從國外的亞馬遜、谷歌，到國內(nèi)的華為、萬科，OKR作為一種新的管理思想與工具，正受到越來越多的優(yōu)秀企業(yè)青睞，大型國企適合OKR嗎？跟KPI相比OKR有何過人之處？落地OKR關(guān)鍵在哪里……有請藍凌研究院專家一一解答。

　　1、越來越多的中國企業(yè)擁抱OKR

　　在2020年12月底，萬科總裁祝九勝用OKR的方式布置了2021年的工作任務(wù)。所有人不再采用述職式流程匯報，取而代之的是對工作的自問和思考：我的核心目標(biāo)（Objectives）是什么？關(guān)鍵成果（Key Results）是什么？

　　據(jù)悉，OKR（Objectives-Key Results）全稱為：目標(biāo)與關(guān)鍵結(jié)果管理法。1954年，管理大師彼得·德魯克在《管理的實踐》中提出了目標(biāo)管理（MBO）的概念。1976年，英特爾為實現(xiàn)從存儲器到處理器的轉(zhuǎn)型， CEO安迪·格拉夫發(fā)明了促使員工同步工作重心、統(tǒng)一目標(biāo)、“上下同欲”的方法——iMBO，之后被引入谷歌并發(fā)揚光大，升級為OKR。

　　OKR大概在2013年傳入中國，開始主要是一些有硅谷背景的初創(chuàng)企業(yè)在推行，現(xiàn)在OKR逐步受到IT、互聯(lián)網(wǎng)、高科技企業(yè)的追捧，開始變得流行起來，國內(nèi)知名的互聯(lián)網(wǎng)公司豌豆莢、知乎都成功的在企業(yè)內(nèi)部實施了OKR；伴隨著越來越多的企業(yè)加大轉(zhuǎn)型力度與業(yè)務(wù)創(chuàng)新，OKR受到地產(chǎn)頭部企業(yè)、制造龍頭、國企等的青睞。

　　藍凌研究院專家表示：改革開放四十多年以來，國有企業(yè)由單一的公司主體形式向集團化轉(zhuǎn)變，管控能力無法跟上日漸復(fù)雜的企業(yè)業(yè)務(wù)，國資委推出國有重點企業(yè)對標(biāo)世界一流管理提升行動，各種先進的管理方法被廣泛采用，OKR也是其中之一。

　　2、OKR較傳統(tǒng)KPI有何過人之處？

　　90后員工逐漸成為職場的主力，對于熱愛挑戰(zhàn)、熱衷創(chuàng)新的他們來說，KPI管理抑制了其主動性和創(chuàng)造性；他們在乎民主，要求平等，討厭命令和強制，一旦一個員工覺得自己做的事沒意義，一定做不長。所以，在制定公司發(fā)展策略及管理制度時，讓員工參與決策過程，聽取他們的意見，更有利于公司發(fā)展，這也是OKR火熱的一個因素。

　　KPI在一定程度上確實能提升員工的工作效率，但在現(xiàn)實的績效管理中，KPI也存在許多弊端，主要表現(xiàn)在三個方面。

　　一、容易造成員工為了達到考核的業(yè)績而設(shè)定更容易實現(xiàn)的目標(biāo)，并放棄追求更高的目標(biāo)。

　　二、容易讓員工感覺企業(yè)制度冰冷，一切以目標(biāo)為導(dǎo)向，而不把他們當(dāng)成有感情的人看待。

　　三、當(dāng)員工的目標(biāo)與企業(yè)的KPI并不一致的時候，那就好比讓火車往錯誤的方向拼命行駛。

　　OKR是一種設(shè)定目標(biāo)的方法，應(yīng)該包含O（目標(biāo)）和KR（關(guān)鍵結(jié)果）兩部分，它的標(biāo)準(zhǔn)結(jié)構(gòu)是O+KRs。其中，“O”回答的是“我想實現(xiàn)什么”的問題；而“KR”回答的是“如何實現(xiàn)目標(biāo)/如何衡量目標(biāo)是否完成”的問題。比如：

　　O：提高產(chǎn)品質(zhì)量

　　KR1：半年內(nèi)梳理并完善質(zhì)量管理體系

　　KR2：季度性生產(chǎn)人員技能考核達到90%

　　KR3：每年實現(xiàn)兩項技術(shù)創(chuàng)新項目

　　OKR與KPI最大不同在思路和邏輯。KPI的最終得分和完成指標(biāo)直接掛鉤，目標(biāo)完成度越高，得分就越高；OKR更強調(diào)解開束縛，讓員工敢于去做他們不敢做的工作。在OKR模式下，即便員工的OKR完成度不高，但他們只要做出了成績，超越了自己，一樣可以得高分。

　　KPI和OKR并不是對立的，而是一對可以結(jié)合的黃金搭檔，相對于KPI來說，OKR可以幫助我們擺脫現(xiàn)狀，帶領(lǐng)我們進入一個創(chuàng)新的、未知的領(lǐng)域。

　　3、哪些類型的企業(yè)較適合用OKR？

　　OKR不僅是一個管理工具，也是一種管理思想，不同的組織型態(tài)對OKR的推行與落地效果影響不一，哪些類型的企業(yè)或組織更適合OKR呢，從目前發(fā)展態(tài)勢來看，有以下4類：

　　適合類型1：轉(zhuǎn)型中的傳統(tǒng)大型企業(yè)

　　在外界的快速變化下，許多大型企業(yè)、國企集團開始謀求轉(zhuǎn)型變革，而變革的最直接目標(biāo)便是實現(xiàn)從存量市場到增量市場的突破。轉(zhuǎn)型須要有“上下同欲”的整體配合，OKR更能引導(dǎo)團隊思考，在目標(biāo)公開透明的情況下，員工更清楚讓自己的工作與企業(yè)戰(zhàn)略相一致，相互協(xié)調(diào)尋找業(yè)務(wù)的突破點和創(chuàng)新點，帶動整體資源實現(xiàn)轉(zhuǎn)型變革。

　　適合類型2：創(chuàng)業(yè)型團隊、成長型公司

　　創(chuàng)業(yè)初期的公司，尤其是互聯(lián)網(wǎng)相關(guān)行業(yè)，往往戰(zhàn)略目標(biāo)并不是非常清晰、需要不停的探索來確認企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。OKR將目標(biāo)與結(jié)果相關(guān)聯(lián)，強化了企業(yè)的目標(biāo)牽引作用，同時，又通過階段性的復(fù)盤修正，保證了大方向的正確性。另外，OKR的集成模式將優(yōu)勢資源聚焦在最重要的事上，很大程度上減少了資源的浪費與內(nèi)耗，這對創(chuàng)業(yè)企業(yè)尤為重要。

　　適合類型3：項目主導(dǎo)型企業(yè)

　　適合使用OKR的企業(yè)，往往內(nèi)部更偏向于扁平化管理，3~4個層級足矣。在項目為主導(dǎo)的企業(yè)中，以項目進行產(chǎn)品運作的作業(yè)團隊往往規(guī)模不會特別大，如果業(yè)務(wù)過大，憑借OKR的集成效果，也可進行橫向裂變，使組織更加趨向獨立運作、自我管理、扁平高效的方向發(fā)展。項目管理目標(biāo)不會因為層層分級而過于分散，反而會因為不斷修訂而逐步收緊，再通過對過程的量化與公開，實現(xiàn)項目運作落地。

　　適合類型4：IT公司

　　IT類企業(yè)屬于高度技術(shù)密集型行業(yè)，尤其是伙伴協(xié)同等新興的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，產(chǎn)品更新迭代快，需要不斷地進行技術(shù)創(chuàng)新、不斷地探索突破，來快速地適應(yīng)市場環(huán)境的變化?？旃?jié)奏使得員工必須擁有敏銳的產(chǎn)品嗅覺，并且能夠充分發(fā)揮內(nèi)在創(chuàng)造力，OKR鼓勵冒險，鼓勵自己解決問題，這種管理方式更符合IT類企業(yè)需求。反之，目標(biāo)固定、時間冗長的定額指標(biāo)，只會讓公司獲得耗時耗力的“淘汰品”。

　　4、落地OKR選好數(shù)字化工具是關(guān)鍵

　　為萬科、新東方、上汽保險等多家企業(yè)提供OKR服務(wù)的藍凌表示，80%的企業(yè)實施OKR難以落地，缺乏系統(tǒng)培訓(xùn)和落地工具； OKR本土化面臨著以下挑戰(zhàn)：

　　1、有EXCEL表格實施效率低下，OKR效果打折扣

　　2、目標(biāo)對齊不順，過程難以跟蹤，如何做好過程管理

　　3、缺乏系統(tǒng)的OKR知識體系，如何避免看似OKR實則KPI

　　4、傳統(tǒng)軟件使用復(fù)雜，如何讓員工快速上手

　　藍凌基于SaaS產(chǎn)品叮當(dāng)OKR為基礎(chǔ)，打造企業(yè)在線OKR管理平臺 叮當(dāng)OKR與釘釘無縫對接，實時同步獲取企業(yè)組織人員角色，支持移動端/PC端多終端使用，實現(xiàn)目標(biāo)管理、任務(wù)管理、目標(biāo)對齊、數(shù)據(jù)分析，幫助企業(yè)實現(xiàn)OKR管理數(shù)字化轉(zhuǎn)型。

　　系統(tǒng)化的管理方式：讓員工更快速的掌握和運用OKR，與公司管理理念保持一致；

　　規(guī)范化的功能架構(gòu)：保證管理人員和員工的操作規(guī)范化；

　　清晰化的對齊關(guān)系：確保目標(biāo)層層分解，保證公司戰(zhàn)略目標(biāo)的聚焦和落地；

　　透明化的進度管理：記錄每一個人、每一個目標(biāo)的進展變化，實時掌握目標(biāo)的達成情況和影響因素，高效協(xié)同。