隨著我們持續(xù)走訪國內(nèi)主要半導(dǎo)體項目以及產(chǎn)業(yè)鏈溝通加深，我們越發(fā)認(rèn)識到由于利益主體眾多，中國半導(dǎo)體發(fā)展并不簡單的是經(jīng)濟或者信息安全問題，更多的是管理問題，是政府與企業(yè)關(guān)系的問題，是利益博弈的問題（恐也是過去日本、韓國、臺灣面對過的問題）。因此作為大陸主流半導(dǎo)體分析團隊，我們之后研究的一個主要方向?qū)@著上述主題展開，可能不會局限于投資本身。

本文重點討論的是【舉國體制下半導(dǎo)體企業(yè)自主發(fā)展路徑】，所謂舉國體制，此處語境即指政府全力扶持下，一方面半導(dǎo)體的發(fā)展離不開政府的強有力支持，但最終仍是落實到企業(yè)綜合實力上。一個以政府管理為核心，內(nèi)部人員構(gòu)成復(fù)雜的組織中，很容易出現(xiàn)無人負(fù)責(zé)，無人管理，人浮于事的狀態(tài)。

我們認(rèn)真分析了過去50年半導(dǎo)體（主要以日本、韓國、臺灣為主）歷史，采用大量數(shù)據(jù)，我們認(rèn)為掌握核心技術(shù)研發(fā)、提高成本折舊意識與完善投資決策是兩大核心要素，而背后更重要的是半導(dǎo)體的狼性文化（表現(xiàn)為敏銳的市場嗅覺、強烈的市場搶占意愿、對速度與效率的極致追求、嚴(yán)格的問責(zé)制度）。

1.      半導(dǎo)體產(chǎn)業(yè)發(fā)展需要在政府大力支持下發(fā)揮企業(yè)自發(fā)主體作用

日本與韓國“政府意志+企業(yè)投入+技術(shù)引進”的崛起歷史表明，半導(dǎo)體產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，是在政府大力支持下，企業(yè)充分發(fā)揮市場主體作用和主觀能動性的過程，缺一不可。

一方面，由于半導(dǎo)體產(chǎn)業(yè)是資本、技術(shù)密集型產(chǎn)業(yè)，需要持續(xù)不斷的巨額投入，且風(fēng)險高，周期性強，純粹以市場規(guī)律運行的公司難憑一己之力屹立不倒，因此其發(fā)展離不開政府的大力支持。

例如日本實行“官產(chǎn)學(xué)”三位一體，日本政府在1976-1979年聯(lián)合富士通、日立、三菱、NEC、東芝五大企業(yè)以及日本工業(yè)技術(shù)研究院電子綜合研究所等, 投資720億日元，設(shè)立國家性研發(fā)項目“VLSI（超大規(guī)模集成電路）計劃”。日本政府在該項目中提供了約284億日元的資金，相當(dāng)于參與計劃的5大公司每年研發(fā)費用的2-3倍。這一官產(chǎn)研相結(jié)合的項目獲得巨大成功，申請專利高達1210件，是推動日本半導(dǎo)體產(chǎn)業(yè)在上世紀(jì)70年代初到80年代中快速崛起的最重要原因之一。此外，日本還在貿(mào)易戰(zhàn)略上通過提高關(guān)稅、限制性配額、購買本土產(chǎn)品等保護本土剛起步的存儲器企業(yè)。

又譬如韓國實行“殖產(chǎn)興業(yè)”的財閥制度，從1986年至1993年實施了長達八年的“超大規(guī)模集成電路技術(shù)共同開發(fā)計劃”。1986年，韓國政府將4M DRAM作為國家重點項目投入重金研發(fā)，由韓國電子通信研究所牽頭，聯(lián)合三星、LG、現(xiàn)代和韓國6所大學(xué)進行技術(shù)攻關(guān)，三年中該項目研發(fā)費用達1.1億美金，57%投資由政府承擔(dān)。到1989年，韓國與日本企業(yè)向市場投放4M DRAM的時間差成功縮減為零，標(biāo)志其與日本的技術(shù)差距得到消除。

另一方面，半導(dǎo)體企業(yè)作為市場競爭的主體，主導(dǎo)著研發(fā)、經(jīng)營、管理，一國的半導(dǎo)體產(chǎn)業(yè)競爭力最終仍是落實到企業(yè)綜合實力上。尤其是考慮到在政府全力支持下的半導(dǎo)體項目大多具有很強的政府背景，而政府自身往往對半導(dǎo)體產(chǎn)業(yè)認(rèn)識并不到位，也不具備管理企業(yè)的經(jīng)驗和能力，同時對于后發(fā)國家來說，技術(shù)的引進往往伴隨著人才的引進，但一個以政府管理為核心，內(nèi)部人員構(gòu)成復(fù)雜的組織中，很容易出現(xiàn)無人負(fù)責(zé)，無人管理的狀態(tài)。只有民營企業(yè)全力參與管理，才能將政府的資源支持和企業(yè)的管理能力有效結(jié)合。因此，本文重點討論的即是舉國體制下的半導(dǎo)體企業(yè)的自主發(fā)展路徑。

2.      政府支持下半導(dǎo)體企業(yè)的自主發(fā)展路徑

在政府的大力支持下，企業(yè)可以在掌握核心技術(shù)研發(fā)、提高成本折舊意識與完善投資決策、培養(yǎng)狼性文化等方面發(fā)揮能動作用。

2.1.      加大研發(fā)投入，掌握核心技術(shù)自主權(quán)

擁有獨立自主的核心技術(shù)體系是半導(dǎo)體產(chǎn)業(yè)發(fā)展不可或缺的根基。

例如日本70年代依靠官產(chǎn)學(xué)一體化的VLSI項目一步步抹平與美國的技術(shù)差距，在256K DRAM時代完成了對美國的趕超，例如90年代韓國三大財閥重金投入58個研發(fā)中心和翻倍的研發(fā)費用使韓國逐步擺脫對美國的技術(shù)依賴。無一不體現(xiàn)對核心技術(shù)自主權(quán)的重視。

反觀臺灣企業(yè)，無論是以臺積電為代表的代工派還是以南亞科為代表的技術(shù)引進派，都偏向“短平快”的盈利模式。臺積電更是不斷吞并具備自主研發(fā)能力卻因行業(yè)周期陷入虧損的設(shè)計型企業(yè)，如臺灣第一家專業(yè)DRAM生產(chǎn)廠德碁半導(dǎo)體，臺灣唯一一家能夠進行DRAM產(chǎn)業(yè)技術(shù)研發(fā)的企業(yè)世界先進，以及力晶、世大等，將之全部改造成晶圓代工廠，一定程度扼殺了臺灣DRAM產(chǎn)業(yè)的自主研發(fā)能力。此外，研發(fā)費用投入不足是臺灣未能形成自主核心技術(shù)體系的另一原因。與日韓DRAM巨頭平均占營收15-20%的研發(fā)強度相比，臺灣企業(yè)研發(fā)費用占營收比例僅為6%，這與臺灣每年向歐美日支付200億新臺幣以上的技術(shù)授權(quán)費以及巨額進口設(shè)備投資而有關(guān)。

自主掌握核心技術(shù)是企業(yè)競爭力的源泉。如果日韓沒有通過政府與業(yè)界學(xué)界合作掌握技術(shù)主動權(quán)，沒有高屋建瓴地向產(chǎn)業(yè)鏈縱向拓展布局材料和設(shè)備行業(yè)，則很可能會在蕭條周期中被擊垮，一如金融危機中深陷困境的臺灣半導(dǎo)體企業(yè)。

2.2.      提高成本折舊和價格競爭意識，完善投資決策

一方面，隨著大口徑硅晶圓實現(xiàn)微細(xì)加工，半導(dǎo)體生產(chǎn)設(shè)備價格越來越高，設(shè)備折舊成為半導(dǎo)體生產(chǎn)中最重要的成本構(gòu)成。因此提高成本折舊意識尤為重要。

一個反面例子是，日本技術(shù)人員往往將技術(shù)和成本分開考慮，他們注重控制運行成本（變動成本），但對資本成本（固定折舊費用）的意識比較薄弱，認(rèn)為那是經(jīng)營而非技術(shù)的問題。比如，日本半導(dǎo)體企業(yè)在建立新的半導(dǎo)體工廠后，一定會首先將工廠里里外外徹底清掃一番，然后小心緩慢地搬入設(shè)備，等機器正常運轉(zhuǎn)，一切安置妥當(dāng)后，才開始半導(dǎo)體的生產(chǎn)，對投入資本在這段時間的折舊成本并不在乎。生產(chǎn)高性能、高價格的產(chǎn)品被視為理所當(dāng)然。

而韓國半導(dǎo)體企業(yè)的做法則截然不同，他們會在廠房剛剛建成，粗略地打掃一番后就開始安裝機器設(shè)備，讓潔凈室全天候運轉(zhuǎn)，并使用高頻的過濾器，爭分奪秒地進行產(chǎn)品的生產(chǎn)，以使投入的資本盡快發(fā)揮作用，降低單位產(chǎn)品折舊成本從而降低價格。

此外，日本半導(dǎo)體企業(yè)在購置生產(chǎn)設(shè)備時非常重視細(xì)節(jié)方面的性能，對提高成品率有近乎執(zhí)著的追求，而韓國和臺灣企業(yè)則更注重設(shè)備的吞吐量（單位時間的處理量）和稼動率。實際上，如果考慮折舊成本，只要提高了廠場設(shè)備吞吐量，即使成品率有所下降，也能降低總成本，獲得價格優(yōu)勢。

另一方面，成本折舊和價格競爭意識的強弱還會影響投資決策，進而影響企業(yè)收益。

以日本IDM企業(yè)為例，圖5反映了1975至1999年日本國內(nèi)12家半導(dǎo)體企業(yè)的設(shè)備投資總額和集成電路銷售總額的年度變化。明顯可以看出兩者存在正相關(guān)關(guān)系，銷售額增加的時候，該年度的設(shè)備投資金額也會增加；銷售額減少的時候，設(shè)備投資金額也會相應(yīng)減少。

圖6反映了同樣12家半導(dǎo)體企業(yè)折舊費用總和及集成電路銷售額總和的年度變化，兩者不時呈現(xiàn)反向變動關(guān)系，這是由于折舊費用滯后于設(shè)備投資，當(dāng)銷售額出現(xiàn)向下波動時，折舊負(fù)擔(dān)就會增加，例如1985-1986年，銷售額急劇減少，折舊費用卻因為前幾年市場景氣時增加設(shè)備投資而大幅升高，結(jié)果巨額的折舊負(fù)擔(dān)與之后的銷售額不景氣相疊加，導(dǎo)致情況更為惡劣。在景氣周期按照同銷售額成正比的關(guān)系進行設(shè)備投資，卻在非景氣周期導(dǎo)致折舊費用和銷售額成反向變動，這種情況屢屢發(fā)生，成為影響企業(yè)收益穩(wěn)定性的重要因素。

與之相反，以三星為代表的韓國企業(yè)擅長主動利用危機進行逆周期投資操作，在市場陷入蕭條周期時大規(guī)模擴產(chǎn)，利用產(chǎn)能優(yōu)勢和激烈的價格戰(zhàn)將競爭對手?jǐn)D出市場，從而在景氣周期到來前占據(jù)先機，賺取利潤?！霸绞抢щy，就越要加大投資”，三星集團前會長李健熙曾說。

20世紀(jì)80年代中期，DRAM芯片價格一路下行，在三星于1984年推出64K DRAM時，其價格已從每片4美元暴跌至每片30美分，根據(jù)三星當(dāng)時每片1.3美元的生產(chǎn)成本，每賣出一片公司就要承擔(dān)1美元虧損。然而，在英特爾黯然退出、NEC等日企紛紛大幅削減資本開支之時，三星卻逆勢而上，不僅繼續(xù)擴大產(chǎn)能，還投入開發(fā)更大容量的DRAM，至1986年底，三星半導(dǎo)體虧損達3億美元，股權(quán)資本歸零。而隨后日美于1986年簽訂第一次半導(dǎo)體協(xié)議，DRAM價格回升，三星開始扭虧為盈。

2008年金融危機時，DRAM價格暴跌九成，三星再次逆周期地將上一年利潤的118%用于產(chǎn)能擴充，向競爭對手發(fā)起更猛烈的價格戰(zhàn)，DRAM價格進一步下降，快速跌破材料成本，直接導(dǎo)致德國廠商奇夢達和日本廠商爾必達分別在2009和2012年破產(chǎn)，爾必達被美光低價收購。2011-2012年，PC等對DRAM需求拉動減弱，市場熱度再次退去，營收下滑，三星卻又一次加大投資，兩年內(nèi)資本支出均不低于170億美元，在2013年行業(yè)復(fù)蘇前占得先機，并進一步擠出競爭對手，臺灣茂德于2012年破產(chǎn)，華亞科于2015年被美光收購為全資子公司，自此業(yè)內(nèi)僅剩三星、SK海力士、美光三大玩家，其中三星和SK海力士占據(jù)75%的市場份額。

投資決策差異的背后，除了是企業(yè)不同的市場競爭態(tài)度，實際更是對經(jīng)濟周期和市場需求的長遠把握的差距，可以說，三星數(shù)次豪賭式的逆周期投資背后，是其對市場需求和競爭格局的精準(zhǔn)把握，這種狼性果敢的投資理念背后的深謀遠慮是值得借鑒的。

2.3.      培養(yǎng)銳意進取的狼性文化

狼性強調(diào)進取心和攻擊性，且不輕言失敗。體現(xiàn)在產(chǎn)業(yè)發(fā)展和企業(yè)經(jīng)營中，“野”對應(yīng)敢于開拓進取的拼搏精神，“殘”對應(yīng)不畏競爭、為達目的不惜代價的果敢決斷，“貪”對應(yīng)不斷進取、永不止步的執(zhí)著追求，“暴”對應(yīng)毫不留情地攻克一切難關(guān)的昂揚斗志。此外，狼擁有極度敏銳的嗅覺，以及群狼作戰(zhàn)的習(xí)慣，應(yīng)用于經(jīng)營管理中分別對應(yīng)市場洞察力和團隊精神。在半導(dǎo)體產(chǎn)業(yè)發(fā)展中，狼性文化表現(xiàn)為敏銳的市場嗅覺、強烈的市場擴張意愿、對速度與效率的極致追求、嚴(yán)格的問責(zé)制度。

第一，要具備敏銳的市場洞察力，時刻關(guān)注市場動態(tài)，以市場需求為技術(shù)革新的源泉。

以日本和韓國半導(dǎo)體企業(yè)的對比為例，日本半導(dǎo)體企業(yè)普遍存在過分強調(diào)品質(zhì)細(xì)節(jié)、忽視市場需求變化的問題，很多日企負(fù)責(zé)人和技術(shù)人員并不重視消費者需求，拒絕在市場信息收集上投入精力。而以三星為代表的韓國企業(yè)三星則提出競爭力要隨著時代、環(huán)境、市場變化而不斷改變。在日本企業(yè)的存儲器業(yè)務(wù)部門，專門的市場營銷人員不超過10個，并且在公司內(nèi)部地位很低，而在三星電子的相應(yīng)業(yè)務(wù)部門中，有230人為專門的市場營銷人員。 遲鈍的市場嗅覺使日本企業(yè)的市場份額被韓國迅速侵蝕，DRAM的衰敗就是其中一個典型例子。

在面向大型機的長壽命的DRAM市場上，日本企業(yè)曾大獲成功。然而，自IBM于1984年推出個人計算機后，個人計算機在市場上的地位逐漸超過了大型機。大型機對DRAM使用壽命要求高，價格昂貴，而個人計算機對DRAM壽命的要求比大型機低，并對價格要求更為嚴(yán)格。美國美光科技公司首先對此作出了反應(yīng)，以三星電子為首的韓國企業(yè)緊隨其后，各企業(yè)大量生產(chǎn)面向個人計算機的DRAM。而日本的DRAM企業(yè)卻沒有采取積極的應(yīng)對措施，日本產(chǎn)的長壽、高價的DRAM產(chǎn)品在新市場上遇冷，被美光科技和三星電子憑借壽命短但價格低廉的面向個人計算機的產(chǎn)品壓制。

從圖8可以看到，日本DRAM份額自19世紀(jì)中后期一路下滑，從巔峰時期的占比80%一路下滑至2010年的不足20%，而韓國DRAM份額則一路上升，2010年市占率接近60%，取代日本成為世界第一。

實際上，技術(shù)上的革新根植于供應(yīng)方和需求方這兩個方面的因素。隨著半導(dǎo)體行業(yè)新產(chǎn)品生命周期的不斷縮短，比起長期性的供給因素，企業(yè)技術(shù)革新更多地受到瞬息萬變的需求因素的影響。要想在激烈的競爭中立于不敗之地，嗅覺敏銳、善于捕捉、迅速反應(yīng)的“狼銳精神”不可或缺。

第二，要積極進行市場擴張。

日本半導(dǎo)體發(fā)展黃金期擁有美國和本土的廣闊市場，韓國則先有美國對其開放的國內(nèi)市場，后又挺進中國大陸市場。以SK海力士為例，1997年亞洲金融危機時，海力士以3.8億美金向京東方出售其TFT-LCD部門；2004年，海力士和意法半導(dǎo)體在無錫建12寸晶圓廠，總投資20億美元的項目獲得無錫市政府10億資助。2008年金融危機中，憑借中國市場的旺盛需求和無錫工廠的順利投產(chǎn)，海力士迅速扭虧為盈，而臺灣DRAM產(chǎn)業(yè)則從此陷入頹勢。

無獨有偶，前面提到三星的逆周期投資，實則也是基于美國和中國的龐大市場。積極擴張具有戰(zhàn)略縱深的市場，對企業(yè)分散經(jīng)營風(fēng)險、提高核心競爭力有至關(guān)重要的作用。

反觀臺灣，民進黨上臺后拒絕西進大陸，缺少大陸市場的戰(zhàn)略縱深，是其在金融危機中深陷困境的原因之一。

第三，要注重加強人員管理，提高執(zhí)行速度和經(jīng)營效率。

例如臺積電當(dāng)年為了10納米制程研發(fā)，開始實行“夜鷹計劃”，即研發(fā)部門的三班制。一名在臺積電工作十余年的研發(fā)主管提到，“臺積電的競爭力是依靠高強度的人力和時間投入建立起來的，夜鷹計劃是基于研發(fā)部門員工超時工作情況過于嚴(yán)重的現(xiàn)實提出的方案，目的是讓研發(fā)部門的工時合理化和制度化，通過日夜班接力完成工作。”

例如韓國人癡迷速度。1983年，三星開始投資半導(dǎo)體產(chǎn)業(yè)，并在當(dāng)年就完成了VLSI（超大規(guī)模集成電路）量產(chǎn)工廠的建設(shè)，成功實現(xiàn)完全自主生產(chǎn)、組裝和檢驗的64K DRAM，將韓國半導(dǎo)體技術(shù)與美國、日本之間的差距由10年以上縮短到2-3年。

《三星的60年歷史》中記錄：“半導(dǎo)體工廠需要生產(chǎn)滿足以微米為單位的超精密產(chǎn)品的要求，而這樣的工廠是第一次建立，并且必須保證高生產(chǎn)收益率，工程的要求可謂十分嚴(yán)苛?！碑?dāng)時三星員工在酷寒的條件下進行24小時全天候無休假的高強度施工，僅花了6個月就全線竣工，所花時間大概為業(yè)內(nèi)平均的三分之一。進口設(shè)備運到新造的硅片流水線時，項目人員發(fā)現(xiàn)高速公路到流水線的路沒有鋪好，幾個小時后便完成了路面的鋪設(shè)。1989年——距離韓國正式進軍半導(dǎo)體產(chǎn)業(yè)僅6年，三星便成功量產(chǎn)4M DRAM，與日本企業(yè)幾乎同時投放市場。

三星速度不僅僅體現(xiàn)在建設(shè)上，也體現(xiàn)在項目技術(shù)研發(fā)上，由于李健熙不惜把研發(fā)預(yù)算翻倍，并聘用最好的軟件工程師，三星往往能把研發(fā)時間縮短為日本企業(yè)的一半甚至更多，例如三星僅用3個月就推出了Galaxy S3，而普通智能手機研發(fā)的時間一般需要一年。

在技術(shù)變革日新月異的半導(dǎo)體行業(yè)，速度是生存的硬道理，只有更快跟強，才能在市場角逐中掌握主動權(quán)。

第四，應(yīng)建立賞罰嚴(yán)明的考核體系。

半導(dǎo)體產(chǎn)業(yè)為技術(shù)密集型產(chǎn)業(yè)，對產(chǎn)品質(zhì)量要求高，加上半導(dǎo)體企業(yè)大多擁有國有背景，建立賞罰分明的機制尤其重要。

例如三星集團各公司CEO的年薪中，基本工資只占25%，另外75%根據(jù)公司股價漲幅、收益指標(biāo)經(jīng)濟附加值、既定目標(biāo)完成率來決定，研發(fā)實力、市場營銷等長期競爭力指標(biāo)也是重要評判標(biāo)準(zhǔn)，普通員工亦然，薪水中60%為基本薪酬，剩余部分取決于業(yè)績。“根據(jù)能力高低分等級，根據(jù)努力程度給獎賞”的原則是三星電子具備世界級競爭力的重要原因。與獎勵相對，一旦出現(xiàn)問題則要進行徹底問責(zé)，例如一旦被發(fā)現(xiàn)收受賄賂或產(chǎn)品出現(xiàn)重大疏漏，無論職位高低一律革職開除，絕無例外；一旦連續(xù)三次以上出現(xiàn)業(yè)績萎靡的情況，則會從晉升名單里永久除名。

3.      對國內(nèi)半導(dǎo)體產(chǎn)業(yè)的啟示

經(jīng)過第二部分的討論，不難看出，在半導(dǎo)體產(chǎn)業(yè)發(fā)展進程中，狼性模式較佛系模式而言更有優(yōu)勢?；诖?，對國內(nèi)半導(dǎo)體產(chǎn)業(yè)發(fā)展提出如下建議。

一方面，政府應(yīng)始終發(fā)揮推手作用，持續(xù)提供資金和配套政策支持，引導(dǎo)官方、業(yè)界、學(xué)術(shù)界資源整合配置。從歷史上看，全球半導(dǎo)體市場從來不是一個完全競爭的市場（源自PCAST呈給總統(tǒng)的《確保美國半導(dǎo)體領(lǐng)導(dǎo)地位》原文），發(fā)展半導(dǎo)體必須要借助“有形的手”的力量。具體而言，可以采取以下舉措：

（1）對內(nèi)繼續(xù)實施02專項等國家科技重大專項，引導(dǎo)產(chǎn)業(yè)界與學(xué)術(shù)界分工合作，分別進行半導(dǎo)體產(chǎn)業(yè)的短期、中期、長期戰(zhàn)略布局。對外通過經(jīng)費補助、稅收優(yōu)惠吸引國際領(lǐng)軍企業(yè)、研究所設(shè)立在華研發(fā)中心，同時針對設(shè)計、制造、封裝等不同環(huán)節(jié)考慮其與國內(nèi)企業(yè)的合作問題以及進入大陸的條件；

（2）對半導(dǎo)體企業(yè)員工給予普適性的個稅優(yōu)惠，對于現(xiàn)有高管和核心技術(shù)人員可根據(jù)技術(shù)研發(fā)進度和公司業(yè)績等指標(biāo)的完成情況給予獎勵；對海外引進的高端人才提供政府補貼、股份退出所得稅減免等優(yōu)惠措施，為其家屬提供優(yōu)質(zhì)教育、醫(yī)療、養(yǎng)老資源；

（3）完善半導(dǎo)體相關(guān)基礎(chǔ)學(xué)科建設(shè)，擴大微電子專業(yè)招生名額，完善學(xué)科設(shè)置與培養(yǎng)方案，對重點院校的科研經(jīng)費和教職工待遇給予重點傾斜，增設(shè)適應(yīng)產(chǎn)業(yè)需求的實用類課程，鼓勵學(xué)生到業(yè)界實習(xí)，并鼓勵業(yè)內(nèi)龍頭企業(yè)與科研院校進行共同人才培養(yǎng)。

另一方面，半導(dǎo)體企業(yè)作為市場主體，應(yīng)在市場營銷、技術(shù)研發(fā)、固定資產(chǎn)投資、內(nèi)部經(jīng)營管理、外部市場開拓方面充分發(fā)揮自身能動性。具體而言，可以采取以下措施：

（1）堅持對核心技術(shù)體系的自主掌握，對內(nèi)加大研發(fā)費用占銷售收入比例，保證研發(fā)強度，對外積極引進技術(shù)研發(fā)等相關(guān)崗位的海內(nèi)外高端人才，給予其具有國際競爭力的薪資；

（2）為技術(shù)部門配備專門的產(chǎn)品企劃和市場營銷部門，持續(xù)關(guān)注市場結(jié)構(gòu)（產(chǎn)品類別與形態(tài)、企業(yè)產(chǎn)品線與項目、市場規(guī)模影響因素）、市場與產(chǎn)品的演變（產(chǎn)品生命周期及對應(yīng)的利潤率與銷售量）、行業(yè)力量（現(xiàn)有競爭者、新進入者、間接競爭者、供應(yīng)商、客戶）、環(huán)境因素（政治、經(jīng)濟、社會文化、技術(shù)、法律法規(guī)、物理環(huán)境），密切留意市場動態(tài)，基于市場需求進行及時的技術(shù)革新；

（3）在保證合理質(zhì)量的前提下加強成本控制意識，尤其是固定資產(chǎn)折舊控制，提高設(shè)備投產(chǎn)效率，在良品率與稼動率之間尋求合理平衡；

（4）改進投資理念，在進行投資決策時除了考慮短期投入產(chǎn)出比，還應(yīng)在一個相對長的時間線上引入對產(chǎn)業(yè)運行周期、市場競爭格局、潛在未開發(fā)市場、企業(yè)對該投資結(jié)果的承受能力的思考；

（5）提高經(jīng)營效率和執(zhí)行速度，通過薪酬激勵等激發(fā)員工工作積極性，提高工作效率，完善ERP系統(tǒng)（對各部門分別手機的數(shù)據(jù)進行統(tǒng)一管理和運用的系統(tǒng)），通過無中斷、低損耗的商業(yè)流程，使訂貨、生產(chǎn)、銷售、庫存、物流、會計及人事等所有部門實現(xiàn)有機統(tǒng)合，降低總部與分支機構(gòu)間從決策下達到貫徹執(zhí)行所需時間，向低費用、高效率的經(jīng)營模式邁進；

（6）通過產(chǎn)品輸出、對外直接投資、兼并收購等手段積極擴張海內(nèi)外市場，進入重要客戶供應(yīng)鏈，提高市場占有率，分散經(jīng)營風(fēng)險；

（7）獎勵市場化的激勵機制和嚴(yán)格的問責(zé)制度，以企業(yè)股價、年度業(yè)績、研發(fā)成果等作為績效考評指標(biāo)，為優(yōu)秀的員工建立暢通的晉升渠道，同時建立嚴(yán)明的責(zé)任追究機制，對產(chǎn)品質(zhì)量事故等問題徹底追責(zé)到個人。