新增客戶不多、存量客戶續(xù)費少再加上業(yè)務(wù)范圍越來越窄，這使專業(yè)TSP“三面受敵”，可謂夾縫求生。
中國最早一批TSP的雛形是做GPS和導(dǎo)航的企業(yè)，他們率先在某些行業(yè)（如出租車、物流車）的車隊上面裝截了類似T-Box的硬件，同時提供一些非?；A(chǔ)的增值服務(wù)，這些企業(yè)里面比如“賽格導(dǎo)航”，“飛田通信”都為大家所熟知。從2010年后，TSP進入了一個爆發(fā)期，一些相關(guān)企業(yè)紛紛涌入，想在巨大的Telematics產(chǎn)業(yè)里面分一杯羮。這里面又分為幾類：
1、電信運營商，如：中國電信、中國聯(lián)通、中國移動
2、PND生產(chǎn)商，如：華陽、好幫手等
3、軟件開發(fā)商，如：微軟、東軟等
4、電信設(shè)備商，如：愛立信、華為等
這些新玩家，再加上原有的老牌國際TSP如：美國休斯、瑞典WirelessCar等，再加上中國較早成立的TSP如：博泰、95190、鈦馬等，一時間中國車聯(lián)網(wǎng)行業(yè)進入群雄割據(jù)、刀光劍景的場面！
理想是“豐滿”的，現(xiàn)實是“骨感”的。一番豪情壯志之后，TSP都面臨長期的“盈利”問題。經(jīng)過7，8年的發(fā)展，越來越多的TSP現(xiàn)在面臨的是“如何生存下去”，而不是“如何壯大”的局面。這里面主要原因有兩個：
首先，車聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)的變現(xiàn)能力目前還比較差。對于TSP來說，最大的收入無非兩個來源，車廠的補助和客戶續(xù)費。由于客戶對服務(wù)并不買帳，造成車廠車聯(lián)網(wǎng)裝機率低，（目前活躍用戶超過30萬的只有通用安吉星、寶馬互聯(lián)駕駛、奔馳智能互聯(lián)三家）TSP兩邊不討好。休斯車聯(lián)網(wǎng)中國總經(jīng)理李超曾有一個理論，即“三十三十法則”，就是說車聯(lián)網(wǎng)用戶要達到30萬，然后達到30%的續(xù)約率，這樣TSP才能盈利。目前能達到這兩點的，估計寥寥無幾！
再次，經(jīng)過若干年的發(fā)展，不少OEM車廠已經(jīng)積累了相當(dāng)經(jīng)驗，學(xué)會了怎么玩“車聯(lián)網(wǎng)”，與此同時，專業(yè)TSP的重要性就大打折扣。從近兩年的大OEM車廠的RFP來看，除了“國際化”，另一個顯著的特征就是“In-House化”。越來越多的廠商在效仿寶馬NGTP架構(gòu)，將核心系統(tǒng)和數(shù)據(jù)由OEM自己來掌控制，而將一些“邊角料”業(yè)余外包出去。
新增客戶不多、存量客戶續(xù)費少再加上業(yè)務(wù)Scope（范圍）越來越窄，這使專業(yè)TSP“三面受敵”，可謂是在夾縫中生存！
該如何突圍？從短期來看，TSP首先考慮的應(yīng)該還是服務(wù)的“增料減價”。所謂增料，并不是簡單地增加服務(wù)類型，許多產(chǎn)品的服務(wù)形譜過于豐富了，而是去掉大部分客戶不用或少用的功能，（參見我的另一篇文章《用戶眼中的六大車聯(lián)網(wǎng)噱頭服務(wù)》）再增加上客戶真正需要的功能，如：遠程空調(diào)控制、保險類增值服務(wù)（如按天保等）、個性化服務(wù)功能等。
而所謂減價，則是針對續(xù)費價格大幅降低。TSP針對車廠補貼性收費(B2B)一般在300-500元一年左右，但是在針對個人續(xù)費用戶，大部分產(chǎn)品完整服務(wù)包定價在800-1200元之間。這兩個價格出現(xiàn)了較大的偏離，所以讓客戶花近千元去續(xù)費產(chǎn)品價值尚不高的產(chǎn)品，難度是不小的！以中端合資品牌為例：如果真能把產(chǎn)品價值提升上去，再把價格降下來，達到300-600一年的水平，相信續(xù)約率會有一個大的提升！
支撐TSP套餐價格下降的原因還在于：運營成本在下降。具體因素有以下幾個：電信資費成本正在逐年下滑。7、8年前的車聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品，年均電信套餐費大約在100-120元，目前已經(jīng)降到30-50元的水平。第二，呼叫中心人工服務(wù)在減少，這個前文已經(jīng)討論過，使用iCall服務(wù)的人越來越少，頻次也在逐步走低。最后，“云計算”和“IT開源產(chǎn)品”的廣泛使用，正在降低系統(tǒng)部署以及IT運營的成本。
面對OEM車廠，TSP要突圍，第二件事情就是應(yīng)該做專！OEM車廠的體量很大，也有很強的研發(fā)實力及雄厚的資金，但是車廠的核心價值目前還是設(shè)計、生產(chǎn)及銷售汽車。TSP完全可以在某個細分領(lǐng)域做得更好，更精，從而成為車廠的長期合作伙伴。
例如：在傳統(tǒng)模式下，OEM車廠通過4S經(jīng)銷商把車賣出去了，基本就和寶貴的客戶失去了聯(lián)系，客戶更多接觸的對象變成了經(jīng)銷商和保險公司，OEM在“汽車后市場”往往難以占得主導(dǎo)地位。而理想狀態(tài)下，車聯(lián)網(wǎng)服務(wù)的生命周期正好和汽車的生命周期是相吻合的，TSP完全可以利用車聯(lián)網(wǎng)服務(wù)這個“入口”好好和OEM一起把CRM和增值業(yè)務(wù)做好起來。
傳統(tǒng)CRM基本只有“電話”這么一個溝通渠道，車廠成立一個呼叫中心，引入CRM軟件，再建立一個團隊，就算差不多把CRM業(yè)務(wù)給做了。但是和車聯(lián)網(wǎng)集成的“CRM”，會有手機App、呼叫中心、車內(nèi)App、微信等一系列渠道，如果再加上從車上采回來的數(shù)據(jù)，CRM的范圍和價值就大大提升了，慢慢就延展到售后、市場等方面。
筆者所最佩服的企業(yè)，并不是BAT這些互聯(lián)網(wǎng)公司，而是真正用心做好“產(chǎn)品”的企業(yè)，比如：大疆無人機、長城汽車這類專注某一領(lǐng)域，不斷投入與成長，然后變得強大公司！在車載服務(wù)這個領(lǐng)域，TSP們也是時候仔細考慮一下自己的專長，然后專心致致把某一細分領(lǐng)域做好、做深了！
總體來看，TSP受到的挑戰(zhàn)現(xiàn)在可以說是空前的，也是多方面的。行業(yè)未來可能面臨洗牌，一些固守死板、毫無創(chuàng)新能力的TSP會慢慢消失，機會將留給那些提前思考、投入并布局，而且面向未來新生代TSP。