高瓴投資百麗國(guó)際背后的故事

　　1、結(jié)緣

　　百麗國(guó)際是誰(shuí)？

　　對(duì)港股有了解的朋友可能知道，2007年-2017年，百麗國(guó)際是一個(gè)在香港上市的藍(lán)籌股，而且是恒生指數(shù)的成分股，市值曾經(jīng)達(dá)到1400億港幣。

　　2016年、2017年時(shí)，百麗擁有2萬(wàn)家直營(yíng)門(mén)店，10萬(wàn)名員工，其中8萬(wàn)名店員。

　　可以說(shuō)，百麗國(guó)際一直是中國(guó)零售業(yè)的傳奇。它的主營(yíng)業(yè)務(wù)是女鞋，一年可以賣(mài)出幾千萬(wàn)雙；另外一個(gè)業(yè)務(wù)板塊是做運(yùn)動(dòng)品牌的代理，叫“滔搏運(yùn)動(dòng)”，是全球最大的阿迪達(dá)斯代理商，全球第二大、中國(guó)第一大耐克代理商。

　　到2017年中，百麗國(guó)際的女鞋業(yè)務(wù)已經(jīng)十幾個(gè)季度同比下滑，外界紛紛評(píng)“一代鞋王沒(méi)落了”。

　　2017年7月，百麗選擇私有化，成就了當(dāng)時(shí)港交所歷史上最大規(guī)模的私有化交易，高瓴成了大股東。

　　其實(shí)在當(dāng)時(shí)，很多業(yè)內(nèi)人士都不看好這個(gè)交易。但過(guò)了三年，大家的想法似乎有轉(zhuǎn)變，尤其是在百麗國(guó)際挺過(guò)了去年疫情的考驗(yàn)之后。

　　2019年10月，百麗國(guó)際旗下的滔搏分拆上市，現(xiàn)在市值已經(jīng)達(dá)到700多億港幣，不僅收獲了市場(chǎng)認(rèn)可，收入增長(zhǎng)和利潤(rùn)也非常好。百麗國(guó)際的女鞋業(yè)務(wù)也有了明顯的起色。在競(jìng)爭(zhēng)激烈的電商市場(chǎng)，百麗國(guó)際在2018年至2020年連續(xù)三年的雙十一女鞋品類(lèi)里，都是當(dāng)之無(wú)愧的第一，同比增長(zhǎng)40%。而且，除了線上增長(zhǎng)以外，線下的增長(zhǎng)也比較可觀。

　　面對(duì)紛繁復(fù)雜的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)格局，百麗國(guó)際也更有信心了。甚至在2020年疫情這樣的大考驗(yàn)中，滔搏加百麗國(guó)際共近2萬(wàn)家門(mén)店不僅沒(méi)有被壓垮，反而創(chuàng)下了過(guò)去5年的收入新高。

　　2、理解

　　百麗國(guó)際所在的市場(chǎng)，狹義來(lái)講可以說(shuō)是鞋服市場(chǎng)，廣義來(lái)說(shuō)也可以叫時(shí)尚市場(chǎng)。

　　對(duì)于這個(gè)市場(chǎng)，我的理解主要有三點(diǎn)：

　　用戶(hù)口味變化快

　　第一點(diǎn)，從輕奢開(kāi)始往下，所有的鞋服或時(shí)尚品牌都面臨一個(gè)巨大的挑戰(zhàn)——用戶(hù)口味變化太快，尤其是支撐起了消費(fèi)品市場(chǎng)最重要的女性用戶(hù)。其變化之快，很多時(shí)候甚至不可預(yù)期。眾所周知，阿迪達(dá)斯、耐克的市場(chǎng)品牌能力很強(qiáng)，但如果某一季它們沒(méi)有推出很好的款式，對(duì)不起，用戶(hù)也還是不會(huì)下單。

　　庫(kù)存周轉(zhuǎn)難題

　　第二點(diǎn)，企業(yè)存在庫(kù)存周轉(zhuǎn)難題。首先每個(gè)人身材不一、尺碼存在很大差別。如果是衣服，基本只要有4個(gè)尺碼就可以開(kāi)賣(mài)了，但鞋子不行。女鞋要從32一直到40碼甚至更大碼都有，才能開(kāi)賣(mài)；其次，鞋服都要試穿，如果說(shuō)衣服要求厘米級(jí)的合身，那么鞋子要求的就是毫米級(jí)的合適。

　　這么多的SKU、這么多的碼數(shù)，對(duì)于商家管理庫(kù)存來(lái)講就是一個(gè)巨大挑戰(zhàn)，更不要說(shuō)售賣(mài)中可能還會(huì)出現(xiàn)滯銷(xiāo)品的問(wèn)題。經(jīng)常出現(xiàn)的一種情況是，好賣(mài)的貨庫(kù)存不夠，不好賣(mài)的貨庫(kù)存一大堆；好不容易補(bǔ)了一批好賣(mài)的貨，結(jié)果到季末一看，又成了滯銷(xiāo)品。

　　生意模式非常有挑戰(zhàn)

　　第三點(diǎn)，必須承認(rèn)，這是一個(gè)非常有挑戰(zhàn)的生意模式。在這一行，能真正做好、做出品牌知名度的，都非常厲害。從世界范圍來(lái)看，Zara、優(yōu)衣庫(kù)是值得研究的典型模式。以Zara為例，天下武功唯快不破，在用戶(hù)口味變化迅速甚至難以做出預(yù)測(cè)的情況下，以快打快。為了快，Zara把供應(yīng)鏈放在歐洲，以供應(yīng)鏈快速反應(yīng)迭代來(lái)抵消掉對(duì)每一季商品的預(yù)期偏差，本質(zhì)上是以靠賣(mài)貨來(lái)補(bǔ)單的模式對(duì)庫(kù)存進(jìn)行調(diào)整。

　　3、觀察

　　百麗國(guó)際女鞋業(yè)務(wù)不振的時(shí)候，“百麗國(guó)際退市”“鞋王落幕”“跌落神壇”“下落的飛刀”的報(bào)道滿(mǎn)天飛，看上去都要把我們壓死了。

　　當(dāng)然，那時(shí)候也有很多人同情高瓴，覺(jué)得我們?cè)诮语w刀。還有人問(wèn)我們，百麗國(guó)際連續(xù)十幾個(gè)季度的業(yè)務(wù)下滑你們還敢去接？你們都沒(méi)做過(guò)這個(gè)，怎么能行？

　　我現(xiàn)在來(lái)講一講，為什么我們能行。

　　第一，百麗國(guó)際的企業(yè)家有偉大格局。

　　1）創(chuàng)業(yè)第一天起就堅(jiān)持做自有品牌

　　從第一天起，管理層就明確要做自有品牌。上世紀(jì)90年代初，中國(guó)商貿(mào)一般都是“三來(lái)一補(bǔ)”，即來(lái)料加工、來(lái)件裝配、來(lái)樣加工和補(bǔ)償貿(mào)易。那時(shí)候幾乎沒(méi)人相信，中國(guó)人能夠做出自己的品牌。但百麗國(guó)際高管層堅(jiān)信、堅(jiān)持自主品牌的理念。所以到目前為止，百麗國(guó)際旗下絕大多數(shù)都是自有品牌，甚至自有生產(chǎn)，不做OEM代工業(yè)務(wù)。

　　2）轉(zhuǎn)變成直營(yíng)模式

　　2000年前后，管理層做了一個(gè)很重要的決定：直接觸達(dá)用戶(hù)、擁有用戶(hù)。通常情況下，做了自主品牌后，就會(huì)有代理商壓貨、渠道商賣(mài)貨，很多企業(yè)的品牌也都是如此做起來(lái)的，百麗國(guó)際初期也是。但后來(lái)，百麗國(guó)際高層認(rèn)識(shí)到，這樣的模式還是與用戶(hù)隔了一層。

　　怎么辦呢？百麗國(guó)際兩手同時(shí)操作：一方面，收購(gòu)原來(lái)的大代理商，直接將其變成自己的合作伙伴；另一方面，派自己的人深入某個(gè)區(qū)域，建立真正的大區(qū)模式。最終，百麗就這樣形成了一個(gè)近2萬(wàn)家直營(yíng)店的完全直營(yíng)體系。在世界范圍內(nèi)都罕見(jiàn)。

　　3）在女鞋業(yè)務(wù)增長(zhǎng)很好的時(shí)候做了滔搏

　　2003年、2004年時(shí)，女鞋的增長(zhǎng)很好，于是就開(kāi)始做起了滔搏。百麗國(guó)際并不是最早做耐克、阿迪達(dá)斯代理的，但后來(lái)居上，第二年就做到了第一并保持至今。在這個(gè)過(guò)程中，還跟耐克等一起創(chuàng)新了很多大店，探索了很多中國(guó)市場(chǎng)獨(dú)有的模式。

　　4）私有化

　　私有化是我認(rèn)為更重要的一點(diǎn)。首先，在2017年跟我們一起把公司進(jìn)行私有化，管理層肩負(fù)了很大的責(zé)任重?fù)?dān)，需要不斷思考怎么能夠給十多萬(wàn)員工一個(gè)更好的出路，怎么能讓企業(yè)往前再走一步。

　　第二，如果是中大型企業(yè)，有一個(gè)持續(xù)學(xué)習(xí)和進(jìn)步的團(tuán)隊(duì)很重要。這個(gè)團(tuán)隊(duì)，需要在你很多想法明確后，迅速執(zhí)行，而且是夜以繼日地執(zhí)行。因?yàn)闀r(shí)尚銷(xiāo)售這一塊，每天都在賣(mài)貨、訂貨、調(diào)整庫(kù)存，所以必須要有一個(gè)能打仗的團(tuán)隊(duì)。

　　第三，2015年至2017年，有一個(gè)思潮——大家都認(rèn)為直營(yíng)店太重了，是個(gè)包袱。那時(shí)大家天天優(yōu)化的目的是想把員工減少，降低成本。但我們看到的是另外一點(diǎn)：在那個(gè)時(shí)間點(diǎn)，企業(yè)有機(jī)會(huì)跟最終端的客戶(hù)建立很多聯(lián)系。

　　為什么高瓴能看到這一點(diǎn)？因?yàn)楦哧餐顿Y的不止這一個(gè)行業(yè)，還有互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)等。

　　如果你有印象，就知道那時(shí)候很多互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)都在做地推，那么多的成本在線下跑，相當(dāng)于我們有幾萬(wàn)員工在線下，并且我們每個(gè)月員工都掙錢(qián)，人家的每個(gè)員工都要補(bǔ)貼。

　　做線下，最重要的是有機(jī)會(huì)跟用戶(hù)聊天、做推薦，然后再帶到社群上面。當(dāng)然，現(xiàn)在從頭開(kāi)始重建是不可能的了，因?yàn)槟莻€(gè)時(shí)間點(diǎn)已經(jīng)過(guò)去了。

　　第四，直營(yíng)之后，要做供應(yīng)鏈的快反。2000年初，百麗國(guó)際就已經(jīng)完成了這件事，所以它才能夠在2015年至2017年那么痛苦的業(yè)務(wù)同比下滑的狀態(tài)下，現(xiàn)金流控制得依然非常好。

　　可能很多企業(yè)會(huì)只看損益表，關(guān)注虧損。有被損益表壓死的嗎？有，但是不多，很多企業(yè)是被資產(chǎn)負(fù)債表壓死的。

　　4、牽手

　　2015年時(shí)，其實(shí)去“求親”的人不少，但百麗國(guó)際管理層為什么最終選擇高瓴？有三點(diǎn)原因：真懂、真能、真心。具體來(lái)說(shuō)：

　　其一，高瓴“真懂”，對(duì)新趨勢(shì)和百麗國(guó)際這樣的傳統(tǒng)企業(yè)有著深度理解。

　　像百麗國(guó)際這樣伴隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)高速成長(zhǎng)起來(lái)的大型企業(yè)，能力是非常厲害的。但為什么過(guò)去五到十年里總覺(jué)得它們受到了很大挑戰(zhàn)呢？我認(rèn)為，他們最重要的挑戰(zhàn)實(shí)際上是人才的挑戰(zhàn)。

　　因?yàn)樽钅贻p、最有活力、最有創(chuàng)新精神的年輕人都去了互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，并且這是一個(gè)正循環(huán)——年輕人去了互聯(lián)網(wǎng)公司，企業(yè)發(fā)展得更好，就又吸引了更多的年輕人去它們那里，于是就沒(méi)什么年輕血液去傳統(tǒng)企業(yè)了。

　　為什么直接面對(duì)消費(fèi)者在2017年、2018年之后如此重要呢？有人可能會(huì)說(shuō)，這一條在2011年也很重要。沒(méi)錯(cuò)，但那時(shí)候沒(méi)有微信，沒(méi)有現(xiàn)在講的私域流量，也就是說(shuō)，那時(shí)候缺乏能無(wú)成本地反復(fù)喚醒用戶(hù)的手段。有一堆電話(huà)號(hào)碼沒(méi)用，打電話(huà)要花錢(qián)，而且喚醒率極低，不是私域流量運(yùn)營(yíng)。

　　其二，真能幫上忙。

　　2014年、2015年我們就一直在布局，到現(xiàn)在高瓴已經(jīng)有200人的軟件和數(shù)據(jù)團(tuán)隊(duì)。所以，高瓴不是一個(gè)傳統(tǒng)的投資公司，我們是真的想幫助企業(yè)來(lái)做轉(zhuǎn)型。

　　其三，有投入的決心。

　　我們?cè)谧龊芏嗍虑闀r(shí)，都追求跟管理層、股東們的利益達(dá)成一致。我們看重持續(xù)經(jīng)營(yíng)，對(duì)大型企業(yè)心存敬畏。

　　總體來(lái)說(shuō)，在我看來(lái)，是我們通過(guò)真懂、真能、真心，打動(dòng)了百麗國(guó)際的管理層、董事會(huì)，才一起攜手，順利地完成這件事。

　　02

　　高瓴深度賦能方法論

　　1、高瓴進(jìn)入百麗國(guó)際后面臨的挑戰(zhàn)

　　2017年8月，對(duì)百麗國(guó)際完成私有化之后，我就去做了百麗國(guó)際的執(zhí)行董事，主要負(fù)責(zé)百麗國(guó)際的戰(zhàn)略，比如數(shù)字化轉(zhuǎn)型，后來(lái)也負(fù)責(zé)電商，直接管理電商和技術(shù)團(tuán)隊(duì)。

　　在那個(gè)時(shí)間點(diǎn)，我遇到了很多問(wèn)題。

　　士氣問(wèn)題

　　第一個(gè)，士氣問(wèn)題。一個(gè)曾經(jīng)輝煌過(guò)的企業(yè)，遇到了困難，它不是沒(méi)有努力過(guò)，它其實(shí)努力了很多次，而且有豐富的資源，有很多咨詢(xún)公司、很多人都幫過(guò)它，但它還是沒(méi)有逆轉(zhuǎn)，所以整個(gè)員工體系都存在著很大的士氣挑戰(zhàn)。

　　認(rèn)知問(wèn)題

　　第二個(gè)，認(rèn)知問(wèn)題。大型企業(yè)有太多的資源，有太多的咨詢(xún)公司提出各種意見(jiàn)建議。A講的對(duì)、B講的也對(duì)，到企業(yè)這里就很難做選擇。如果不做選擇，就順著慣性運(yùn)轉(zhuǎn)，公司也能繼續(xù)做著，但慢慢會(huì)失去一些方向感。

　　戰(zhàn)略問(wèn)題

　　第三個(gè)，戰(zhàn)略問(wèn)題。戰(zhàn)略我們已經(jīng)確定了，要做數(shù)字化轉(zhuǎn)型。但是怎么做？不知道。這個(gè)任務(wù)就交由我來(lái)干。我制定了一個(gè)百日計(jì)劃，主要做三點(diǎn)：

　　1）了解百麗國(guó)際組織機(jī)構(gòu)、高管、基層，也讓百麗國(guó)際的人了解高瓴

      我花了兩個(gè)月的時(shí)間，實(shí)地考察了8個(gè)大區(qū)，巡店見(jiàn)店員、見(jiàn)區(qū)域領(lǐng)導(dǎo)，還去觀察了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的店。在此期間，我也讓地區(qū)的很多同事對(duì)我、對(duì)高瓴建立了信任。

　　我深入8個(gè)大區(qū)進(jìn)行實(shí)地考察時(shí)，遇到了一個(gè)很有意思的事。在某個(gè)大區(qū)巡店時(shí)，一位店員問(wèn)我，“你能把我手機(jī)上裝的五六個(gè)App給我卸載了嗎？”我很好奇，因?yàn)槲抑肋@些App是此前科技中心花費(fèi)了大量心血做出來(lái)的，目的就是給終端店員賦能。而且從總部數(shù)據(jù)來(lái)看，每天有90%以上的員工都在使用這些App。

　　但這個(gè)店員告訴我，基層員工知道總部給他們手機(jī)裝這些App是為了管理日常運(yùn)營(yíng)、了解員工KPI執(zhí)行情況。但由于這些App實(shí)在太難用，許多員工都只是花兩秒鐘打個(gè)卡。

　　這件事情其實(shí)讓人挺悲哀的。

　　但實(shí)際上，這確實(shí)是當(dāng)時(shí)許多大企業(yè)數(shù)字化的真實(shí)情況。大部分大型企業(yè)搞內(nèi)部App研發(fā)，科技中心在做需求調(diào)研時(shí)，往往只聽(tīng)取大區(qū)負(fù)責(zé)或者產(chǎn)品經(jīng)理的意見(jiàn)，很少與身處一線的店長(zhǎng)溝通，因?yàn)榈觊L(zhǎng)在忙著賣(mài)貨。最終的結(jié)果，就是設(shè)計(jì)出的東西與一線的實(shí)際需求相差甚遠(yuǎn)。

　　我回去之后趕緊叫停了App的推廣，這讓我意識(shí)到企業(yè)千萬(wàn)不要做“你媽覺(jué)得你很冷、所以一定要穿秋褲”這樣的事情。

　　2）見(jiàn)了很多業(yè)內(nèi)專(zhuān)家，取經(jīng)和推敲，明確大戰(zhàn)略

      約見(jiàn)行業(yè)相關(guān)的專(zhuān)家，通過(guò)溝通交流，可以得到很多啟發(fā)。但在這個(gè)過(guò)程中你要注意，只有內(nèi)部想法和外部建議相結(jié)合，才能形成真正的戰(zhàn)略。

　　3）招“外面的人”，招跨界的人（數(shù)字化/電商團(tuán)隊(duì)籌建）

      傳統(tǒng)企業(yè)很難吸引新鮮血液進(jìn)來(lái)，外面的人也對(duì)傳統(tǒng)企業(yè)缺乏認(rèn)識(shí)。我們做的，就是去彌合這個(gè)斷口。所以，在籌建數(shù)字化團(tuán)隊(duì)、電商團(tuán)隊(duì)的時(shí)候，我們積極招聘跨界的人。這些人看到，高瓴作為“外人”都在夸百麗國(guó)際，并且也愿意付出一定代價(jià)去支持百麗國(guó)際，他們才更覺(jué)得這里很有潛力。

　　2、高瓴如何理解數(shù)字化轉(zhuǎn)型

　　數(shù)字化轉(zhuǎn)型核心——數(shù)據(jù)資產(chǎn)

　　巴菲特曾經(jīng)說(shuō)過(guò)，有一些很牛的資產(chǎn)是不在資產(chǎn)負(fù)債表中的，比如品牌資產(chǎn)。有一句很著名的話(huà)叫做，燒毀了可口可樂(lè)工廠，第二天它還重建就可以。

　　我認(rèn)為，有一大塊被忽視的資產(chǎn)——數(shù)據(jù)資產(chǎn)?；ヂ?lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)公司天生就是數(shù)據(jù)資產(chǎn)，那傳統(tǒng)企業(yè)里有沒(méi)有數(shù)據(jù)？也有，但傳統(tǒng)企業(yè)最多的是財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)和貨品數(shù)據(jù)，而且這些數(shù)據(jù)都是編制在報(bào)表里給審計(jì)師看的，審計(jì)師看完就完事了，這些數(shù)據(jù)不積累，沒(méi)有被當(dāng)作資產(chǎn)來(lái)看待和使用。

　　在高瓴看來(lái)，數(shù)據(jù)資產(chǎn)是企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的核心。這其中有三個(gè)要點(diǎn)：

　　1）數(shù)據(jù)資產(chǎn)不會(huì)被消耗，越用越多，用的時(shí)候會(huì)反饋更多的數(shù)據(jù)回來(lái)，一定要多用。

　　2）數(shù)據(jù)跟海鮮一樣，是有保鮮度的，拿到數(shù)據(jù)之后，必須有流程把它立刻用起來(lái)。有幾千萬(wàn)鎖在保險(xiǎn)柜的會(huì)員信息，不如有幾百萬(wàn)個(gè)能夠高頻復(fù)用的數(shù)據(jù)庫(kù)。

　　3）一定要眼睛向外。有增量的數(shù)據(jù)就不要用后視鏡開(kāi)車(chē)。不斷精而又精地加工內(nèi)部數(shù)據(jù)，涵蓋各種維度，價(jià)值遠(yuǎn)不如多一個(gè)外部的數(shù)據(jù)源，這些數(shù)據(jù)源其實(shí)也很好找。

　   總體來(lái)說(shuō)，數(shù)字化過(guò)程可以理解為三大步驟：形成數(shù)據(jù)資產(chǎn)、積累數(shù)據(jù)資產(chǎn)、運(yùn)用數(shù)據(jù)資產(chǎn)。

　　有人可能會(huì)想，我一步到位把它做完可以嗎？我的觀點(diǎn)是，不用。你可以結(jié)合自身的情況，找關(guān)鍵點(diǎn)去做，一步步來(lái)，不要急于求成，謹(jǐn)記數(shù)字化轉(zhuǎn)型的四大原則：

　　1）錦上添花

　　錦，是企業(yè)的核心能力。每個(gè)企業(yè)有每個(gè)企業(yè)的“錦”，成長(zhǎng)到一定程度后，一定有區(qū)別于別人的特殊強(qiáng)項(xiàng)，把這個(gè)強(qiáng)項(xiàng)識(shí)別出來(lái)，然后再爭(zhēng)取在上面繡花。識(shí)別自己企業(yè)的核心能力非常重要，其他的都是工具或方法，只是一個(gè)助力而已。

　　2）小步快跑

　　小步快跑其實(shí)是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)迭代各種模式的一個(gè)特點(diǎn)。其實(shí)，中大型企業(yè)并不缺資源，缺的是灰度的想法，直白來(lái)講，就是有沒(méi)有容忍度。因?yàn)閯?chuàng)新本身一定隱含著風(fēng)險(xiǎn)，做砸怎么辦？需要建立一個(gè)機(jī)制，容忍嘗試、小試和終試。

　　同時(shí)作為領(lǐng)導(dǎo)，殺雞一定要用宰牛刀。在嘗試的過(guò)程中，越早期介入越好。但同時(shí)要注意，不要?jiǎng)硬粍?dòng)就All in，要多看看、多想想，小步快跑。

　　測(cè)試的過(guò)程中一定要深入底層研究需求，如果能把To B的產(chǎn)品To C化，不需要一個(gè)復(fù)雜的說(shuō)明手冊(cè)，店長(zhǎng)們就很喜歡用，自然就變成了他管理必不可缺的一部分。

　　3）普惠

　　一線員工們很難得到許多系統(tǒng)、數(shù)據(jù)和工具，如果你要做任何賦能或者數(shù)據(jù)，最好是離用戶(hù)越近那層越好。我們現(xiàn)在看的報(bào)表都是可以一直垂直到門(mén)店，因?yàn)榈觊L(zhǎng)、店員們需要實(shí)時(shí)的數(shù)據(jù)或工具，幫助他們做決策。

　　4）增量思維

　　數(shù)字化過(guò)程中，大家常常會(huì)醉心于各種優(yōu)化，以至于忘了出發(fā)的根本。要注意，你做的所有動(dòng)作都是為了增長(zhǎng)。有的人會(huì)覺(jué)得，兩年后我給你一個(gè)增量不行嗎？這個(gè)可以有，但是一定要搭配現(xiàn)在就能用的。換句話(huà)說(shuō)，不要給增量的出現(xiàn)開(kāi)遠(yuǎn)期支票，因?yàn)檎l(shuí)都不知道兩年后是什么情況。長(zhǎng)線的項(xiàng)目一定要和短線的項(xiàng)目匹配，在過(guò)程中要及時(shí)反饋和迭代。

　　3、數(shù)字化轉(zhuǎn)型路線圖

　　這是我們自己總結(jié)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型路線圖。

　　橫軸代表數(shù)據(jù)，從內(nèi)部和外部，原點(diǎn)可以看作一個(gè)成建制企業(yè)的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)。這個(gè)數(shù)據(jù)一定是準(zhǔn)確的、好用的，然后逐步開(kāi)始模糊，慢慢變成外部數(shù)據(jù)。

　　縱軸代表流程，是一個(gè)成規(guī)模企業(yè)的能力。流程是一個(gè)從有到無(wú)的過(guò)程，原點(diǎn)依然是財(cái)務(wù)，因?yàn)樽詈玫闹贫纫欢ㄊ秦?cái)務(wù)制度執(zhí)行的比較嚴(yán)密。

　　兩個(gè)軸構(gòu)成了四個(gè)象限，代表四種做數(shù)字化轉(zhuǎn)型的情況。如果拿這個(gè)圖去套各種貨品零售，你會(huì)發(fā)現(xiàn)：數(shù)據(jù)是生產(chǎn)資料，有流程才能運(yùn)營(yíng)，有算法才能升華。

　　4、數(shù)字化轉(zhuǎn)型的幾大模塊

　　從我們的經(jīng)歷出發(fā)，結(jié)合上面路線圖的四個(gè)象限，我們總結(jié)出了數(shù)字化轉(zhuǎn)型的幾大模塊和經(jīng)驗(yàn)：

　　1）重建電商能力，通過(guò)一體化運(yùn)營(yíng)，全方位構(gòu)筑線上直營(yíng)能力，實(shí)現(xiàn)融合式增長(zhǎng)。

　　用電商打通線上線下，線上貢獻(xiàn)大量的數(shù)據(jù)，反哺?jìng)鹘y(tǒng)的線下產(chǎn)品設(shè)計(jì)。要注意，一定要一體化運(yùn)營(yíng)，不要變成左手打右手。

　　百麗國(guó)際就是用了兩年的時(shí)間，理順了價(jià)格、數(shù)據(jù)，解決利益沖突和機(jī)制問(wèn)題，并且構(gòu)建起一個(gè)矩陣結(jié)構(gòu)，讓每個(gè)品牌都有機(jī)會(huì)和電商交流、學(xué)習(xí)、提高。最終，電商能力成為了百麗國(guó)際在新環(huán)境下的新零售能力。

　　2）挖掘線下數(shù)據(jù)，在線下第一線建立起更多的數(shù)據(jù)來(lái)源。

　　賦能終端方面，百麗國(guó)際有三個(gè)經(jīng)驗(yàn)：

　　一是，沒(méi)做過(guò)一線店員的技術(shù)人員不是好店長(zhǎng)。只有扎在一線磨很長(zhǎng)的時(shí)間、對(duì)核心用戶(hù)群進(jìn)行深度運(yùn)營(yíng)，才能做出來(lái)真正內(nèi)行的To C產(chǎn)品。

　　二是，研發(fā)一把“好用的槍”，把它交給一線去用。市場(chǎng)上都是單發(fā)的駁殼槍?zhuān)@時(shí)候你做了一把連發(fā)的沖鋒槍?zhuān)闶墙o戰(zhàn)士用，還是司令用呢？大部分企業(yè)做各種數(shù)據(jù)庫(kù)、看板都是在給老板用。我們的選擇，當(dāng)然是列裝一線。

　　三是游戲化運(yùn)營(yíng)，店員“自建”標(biāo)準(zhǔn)模型，激發(fā)創(chuàng)新熱情。百麗國(guó)際自己的精神就是互相PK，原來(lái)是同一個(gè)商場(chǎng)PK，現(xiàn)在因?yàn)橛辛司€上，就會(huì)進(jìn)行同城PK，跨城PK。

　　智慧門(mén)店方面，要從觸摸商品開(kāi)始，找到關(guān)鍵的數(shù)據(jù)維度，不斷積累數(shù)據(jù)，并對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行清洗、對(duì)齊。

　　在這里多提一句，關(guān)鍵數(shù)據(jù)有多重要？

　　2018年初，百麗國(guó)際正在測(cè)試是否要將試穿率的數(shù)據(jù)數(shù)字化。當(dāng)時(shí)的技術(shù)設(shè)備比較貴，如果按每個(gè)門(mén)店設(shè)備鋪設(shè)成本為2萬(wàn)元計(jì)算，1萬(wàn)個(gè)的門(mén)店的成本就要2億元。如此高昂的試驗(yàn)成本，在內(nèi)部引起了不小的爭(zhēng)議。

　　但是，我堅(jiān)持在幾個(gè)門(mén)店做了MVP測(cè)試。很快，我就發(fā)現(xiàn)了一個(gè)很奇怪的問(wèn)題：一款試穿榜排名第一的鞋子，銷(xiāo)量排名卻在第30名左右。按照百麗國(guó)際原來(lái)的做法，這樣的SKU一定會(huì)被淘汰，不會(huì)再補(bǔ)貨。

　　但在鞋類(lèi)市場(chǎng)，用戶(hù)試穿是一個(gè)成本很高的動(dòng)作——先找店員溝通，坐下等店員從庫(kù)房取貨，試穿要脫鞋、穿鞋……消費(fèi)者用時(shí)間進(jìn)行了投票，試穿第一名意味著很多人都很喜歡它，但最后沒(méi)有買(mǎi)，肯定是有問(wèn)題的。

　　為什么這款鞋子的試穿量和銷(xiāo)量存在這么大偏差？店員告訴我，原因很簡(jiǎn)單，這是個(gè)涼鞋，不跟腳。并且，這種情況在店里幾乎每天都會(huì)出現(xiàn)，店員已經(jīng)見(jiàn)怪不怪。

　　為什么這款鞋子不跟腳？產(chǎn)品人員分析發(fā)現(xiàn)，這款鞋是新的楦型，在制作的過(guò)程中，后邊的帶子稍微長(zhǎng)了一點(diǎn)點(diǎn)。

　　我迅速向產(chǎn)品部門(mén)反映了這一問(wèn)題。在下一批補(bǔ)貨的時(shí)候，這款鞋的帶子已經(jīng)做了改進(jìn)，最終竟然賣(mài)出過(guò)千萬(wàn)的貨值，成了暢銷(xiāo)款。

　　這就是一個(gè)關(guān)鍵數(shù)據(jù)的價(jià)值！

　　基于前兩個(gè)層面，可以提升前后端的流程效率，并達(dá)到提升士氣的效果。

　　3）貨品算法+精益生產(chǎn)，提升供應(yīng)鏈條的反應(yīng)能力。

　　第一點(diǎn)，通過(guò)算法，可以預(yù)測(cè)與捕捉變幻不定的潮流。

　　如果算法落地比較麻煩，可以在終端層面，培養(yǎng)以數(shù)據(jù)化的思維“猜你喜歡”。比如，商場(chǎng)店鋪不允許店員上班時(shí)間看手機(jī)，怎么推廣數(shù)據(jù)化思維？

　　我們想了一個(gè)笨辦法：每一周讓店長(zhǎng)打印一張紙，貼在店員必經(jīng)之處，上面會(huì)寫(xiě)著諸如“用戶(hù)選了A建議你把BCD弄上，用戶(hù)選了B，你把AEF弄上”，總之就是10個(gè)款左右。這樣就加大了店員的銷(xiāo)售命中率。當(dāng)然，這個(gè)人肉算法很粗糙，但這里有很多“金礦”可挖，希望更多創(chuàng)業(yè)公司看到這個(gè)發(fā)展機(jī)會(huì)。

　　第二點(diǎn)，精益生產(chǎn)，以“授人以漁”的方式完成供應(yīng)鏈提升，通過(guò)C2M嘗試更了解我們的顧客。

　　精益生產(chǎn)是高瓴賦能很重要的一塊。百麗國(guó)際制鞋的過(guò)程有三四百個(gè)工序，我們?cè)O(shè)計(jì)了很多程序，當(dāng)?shù)?00個(gè)工序出問(wèn)題時(shí)，我最好在101個(gè)工序就能檢查到，就能夠節(jié)省掉一個(gè)巨大的浪費(fèi)，同時(shí)還能保障質(zhì)量的穩(wěn)定。

　　精益生產(chǎn)最核心的一點(diǎn)還在于，我們的很多優(yōu)化不是來(lái)自于自上而下的方法，更多是來(lái)自真正一線員工的調(diào)優(yōu)。把這個(gè)方法論理解好，對(duì)制造業(yè)企業(yè)會(huì)特別有效。

　　總的來(lái)說(shuō)，快速供應(yīng)鏈的進(jìn)一步加強(qiáng)，從被動(dòng)反應(yīng)，加上了預(yù)測(cè)。同時(shí)精益，進(jìn)一步提高了生產(chǎn)的速度，通過(guò)減少浪費(fèi)來(lái)提高了質(zhì)量，贏得了效益；

       4）強(qiáng)化會(huì)員運(yùn)營(yíng)，通過(guò)去中心化創(chuàng)造店鋪銷(xiāo)售增量，建立低成本的觸達(dá)用戶(hù)的方法和能力。

　　百麗國(guó)際在女鞋上重現(xiàn)輝煌，關(guān)鍵原因就在于找到了真正研究客戶(hù)、理解客戶(hù)的方式方法。比如，研究線下客戶(hù)的全流程，加入試鞋數(shù)據(jù)；線上客戶(hù)盡可能全接觸，渠道有微信號(hào)、天貓、小紅書(shū)點(diǎn)評(píng)等等；還提出了認(rèn)真對(duì)待會(huì)員計(jì)劃，LTV（用戶(hù)生命周期價(jià)值）思路。

　　5）構(gòu)建數(shù)據(jù)中臺(tái)。簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，技術(shù)端的數(shù)據(jù)中臺(tái)目標(biāo)是快速處理、展現(xiàn)、分發(fā)、分析數(shù)據(jù)。傳統(tǒng)的ERP是不行的，需要數(shù)據(jù)中臺(tái)。

　　去年，高瓴對(duì)自己這些年做的投后賦能進(jìn)行了總結(jié)，并定義為“深度價(jià)值創(chuàng)造”，英文Deep Value Creation，縮寫(xiě)DVC。

　　做深度價(jià)值創(chuàng)造的基礎(chǔ)，首先來(lái)自我們的屬性——我們是長(zhǎng)期資本；其次，我們擁有新技術(shù)的敏感性，我們不是賣(mài)技術(shù)，而是技術(shù)賦能；在新模式出現(xiàn)時(shí)，我們會(huì)向最前沿的創(chuàng)業(yè)公司去學(xué)習(xí)，并搭建橋梁讓它進(jìn)來(lái)。此外，我們還有生態(tài)資源、人才支持、精益運(yùn)營(yíng)、醫(yī)療服務(wù)等，共“七大武器”。

03

　　企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的路徑探索

　　1、百麗國(guó)際數(shù)字化轉(zhuǎn)型可以借鑒的思路

　　從百麗國(guó)際的數(shù)字化轉(zhuǎn)型案例出發(fā)，我認(rèn)為有以下三點(diǎn)思路可以借鑒：

　　首先，要想清楚自己的特點(diǎn)和問(wèn)題。

　　我反復(fù)強(qiáng)調(diào)，做任何事情，都要“知己知彼”。要先清楚自己，了解并堅(jiān)守自己的初心，千萬(wàn)不要為了數(shù)字化而數(shù)字化、為了智能而智能、為了算法而算法。

　　其次，數(shù)字化團(tuán)隊(duì)與企業(yè)核心業(yè)務(wù)的目標(biāo)要不斷對(duì)齊。

　　有新人進(jìn)來(lái)時(shí)，無(wú)論是跨界來(lái)的同事員工，還是合作伙伴，有時(shí)候你知道的東西別人不一定知道，別人知道的你也不一定知道，跨界上下、合作伙伴一定要保持溝通，不斷對(duì)齊目標(biāo)。

　　第三，遇到困難，要尋找合適的伙伴

　　譬如百麗國(guó)際，遇到問(wèn)題或困難時(shí)，及時(shí)尋找合適的合作伙伴，無(wú)論是技術(shù)合作伙伴、商務(wù)合作伙伴還是資本合作伙伴，大家共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、互助共贏。

　　2019年，我去外地開(kāi)一個(gè)會(huì)，因?yàn)橥睃c(diǎn)導(dǎo)致飛機(jī)落地已經(jīng)半夜了。當(dāng)時(shí)一個(gè)區(qū)域經(jīng)理接上我。

　　上車(chē)了我就問(wèn)，我們做的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，你覺(jué)得效果怎么樣？

　　他說(shuō)：特好。

　　我說(shuō)：你這肯定是拍馬屁，到底好在哪兒了？

　　他說(shuō)，我們的店員下班之后有時(shí)候也要用手機(jī)App管店。他們會(huì)跟其他公司的一些朋友進(jìn)行比較，說(shuō)你看我們的APP，嚓嚓嚓嚓，什么都有，特別方便。我們線上還能和線下結(jié)合賣(mài)貨，雙11發(fā)貨，我們都需要商場(chǎng)特別開(kāi)綠燈，因?yàn)榘l(fā)到半夜3點(diǎn)才能發(fā)完貨，別人眼饞壞了。

　　那一刻，我覺(jué)得我們真的做了一個(gè)很重要的事情。我們的士兵在跟敵人炫耀，你看我這是機(jī)槍?zhuān)隳蔷褪莻€(gè)單發(fā)的步槍?zhuān)愀掖蚴裁凑棠兀渴勘鴤兯查g士氣高漲。

　　高瓴很樂(lè)意，運(yùn)用我們資本的力量、科技的能力，真正幫助到企業(yè)，幫助到普通的勞動(dòng)者。謝謝大家。