導(dǎo)語

　　Introduction

　　豐田汽車在訃告中表示，將永遠銘記豐田章一郎在汽車工業(yè)領(lǐng)域的貢獻和成就，中國汽車圈也同樣不會忘記他對中國汽車產(chǎn)業(yè)的助力。

　　作者丨樊舒琪

　　責(zé)編丨李思佳

　　編輯丨朱錦斌

　　爽朗的笑容是豐田章一郎最亮眼的名片之一。

　　但比他的笑容更具魅力的，是他經(jīng)歷與性格間的巨大反差。

　　豐田章一郎出生后不久，日本發(fā)動法西斯戰(zhàn)爭，日本國內(nèi)民生日漸凋敝。戰(zhàn)后，日本陷入“道奇蕭條”，豐田瀕臨破產(chǎn)，創(chuàng)始人豐田喜一郎一度想到了自殺。

　　然而，盡管戰(zhàn)爭、動蕩幾乎貫穿了豐田章一郎的整個青少年時期，他卻養(yǎng)成了謙和、敦厚的性格，這實在是很難得的。

　　豐田章一郎的另一大特點是愛汽車，并在汽車領(lǐng)域內(nèi)搞出了不小的名堂。

　　日前，某行業(yè)人士說：“說章一郎先生是過往半世紀最佳汽車人，應(yīng)該是沒有太大爭議的。一個人，三代接力與傳承，半個世紀，造就豐田汽車的偉大與輝煌，成就包括汽車工業(yè)在內(nèi)的制造業(yè)的現(xiàn)代化進程。能夠超越他的，應(yīng)該只有馬斯克了。”這不失為一段中肯的評價。

　　走向全球市場，推動整體增長

　　正如馬斯克是特斯拉的靈魂人物，豐田章一郎也是豐田汽車的一面旗幟。

　　1982年，豐田汽車的重擔(dān)落到了豐田章一郎肩上，有人形容這位掌舵人“為人樸實，不喜歡張揚”，但“極具智慧，很清楚自己的職責(zé)，并認真踏實地履行”。

　　豐田章一郎的職責(zé)是什么？是帶領(lǐng)豐田汽車走向全球市場。

　　這還得從豐田章一郎的父親豐田喜一郎說起。

　　豐田喜一郎還是社長時，曾為豐田集團定下年產(chǎn)20萬輛的目標(biāo)，這個目標(biāo)驚得所有豐田人啞口無言，因為日本市場太小，市場份額又被美國占去不少，怎么看也消化不了20萬輛的產(chǎn)能。

　　的確，日本的市場太小，容不下豐田家族的雄心，因此他們將目光投向了廣闊的全球市場。

　　要想攻克全球市場，對美國的投入是關(guān)鍵一步。

　　1983年，豐田與通用攜手在加州弗里蒙特建立合資公司New United Motor Manufacturing Inc （簡稱NUMMI） ，次年，第一輛美國本土生產(chǎn)的豐田汽車問世，豐田的全球擴張進程拉開了序幕。

　　4年后，肯塔基州的喬治敦，豐田在美國首家獨資工廠投產(chǎn)，直到現(xiàn)在，那里仍是豐田汽車在美最大的工廠，去年為豐田貢獻了44.51萬輛產(chǎn)量。

　　北美這第一批工廠推動了豐田在美國市場的爆發(fā)。

　　在豐田章一郎掌舵之初，美國只有進口豐田汽車，而1992年他卸任時，豐田汽車的美國本土生產(chǎn)率已達40％，在美國的銷量也實現(xiàn)了49％的增長。

　　拿下美國市場后，豐田章一郎把工廠開到歐洲、中國以及非洲，至此，豐田汽車全球銷量飆升。1981年，豐田章一郎擔(dān)任社長前，豐田汽車全球銷量為330萬輛，1992年他離任時，這一數(shù)據(jù)已變成460萬輛。

　　前人栽樹，后人乘涼，豐田章一郎的長遠戰(zhàn)略部署在他卸任多年后，仍蔭庇著豐田集團。

　　2022年豐田汽車全球銷量達1050萬輛，不僅以壓倒性的優(yōu)勢戰(zhàn)勝了對手大眾，更連續(xù)三年蟬聯(lián)全球銷冠。

　　可豐田汽車的問題明明很突出，比如面對新能源車的巨浪，豐田汽車的應(yīng)對姿態(tài)傲慢而保守，再比如雷克薩斯與豐田埃爾法的碰撞丑聞，之所以豐田仍盤踞在銷管的寶座上，一定意義上，要歸功于豐田章一郎為豐田汽車筑起的長城。

　　不過，這些都是后話了，言歸正傳，豐田章一郎的全球擴張之路并不一帆風(fēng)順。

　　以質(zhì)量為杠桿，撬動單點突破

　　豐田汽車在美國的第一款進口車型是“皇冠”，但因為動力不足，不適合美國路況，這款車初到美國便鎩羽而歸。這倒將豐田章一郎的好勝心激發(fā)了出來，再加上豐田汽車已在中低端賽道窩了太久，是時候去高端車賽道玩玩了，因而他決心打造出一款能在精度上超過梅賽德斯－奔馳和寶馬的產(chǎn)品。

　　于是，豐田章一郎最珍貴的“遺產(chǎn)”雷克薩斯誕生了。

　　雷克薩斯敢向德國豪華品牌發(fā)起挑戰(zhàn)的底氣是豐田汽車對質(zhì)量的堅守。

　　豐田汽車的員工大約永遠不會忘記：

　　一個與往常一樣枯燥的工作日，這位豐田一把手親自來到工廠視察，當(dāng)走到一輛新車面前時，西裝革履的豐田章一郎在新車前就地一趴，然后鉆到車底，查看新車的組裝質(zhì)量，那一刻所有在場工作人員的呼吸停止了，心中忐忑有之，驚訝亦有之。

　　而當(dāng)豐田章一郎從車底爬出，揮著滿是油泥的手向車間技術(shù)人員嚴肅指出他發(fā)現(xiàn)的問題時，所有人心中只剩下了對這位社長的敬服。

　　這就是豐田章一男對質(zhì)量的態(tài)度，也是比彼時豐田集團對質(zhì)量的態(tài)度。

　　據(jù)豐田章一男后來回憶，在造雷克薩斯時，“我們要求的精度超過了當(dāng)時機床的極限，生產(chǎn)技術(shù)方面也說這是不可能達到的?！?/p>

　　但豐田章一郎難道是知難而退的人？當(dāng)然不。

　　“我們加強了部門以外的合作，審查了我們工具的精度，一個接一個地解決問題。通過在大規(guī)模生產(chǎn)線上使用機器人，我們可以在對接裝配的精度上超過梅賽德斯－奔馳和寶馬。它們都是手動處理的。這項實踐挑戰(zhàn)了制造業(yè)的規(guī)范。”

　　識別三日當(dāng)刮目相看，當(dāng)1989年豐田汽車攜LS 400重回美國人視野時，穩(wěn)重、豪華、精細、高檔、比同級奔馳便宜30％的雷克薩斯，很快俘獲了美國人的心，經(jīng)過10年發(fā)展，雷克薩斯成功取代奔馳、寶馬，成了美國銷量最高的高端車。

　　但逆襲的豐田汽車并沒有帶著“報復(fù)”的快意審視美國，反而很感激美國曾將皇冠拒之門外，因為“它讓我們意識到質(zhì)量的重要性”。

　　但事實上，豐田章一郎對質(zhì)量重要性的認知在他還不是社長時便建立了，美國只是讓他更深刻認識到這一點。

　　上世紀60年代，豐田集團實施了套全新的 “全面質(zhì)量控制”系統(tǒng)，這一系統(tǒng)以美國教授威廉·戴明 （William Deming）的理念為基石，豐田章一郎正是落實這套系統(tǒng)的高管之一。

　　“這個項目改變了豐田的企業(yè)文化?！必S田章一郎在回憶錄中寫道，而這個項目的實施者之一豐田章一郎，在鞏固公司“可靠汽車制造商”這一品牌形象的過程中也功不可沒。

　　中國汽車產(chǎn)業(yè)的引路人

　　說了這么多，你以為這就是豐田章一郎的全部成就嗎？

　　如果只是這樣，他或許還不足以得到眾多國內(nèi)汽車人的尊敬。

　　對中國汽車人來說，他最值得尊敬之處也許正在于他對中國的尊重。

　　“我與中國有緣。”豐田章一郎曾表示。

　　那么他與中國的緣分是從什么時候開始的呢？

　　我們目前能知道的答案是1992年，那一年，時任天津市市長的聶璧初率團訪問日本，考察豐田公司，順便邀請豐田章一郎到天津建廠。

　　2000年，在豐田章一郎的全力推動下，豐田聯(lián)手一汽正式進入中國市場，總部落戶天津，兩年后，天津工廠建成，又過了兩年，豐田在中國的另一家合資公司廣汽豐田成立，總部位于廣州。

　　此后，豐田章一郎開始頻頻訪問中國，并先后8次視察天津工廠：2002年7月一次，2004年5月一次，2005年4月一次，2007年3月一次，2007年7月一次，2010年4月一次，2016年3月一次，2018年3月是最后一次，在他這一次視察天津工廠時，豐田章一郎感慨頗多：

　　“中國是最大的汽車市場，比以前進步很大，中國有這么好的發(fā)展，祝賀大家！豐田將會生產(chǎn)更多受歡迎、好賣的車，請大家有信心！”

　　他還說過：“中國的發(fā)展速度令人驚嘆，希望能更加努力追趕上大家的步伐。從這個角度來說，中國對我來說仍然最重要?！?/p>

　　可中國這令人驚嘆的發(fā)展速度實則得益于豐田章一郎，至少在某種程度上是這樣。

　　直到今天，許多人都認同哈恩是中國汽車產(chǎn)業(yè)的老師，其實豐田章一郎亦可算得中國汽車產(chǎn)業(yè)的引路人，這不僅因為他一手促成了兩大豐田合資公司在中國的落地，也因為他曾派大量技術(shù)專家和管理專家來到中國，為我國零部件合資企業(yè)傳授生產(chǎn)技術(shù)和管理模式。

　　此外，他還為中國引來了一批汽車配套企業(yè)。

　　1993年，豐田在北京成立豐田汽車（中國）有限公司，據(jù)統(tǒng)計，這以后共有25家豐田汽車零部件工廠在華北、華中等地先后落地；一汽豐田落戶天津的三年內(nèi)，日本愛信、東海理化等40多家豐田汽車配套企業(yè)涌入天津，不少韓國汽車配套企業(yè)也被吸引了來。

　　這些企業(yè)來到中國，一方面形成競爭機，制倒逼國內(nèi)原有汽車配套企業(yè)自我迭代，另一方面也為中國創(chuàng)造了許多就業(yè)崗位。

　　豐田汽車在訃告中表示，將永遠銘記豐田章一郎在汽車工業(yè)領(lǐng)域的貢獻和成就，中國汽車圈也同樣不會忘記他對中國汽車產(chǎn)業(yè)的助力。

　　如今，斯人已逝，豐田汽車的新歷史理當(dāng)尤繼任者譜寫，可惜當(dāng)我們凝視豐田汽車近年來的光景時，或多或少會感到遺憾。如前所述，新時代下豐田大象轉(zhuǎn)身的艱難笨拙姿態(tài)、一系列質(zhì)量丑聞為豐田質(zhì)量做下的注腳，似乎都在告訴人們：

　　豐田不是當(dāng)年那個豐田了。

　　縱觀豐田章一郎與接班人豐田章男這兩任社長在位期間的種種作為，正應(yīng)證了美國人類學(xué)家魯思·本尼迪克特在《菊與刀》一書種總結(jié)的，好戰(zhàn)而祥和，黷武而好美，傲慢而尚禮，呆板而善變，馴服而倔強，忠貞而叛逆，勇敢而懦弱，保守而喜新，這幾組截然對立的性格在日本的國民性中和諧地矛盾著。

　　比如那個屢屢diss電動車的豐田章男主動退位，將轉(zhuǎn)型的大旗遞給了佐藤恒治。

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