是如何在更加復雜多變的全球競爭環(huán)境中嶄露頭角的，他們的出海模式又有無規(guī)律可循？

（1）低調(diào)出海的安克創(chuàng)新：打通產(chǎn)業(yè)鏈全鏈路

安克創(chuàng)新一度是“奇葩”存在：出海十年，年銷售額超百億元，但是中國市場知道它的消費者少得可憐，反倒是海外消費者對安克創(chuàng)新的產(chǎn)品贊譽有加。

以充電品類起家，背靠“世界工廠”的優(yōu)質(zhì)供給，業(yè)務涵蓋智能充電、智能家居、智能車載和影音娛樂等領域。據(jù)歐睿2020年統(tǒng)計，Anker已經(jīng)是全球零售額銷量第一的充電品牌。

安克的成功即是從“借船出?！钡健霸齑龊！钡倪^程。

2011年，因為一次給筆記本電腦更換電池卻買不到合適產(chǎn)品的經(jīng)歷，讓安克創(chuàng)始人陽萌產(chǎn)生了創(chuàng)業(yè)念頭，于是在美國加州注冊了品牌Anker。

回國后，陽萌找深圳頭部代工廠合作，生產(chǎn)的產(chǎn)品貼上Anker標簽后上架亞馬遜。此后，價格較低且質(zhì)量逼近原廠的安克迅速走紅。

挖到第一桶金的陽萌沒有被金錢沖昏頭發(fā)，他知道沒有門檻的代工模式容易被顛覆，于是單獨開發(fā)了一套用來收集和分析線上用戶的反饋和意見的系統(tǒng)，以數(shù)據(jù)作為依據(jù)做針對性開發(fā)。安克的產(chǎn)品在設計之初就充分考慮用戶體驗，且推新速度更快，這讓其掙脫了“華強北”的桎梏，最初的貼牌模式也成為過去式。

設計只是產(chǎn)品創(chuàng)新的一部分，成為海外細分市場龍頭還必須確保產(chǎn)品能穩(wěn)定高效的交貨，為此安克在產(chǎn)業(yè)鏈下了很大的功夫。

一方面，將質(zhì)量管控人員外派到主要供應商生產(chǎn)現(xiàn)場，確保產(chǎn)品品質(zhì)并幫助提升生產(chǎn)質(zhì)量；另一方面，積極拓展連鎖賣場和超市等線下銷售渠道，打造線上線下協(xié)同配合的銷售服務。

最終，安克相比Belkin等同類品牌，不僅產(chǎn)品迭代快，還能做到高質(zhì)中價，這正是打通產(chǎn)業(yè)鏈全鏈路后，“降維打擊”的體現(xiàn)。

（2）國際化的菜鳥：打透國際物流全鏈路

菜鳥在物流業(yè)妥妥是個“后生”，但成立不過短短9年多時間的它，日均跨境包裹超500萬單，成為比肩UPS、FedEx、DHL的國際物流前四強。

2013年，三通一達的競爭處于白熱化階段，技術化程度低、運作效率不高，被迫陷入價格戰(zhàn)的怪圈。彼時剛剛成立菜鳥，沒有去趟快遞價格戰(zhàn)的渾水，而是做數(shù)字化解決方案，為快遞企業(yè)做降本增效。同時，依托阿里系電商平臺，扎根產(chǎn)業(yè)帶，為中小出海企業(yè)提供逐漸深化的差異性的服務。

商家說，“跨境物流常有額外費用”。菜鳥推出“一口價”。

商家說，“咱貨量小運價高”。菜鳥推出“團購”。

商家說，“需要出海數(shù)字化貨運服務”。菜鳥駐廠開發(fā)“貨運參謀”。

商家說，“跨境運輸要么太貴要么太慢”。菜鳥推出“5美元10日達，2美元20日達”。

……

菜鳥做的以上種種，對DHL和FedEx等巨頭是不可想象的，它們只有刻板的標準服務，根本不會為中國出海企業(yè)量身定制。

在追趕國際巨頭的路上，光有服務意識還不夠，必須“下血本”投入新一代數(shù)字化基礎設施。

目前菜鳥在全球已有10大分撥中心，6大智慧物流中樞eHub，100多個跨境倉庫等。并與貨運公司、航空公司合作，與外部運力資源，形成一種高彈性、高適應性的“輕重結(jié)合”的物流網(wǎng)絡。這才實現(xiàn)全球100多個國家和地區(qū)到港，64個國家和地區(qū)到門覆蓋，支撐上述多種針對商家的全新服務。

反觀DHL、FedEx等國際巨頭，重金買飛機，單壓航空物流，結(jié)果遇上2020年疫情航空干線熔斷之后束手無策，連生活必需品的配送也難以滿足。而菜鳥憑借靈活的物流布局，已經(jīng)為全球150多個國家和地區(qū)運送了超過2．6億件醫(yī)療物資。

以先鋒電器出海的例子。2021年，全球貨運一柜難求和北美海運價格瘋漲，目的港堵塞、海外倉爆滿的情景下，菜鳥通過事先鎖定自營船艙位，提前溝通目的港預清關，銜接港后車隊，讓先鋒電器得以在菜鳥海外倉當天入庫上架，保障海外銷售不耽誤。

一直以來，跨境物流行業(yè)競爭白熱化的同時，大部分企業(yè)卻仍然做不好各項服務：物流成本高、運輸周期長、時效性無保障等等。究其原因，整個物流全鏈路是由不同企業(yè)“拼湊”的，相互之間信息不連通，資源無法對接共享，導致整個跨境物流體系的低效。毫無疑問，打通全鏈路的跨境物流是關鍵。

基于以上判斷，菜鳥把整體跨境物流網(wǎng)絡拆分成相互獨立又能夠有機銜接的四個段落。

菜鳥國際負責人告訴錦緞，有了分段網(wǎng)絡以后，攬收、集運、運輸、配送等各個部分，有哪些細節(jié)可以優(yōu)化，怎么做SOP優(yōu)化，怎么打造更快的配送網(wǎng)絡。比如，哪些包裹上哪趟飛機，哪些包裹是分拆還是合并，都可以定義得非常清楚。這加速了我們在整個物流時效性和定制化方面的能力。

另一方面，菜鳥也通過數(shù)智化能力給物流全鏈路進行降本提效。比如，在干線運輸中，需要多少架次的飛機運力，什么時候起飛，每一趟搭載多少包裹，今天送哪些貨，明天送哪些貨，都需要算法來調(diào)度。貨物進入地面運輸網(wǎng)絡后，需要多少貨車，如何排班，貨車的運輸路徑如何規(guī)劃……這些調(diào)度與配合，都是基于時空的仿真和預測引擎。一個小小的包裹以什么樣的方式送達消費者手中，時效最快、成本最低、體驗最佳，背后都是龐大的數(shù)據(jù)計算。

正是得益于菜鳥多年根植于中國市場，深度參與全球運輸，以及夯實數(shù)字化技術能力，才最終打通跨境物流全鏈路的每個環(huán)節(jié)，成為與世界物流巨頭比肩的中國物流企業(yè)。

（3）“非洲之王”傳音控股：打通營銷全鏈路

對于很多投資者來說，傳音控股同樣是略顯陌生的出海品牌，但是你一定聽說過波導手機那句著名的廣告詞——手機中的戰(zhàn)斗機。當年負責波導海外市場的竺兆江離職后，飛越大西洋到了非洲創(chuàng)立傳音控股，并成功“占領”了非洲手機市場。2021年，傳音控股在非洲市場份額達到46．71％，超過第二名三星的20．82％，名氣超過蘋果和三星。

根據(jù)知名泛非商業(yè)雜志《African Business》發(fā)布的“2021年度最受非洲消費者喜愛的品牌”百強榜中，傳音控股旗下三大手機品牌TECNO、itel及Infinix分別位列第6、21及25名。在非洲，買傳音控股旗下三大品牌的手機，是有面子的象征，相信很多國人聽聞會感覺到驚訝。

一直以來我們津津樂道是傳音控股“深膚色美顏”、“四卡四待”、“皮實耐用”等針對本地化設計，還有難以抵擋的高性價比。在我們看來，傳音控股的逆襲另有一番看點。

傳音的名字起得頗有寓意，有“傳遞福音”的美好愿望。怎么傳遞呢？當然是用老東家的打法，廣告轟炸，打通營銷全鏈路。

從2007年開始，公司一直深耕非洲市場，十幾年來，傳音控股通過鋪天蓋地、密密麻麻的營銷占領了用戶心智。除了常規(guī)的在電視、報紙和商業(yè)重心做廣告營銷，傳音控股還把國內(nèi)賣化肥、農(nóng)藥的銷售策略搬到了廣袤的非洲土地，在電線桿、居民樓、小賣部墻上都隨處可見傳音的藍色廣告，甚至還有一對一的上門面銷。

一波操作下來，非洲人民都知道了傳音手機，當然也為傳音控股貢獻了漂亮的銷售數(shù)據(jù)。這一點不用去非洲調(diào)研，從公司的財務報表上也能深刻的感受到。根據(jù)傳音控股2019提交的招股書，從2016年－2018年，公司銷售費用分別為9．3億元、19．5億元和22．5億元；而同期的研發(fā)支出只有3．85億元、5．98億元和7．12億元。到了2021年，公司銷售費用更進一步達到32．4億。

再對比我們印象中花大量錢做廣告的小米手機，其實銷售費用率在傳音面前也只是個弟弟。

考慮到非洲地區(qū)的互聯(lián)網(wǎng)相對落后，公司致力于將線下渠道做到極致，其線下門店、服務中心遍布非洲，形成了特有的渠道壁壘。以公司子品牌TECNO為例，其線下門店覆蓋非洲21個國家，不僅存在于購物中心，還延伸至偏遠農(nóng)村地區(qū)。針對不同的細分消費人群，傳音控股建立了滿足不同消費者需求的多品牌和產(chǎn)品序列，也就是開頭提到的TECNO、itel及Infinix。

多年積累之下，通過深入人心的營銷宣傳和農(nóng)村包圍城市的渠道打法，傳音控股徹底打通了營銷全鏈路，成為公司獨特且難以被顛覆的競爭優(yōu)勢。如今傳音控股在當?shù)孬@得了較高的用戶忠誠度和品牌歸屬感，絲毫不遜色于其他國際品牌。同時，品牌優(yōu)勢與中國制造下的超高性價比和定制化研發(fā)設計形成內(nèi)生協(xié)同效應，奠定了傳音控股“非洲之王”的行業(yè)地位。

當然，將營銷全鏈路玩透徹了的傳音控股并不滿足于非洲市場，近兩年，傳音控股正將這個模式復制到東南亞市場。目前，在巴基斯坦智能機市場占有率超過40％，排名第一；孟加拉國智能機市場占有率20．1％，排名第二。

借助于傳音控股在手機領域打下的品牌影響力，公司順勢推出了數(shù)碼配件品牌Oraimo和家用電器品牌Syinix等，將業(yè)務拓展到TWS、筆記本電腦、智能電視、生活家電等品類。傳音控股正在打造“手機＋移動互聯(lián)網(wǎng)服務＋家電、數(shù)碼配件”的商業(yè)生態(tài)模式。

（4）寧德時代的B面：打通產(chǎn)品全鏈路

寧德時代，二級市場幾乎無人不知，大A股的“寧王”，國內(nèi)鋰電池龍頭。

實際上，寧德時代早已跳脫出國內(nèi)市場，其產(chǎn)品覆蓋全球55個國家和地區(qū)，海外不少電動車主已經(jīng)用上了寧德時代的電池。再看一組數(shù)據(jù)：

2021年，寧德時代境外營收達278．72億元，同比增長252．47％，營收占比由2017年的1．58％提升至21．38％。也就是說，海外市場已經(jīng)成為寧德時代的第二戰(zhàn)場。

而寧德時代的出海隱形冠軍之路，早就在鋪陳。從早期的寶馬，到后來的大眾，再到2020年與特斯拉簽訂供貨協(xié)議，寧德時代的產(chǎn)品不斷輸出海外。在去年6月，寧德時代公告與特斯拉續(xù)簽供貨協(xié)議，延長到2025年12月，意味著公司的動力電池的產(chǎn)品質(zhì)量和生產(chǎn)能力得到特斯拉的全面認可。

除了產(chǎn)品，寧德時代還將產(chǎn)能搬到了海外客戶家門口。2022年4月4日，寧德時代位于德國圖林根州的首個海外工廠正式獲得8GWh電芯生產(chǎn)許可，目前正處于設備安裝階段，為第一批電芯下線進行最后的沖刺。（是不是有當年三星在中國國內(nèi)建廠那味兒了）

除了德國工廠，寧德時代還在波蘭、日本、匈牙利、印尼布局工廠，根據(jù)公司產(chǎn)能布局規(guī)劃，預計到2025年公司海外產(chǎn)能達到250GWh，2030年達到500GWh。

這還沒完，繼去年寧德時代與現(xiàn)代摩比斯簽署CTP技術許可與合作意向協(xié)議之后，今年5月，寧德時代與泰國Arun Plus公司達成CTP技術許可協(xié)議。除了產(chǎn)品和產(chǎn)能，寧德時代成功實現(xiàn)技術出海，這一成就具有里程碑式的意義。

從2011年創(chuàng)新至今，短短十余年時間，寧德時代是如何實現(xiàn)產(chǎn)品＋技術的雙輸出、實現(xiàn)產(chǎn)品出海的呢？

我們有必要說一說寧德時代堅持選擇材料體系創(chuàng)新和結(jié)構(gòu)創(chuàng)新兩條腿走路的技術導向路線。

如果被問及動力電池有哪幾種類型？大多數(shù)人可能會脫口而出兩種：磷酸鐵鋰和三元電池。但如果僅僅只是這兩種的話，那就小瞧寧德時代了。過去幾年，其陸續(xù)推出了三元811電池、鈉離子電池，接下來還將推出新產(chǎn)品M3P（注：不是mp3，是磷酸鹽體系的三元）。電化學的世界就像能量魔方，未知遠遠大于已知，電池材料體系創(chuàng)新永遠不會落幕。

在結(jié)構(gòu)創(chuàng)新層面，早在2019年，寧德時代首創(chuàng)無模組電池包CTP，到今年6月23日，第三代CTP——麒麟電池發(fā)布，創(chuàng)造了體積利用率突破72％的紀錄，能量密度可達255Wh／kg，不需要“堆電池”就可以輕松實現(xiàn)整車1000公里續(xù)航。除此之外，更高集成度的CTC也已經(jīng)在路上。

材料和結(jié)構(gòu)的不斷創(chuàng)新，是寧德時代時刻對產(chǎn)業(yè)的第一性保持敬畏的例證，而公司正是追求第一性，因此不斷優(yōu)化產(chǎn)品制造全鏈路，鑄就一流產(chǎn)品力。

好產(chǎn)品是“智造”出來的。通過技術團隊的自主研發(fā)，推動設備及工藝創(chuàng)新；寧德時代率先運用人工智能、圖像識別、機器學習、預測性算法和5G等新技術，打造高效智能制造系統(tǒng)。

產(chǎn)品全生命周期管理。持續(xù)研發(fā)優(yōu)化，建立研發(fā)、測試、制造、運營、售后五大數(shù)據(jù)平臺，超千億級的大數(shù)據(jù)資產(chǎn)為產(chǎn)品研發(fā)和卓越運營提供決策依據(jù)；工廠95％生產(chǎn)設備聯(lián)網(wǎng)，超過3600個質(zhì)量控制點實時監(jiān)控，建立從研發(fā)到售后全生命周期質(zhì)量追溯系統(tǒng)，實現(xiàn)產(chǎn)品全生命周期的品質(zhì)控制。

綜上，我們熟悉的寧德時代其實早已跳出傳統(tǒng)制造業(yè)固有的發(fā)展模式，從技術授權(quán)、產(chǎn)能落地、制造升級、生命周期管理等，已打通產(chǎn)品全鏈路，成為出海的尖兵。

03

隱形出海冠軍的共同底層邏輯

能造出好產(chǎn)品，在國內(nèi)銷售基本就可以包打天下。但對于全球貿(mào)易，尤其是當下環(huán)境，復制出海的難度馬上呈指數(shù)級提升。

這些代表性隱形出海冠軍，雖然行業(yè)不同、產(chǎn)品各異，成長路徑看似水到渠成，但抽絲剝繭后，我們發(fā)現(xiàn)他們的成功都有一個共性——內(nèi)外結(jié)合，在各自的領域打通全鏈路。

在內(nèi)部，隱形出海冠軍明確自己的比較優(yōu)勢在哪兒，將精力聚焦，把“專長”發(fā)揮到極致，或是營銷、或是研發(fā)、或是高端制造。這是深練內(nèi)功。

在外部，基于自身的比較優(yōu)勢，整合上下產(chǎn)業(yè)鏈路。不同的行業(yè)、不同的企業(yè)，將自己有限的精力聚焦于自己的產(chǎn)品和商業(yè)模式，對于復雜的跨境物流、稅務法律等尋求合作伙伴。也就是在自己造船的背景下，尋求產(chǎn)業(yè)鏈伙伴的護航。

為什么上述隱形出海冠軍企業(yè)一直以來都在不遺余力的打通各自的全鏈路，掌握全鏈路對于企業(yè)出海為何如此重要？

不同于滾滾歷史，在這輪出海潮中，我們遭遇了天量出口規(guī)模和逆全球化思潮的雙重重壓，而且全球市場對速度、效率和觸達，又提出了更高的要求，摸著日、德經(jīng)驗過河的方法不再奏效。

就以物流行業(yè)為例。近兩年全球疫情和各種稅改等政治地緣因素造成的物流擁塞、運費飛漲將這一沉疴完全明牌。對于跨境物流企業(yè)，如果單獨只做空運或者海運或者海外倉將面臨巨大競爭壓力。更嚴重的是，運力緊缺將導致很多出海企業(yè)困于國內(nèi)。換言之，沒有打通全鏈路的企業(yè)只能處處被動。

在風云莫測的國際競爭中，企業(yè)靠著單項優(yōu)勢不足以出圈，綜合能力的強大更加重要。這就類似男子體操全能賽，靠著單、雙桿拔尖還不足以奪冠，必須要在自由體操、跳馬、吊環(huán)等所有項目都表現(xiàn)均衡出色。

同樣對于跨境業(yè)務而言，只有打通了全鏈路的企業(yè)才可能能活下來。一旦打通了全鏈路，企業(yè)具備韌性就有了應對外界干擾和競爭的反脆弱能力，這正是四個隱形出海冠軍教給我們最寶貴的經(jīng)驗。

全球貿(mào)易的變量博弈造就當下看似穿越不了的迷霧，也醞釀著新經(jīng)濟帶來的時代機遇。錦緞始終看好中國經(jīng)濟轉(zhuǎn)型過程中，一大批企業(yè)通過開拓海外市場突破成長的天花板。而路徑選擇，是擺在每一個雄心壯志的企業(yè)家面前的新難題，有了隱形出海冠軍們try and error，后學者的路徑其實已經(jīng)相對清晰——中國新四大隱形出海冠軍的全鏈路模式將是中國企業(yè)出海的新解。

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