華為的消費者業(yè)務遭到沉重打擊，運營商業(yè)務在內(nèi)部以穩(wěn)為主，增長的壓力被寄托在了企業(yè)業(yè)務上。華為在這件事情，再一次展現(xiàn)出強大的組織動員能力，消費者業(yè)務戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)型，企業(yè)業(yè)務迅速成立五大軍團，在艱難中求生存和發(fā)展。

　  10月底的一天，東莞松山湖，許久未在公眾場合露面的任正非，和華為一眾高管出現(xiàn)。他專程參加華為企業(yè)業(yè)務五大軍團（煤礦“軍團”、智慧公路“軍團”、海關(guān)和港口“軍團”、智能光伏“軍團”和數(shù)據(jù)中心能源“軍團”）的宣誓儀式。

　　雖已77高齡，但任正非的動員能力一如既往：我認為和平是打出來的，我們要用艱苦奮斗，英勇犧牲，打出一個未來30年的和平環(huán)境……任何人都不敢再欺負我們，我們在為自己，也在為國家。

　　這一幕似曾相識。21年前的深圳五洲賓館，面臨生存危機的華為開始動員2000名高級專家奔赴海外，墻上掛著“青山處處埋忠骨，世界何處不是家”的條幅，任正非帶領(lǐng)將士現(xiàn)場喊著“雄赳赳，氣昂昂，跨過太平洋”的口號。

　　誓師大會是華為的傳統(tǒng)。每一次重大危機或者重大變革之前，華為都會組織全公司范圍內(nèi)動員。從2000年的高級專家出征大會，到2016年的研發(fā)將士出征大會，到今天的五大軍團誓師大會，莫不如此。

　　如今，華為的三大主營業(yè)務——消費者業(yè)務、運營商業(yè)務和企業(yè)業(yè)務，都面臨著新的局勢。消費者業(yè)務遭到沉重打擊，而運營商業(yè)務內(nèi)部以穩(wěn)為主，增長的壓力寄托在了企業(yè)業(yè)務上。這也是華為成立五大軍團的由來。華為推崇這種集中力量辦大事的軍團打法。

　　“華為想活下去不難，但有質(zhì)量地活下去很難。”華為員工劉蓓一針見血，“軍團化是外部看到的表象，其實華為整體都在求變，但還將面臨很長一段時間的陣痛期?！?/p>

　　“華為很難”

　　華為最艱難的日子出現(xiàn)在2020年5月。美國對華為發(fā)起了第二輪制裁，直接禁止臺積電為華為制造芯片。這無疑是打到了華為的“七寸”上。雖然華為有很強的芯片設(shè)計能力，但在7納米、5納米這樣的先進芯片制造上并未投資布局。

　　盡管華為一直在拼命囤積芯片，但還是直接影響到了華為的三大主營業(yè)務。

　　華為手機經(jīng)銷商李紅旗最初感受到寒意是旗艦手機Mate40的發(fā)售。他從分到的手機貨量從“萬級單位”，斷崖式下跌至“個位數(shù)”。但與高端手機供不應求形成反差的是，華為的智慧屏、智能音響、智能手表等融合穿戴產(chǎn)品，和以麥芒、暢享為主的與運營商合作的低端手機產(chǎn)品一直供貨充足。

　　華為消費者業(yè)務一度主推的是“1+8+N”戰(zhàn)略，1代表手機，8代表電腦、智慧屏等8款重要的終端設(shè)備，N則代表無數(shù)合作伙伴的產(chǎn)品。手機被迫跌倒后，“8+N”已經(jīng)成為華為新的銷售主戰(zhàn)場。

　　李紅旗向AI財經(jīng)社透露，手機業(yè)務的收縮也在倒逼華為進行經(jīng)銷商體系的梳理，裁撤中小型經(jīng)銷商，留下來的大型經(jīng)銷商往“汽車”和“全屋智能”兩種生態(tài)靠近。

　　然而，在手機的帶動下一切還順理成章，但如今單純且割裂地向用戶推薦產(chǎn)品和服務，不僅達不到預期的效果，用戶粘性更無從談起。

　　華為把希望寄托在了鴻蒙系統(tǒng)上，以底層的統(tǒng)一來實現(xiàn)智能家裝、健康管理、汽車等多重業(yè)務線的合力，重構(gòu)一個完整生態(tài)。

　　在過去一年中，華為與大型家電品牌合作、搭載汽車智能座艙、適配國內(nèi)外芯片、邁入礦山和工廠，為鴻蒙尋找破局點，也在探究商業(yè)上的模式。

　　“但這個過程是需要時間的。”李紅旗語氣中有些無奈，“華為備選項的品牌力還無法與旗艦手機相提并論?！比缢话愕拇笮徒?jīng)銷商都歷經(jīng)了滄桑?！叭A為很難”，如今也成為李紅旗的口頭禪。

　　除了外界熟悉的手機業(yè)務，華為起家的運營商業(yè)務也過得不容易。運營商業(yè)務主要是通信網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，華為的客戶是面向全球幾百家運營商。正值全球5G建設(shè)的黃金節(jié)點，剛剛離職的前華為運營商BG員工羅正正稱，他們最常聽到的詞是“穩(wěn)”字當頭。

　　在第三輪制裁生效前，華為對基站、存儲等業(yè)務芯片進行了規(guī)模儲備，這一領(lǐng)域相比消費者業(yè)務過億級別的芯片消耗水平，發(fā)貨量要小很多，相對安全并可以支撐一段時間。

　　“夠用，但絕不是永遠夠用。”羅正正說得直白。

　　“華為以通信業(yè)務發(fā)家，多年的沉淀和積累，運營商BG這一撥人是華為的精騎戰(zhàn)隊。”2019年任正非還曾公開表示，這個部門將來不一定收入最高，但意義一定最大。羅正正提到這些，語氣仍帶著自豪。

　　國內(nèi)一家小型通信設(shè)備商高管向AI財經(jīng)社透露，他們觀察到，華為芯片穩(wěn)著用，有意識地放慢存糧的出貨速度，砍去小基站等收益性價比較低的產(chǎn)品線，重點支撐國內(nèi)三大運營商的集采項目。

　　縱覽2021年前三季度，國內(nèi)三大運營商曾進行5G核心網(wǎng)擴容、5G定制網(wǎng)無線主設(shè)備集采等多個項目的集采，華為多次入圍、中標，國內(nèi)市場給華為以足夠的支撐。

　　但在海外，歐洲市場則在不停地敲打華為，倒逼著華為對目的地市場進行一次再分析與轉(zhuǎn)換。羅正正透露，雖然5G黃金市場已輪換過幾輪，華為領(lǐng)導層一直看好的只有中東地區(qū)，“中東將成為世界上最快采用5G技術(shù)的地區(qū)之一，而5G技術(shù)將成為這個地區(qū)的基礎(chǔ)設(shè)施。”

　　過去十年間，中東地區(qū)一直被看作是華為的“福地”，全球第一個3G、第一批5G均在阿聯(lián)酋誕生；沙特已經(jīng)成為華為海外全球第二大代表處，更為明顯的風向標則是，過去多在歐洲舉辦的華為全球移動寬帶論壇，今年首次設(shè)在中東。

　　不過，華為想要依靠這一市場彌補歐洲的缺位，還需要巨大耐力。畢竟，中東地區(qū)一直是貧富差距懸殊的代表，這里擁有極度富有的“海灣六國”和異常貧窮的廣袤內(nèi)陸，地勢、政治等多層因素考驗的不止是技術(shù)和生態(tài)能力。

　　軍團之變

　　相比于消費者和運營商業(yè)務，華為三大主營業(yè)務的另一個企業(yè)業(yè)務，還不是公司大舞臺上的主角，發(fā)展之路也頗為曲折。

　　華為企業(yè)業(yè)務比較復雜，對標多個國際IT企業(yè)，既包括像戴爾的服務器、存儲器，思科的路由交換器和數(shù)據(jù)通信，也包括像海康威視那樣的視頻監(jiān)控業(yè)務，還有自研的操作系統(tǒng)和數(shù)據(jù)庫，對標微軟和甲骨文。在華為鼎盛時期萬億的營收盤子中，企業(yè)業(yè)務的收入為1000億元。

　　在企業(yè)業(yè)務中，最大的盤子之一是服務器。AI財經(jīng)社從華為某家大合作伙伴處獲悉，今年6月，英特爾芯片供應再次出現(xiàn)問題，導致華為x86服務器業(yè)務面臨生死挑戰(zhàn)。2019年前，華為服務器一直采購的是英特爾x86架構(gòu)芯片。

　　一位服務器行業(yè)人士告訴AI財經(jīng)社，華為x86服務器業(yè)務此前一度達到了年銷售額300億-400億元的規(guī)模。但在美國對華為斷供后，這一業(yè)務斷崖式下跌?！叭绻槐淮驂?，該業(yè)務破500億元沒有問題?！?/p>

　　無奈之下，華為服務器產(chǎn)品線決定打包出售，這幾乎是華為盤活資產(chǎn)的唯一辦法。去年底，華為曾剝離榮耀手機，在業(yè)務單飛后，榮耀解決了芯片和生態(tài)問題，快速找回失去的份額。AI財經(jīng)社獲悉，華為X86服務器業(yè)務已經(jīng)出售，但保留了采用自研鯤鵬芯片的服務器業(yè)務。

　　來自華為企業(yè)BG的員工李梓告訴AI財經(jīng)社，消費者業(yè)務跌倒，運營商業(yè)務維穩(wěn)，企業(yè)業(yè)務是華為唯一的增長點，公司期望能在多個新行業(yè)中“逼”出一些獨角獸。數(shù)十年間，全球企業(yè)業(yè)務誕生出一批明星企業(yè)，甲骨文、思科在IT“大廈”中起到支柱作用，華為的企業(yè)業(yè)務還顯稚嫩。

　　內(nèi)部曾反思，華為在布局企業(yè)業(yè)務中經(jīng)常面臨一個困擾，團隊對多個行業(yè)的認識還較淺層，售賣的產(chǎn)品過于基礎(chǔ)，還沒有積淀輸出有厚度的解決方案，因而沒有打動和觸及到行業(yè)痛點。

　　“更多時候掙到一點設(shè)備錢就結(jié)束了，但其實面對多個百億、千億的新機會，華為只拿到了皮毛，可能第一年1億，第二年2億，看不到明顯增長?！崩铊餍ρ?。

　　華為一家合作伙伴的負責人周舟也有同樣感受。華為還沒有深入到行業(yè)深層，在一定程度上未能給他們與華為合作的解決方案帶來之前預期的銷售機會。

　　這些現(xiàn)實又與這家公司的組織架構(gòu)息息相關(guān)。多年以來，過于冗長、矩陣式的管理框架體系，決定了華為研發(fā)、技術(shù)、銷售等前后端部門無法痛快地形成合力。體制和基因決定了其很難通過單純的業(yè)務之路來擴張。

　　最終，華為決心踐行軍團化。

　　劉蓓觀察，以往在面對一個新項目時，華為會在各個業(yè)務線抽調(diào)人力做整合，往往交付的產(chǎn)品局限于當前的能力，但當下更多行業(yè)客戶的需求不再是“拼湊化”的，數(shù)字化轉(zhuǎn)型需要一只專業(yè)團隊，從人員組織、業(yè)務流程設(shè)計、基礎(chǔ)設(shè)施平臺，講究打包實現(xiàn)，他認為，公司成立軍團的意義和初衷便在于此。

　　華為五大軍團選擇的領(lǐng)域都具有復雜性和挑戰(zhàn)性。如地下煤礦的場景很復雜，5G技術(shù)等實現(xiàn)的無人化、自動化、數(shù)字化，符合煤礦的未來發(fā)展，也為市占率不高的國產(chǎn)設(shè)備帶來超車機會，但國內(nèi)還無有實力的企業(yè)挑頭實踐......

　　按照任正非的說法，軍團打破了現(xiàn)有華為組織邊界，多兵種協(xié)同，貼近客戶，做深做透一個領(lǐng)域，為公司多產(chǎn)糧食。

　　軍團大會后不久，任正非對五大軍團的講話、視頻開始出現(xiàn)在多個社交媒體的話題首頁。

　　“當晚，朋友圈內(nèi)，很多同事、員工都在刷屏老板‘沒有退路就是勝利之路’這句感言，軍團成立大會幾乎讓華為的凝聚力到達了近期巔峰?！眲⑤砀袊@，“一位合作伙伴的評論最令人觸動，他說，華為太需要一場勝利了?！?/p>

　　五大軍團中，并不全是無中之有，華為數(shù)字能源業(yè)務的淵源是任正非早期在深圳注冊的莫貝克公司，后更名為華為電氣，在千禧年以30%的份額成為國內(nèi)最大的通信電源生產(chǎn)商，是彼時華為最賺錢的部門之一。在千禧年電信業(yè)遭遇增長乏力困局之時，華為電氣以7.5億美金轉(zhuǎn)讓給艾默生，扛過危機。2008年，在與艾默生競業(yè)協(xié)議結(jié)束后，華為立刻按下重啟鍵。

　　而煤礦軍團已率先打響前哨戰(zhàn)。今年9月，華為與國能集團共同發(fā)布了基于開源鴻蒙的礦鴻操作系統(tǒng)，鴻蒙進煤礦，是在艱難的局勢中鑿開的一道裂縫。

　　轉(zhuǎn)型成敗要看根技術(shù)

　　華為這次的轉(zhuǎn)型，與以往不同，它更依托“根技術(shù)”。而根技術(shù)能否真正扎根、發(fā)芽、枝繁葉茂，將成為左右華為這次轉(zhuǎn)型的勝負手。

　　在這次打壓下，與鴻蒙一樣，多個備胎的根技術(shù)被擺上臺面。此前，華為2012實驗室基于科技預言總結(jié)了面向ICT產(chǎn)業(yè)的“根技術(shù)”，這些技術(shù)需要在科技封鎖下實現(xiàn)國產(chǎn)化和自主化。在容易被卡脖子的環(huán)節(jié)中，包括了鯤鵬CPU芯片、歐拉服務器操作系統(tǒng)、鴻蒙、高斯數(shù)據(jù)庫、Atlas智能計算平臺等。

　　比如鴻蒙，它是針對物聯(lián)網(wǎng)的操作系統(tǒng)。此前，還沒有國產(chǎn)操作系統(tǒng)取得影響力。AI財經(jīng)社了解到，鴻蒙在2021年年底將裝載超過3億臺設(shè)備，其中包括2億臺華為設(shè)備，1億臺非華為設(shè)備，從而達到16%這一操作系統(tǒng)市占率的“生死線”。

　　鴻蒙選擇在全屋智能領(lǐng)域最先構(gòu)筑生態(tài)，華為官方在上半年與地產(chǎn)企業(yè)合作推出15萬左右的別墅全連接解決方案試水，但銷售成績不亮眼。

　　李紅旗感受到，店里來詢問全屋智能的客人增多，市場對普惠型方案是有呼聲的。華為預計將于今年年底推出5萬元左右的普惠方案，并在50座城市建立50家全屋智能體驗店，計劃5年賣出500萬套。李紅旗坦言，他會跟隨華為，將“8+N”生態(tài)立住，彌補手機銷量的損失。

　　再比如，最新官宣的歐拉操作系統(tǒng)，早期目的是服務好華為自研芯片的鯤鵬服務器，2019年9月正式宣布歐拉開源成為openEuler。

　　目前，桌面操作系統(tǒng)中微軟的Windows雖然具有統(tǒng)治地位，“歐拉未來大概率將對應鴻蒙的物聯(lián)網(wǎng)操作系統(tǒng)，在桌面操作操作系統(tǒng)中一步步滲透、搭建生態(tài)?！眲⑤斫榻B。

　　鴻蒙和歐拉顯然還有一段路要走。不少新興領(lǐng)域從業(yè)者對鴻蒙和歐拉表示期待，周舟肯定道，“但在這個更為向上的細分生態(tài)中，大量的市場機會是全球?qū)傩?。比如，核心設(shè)備和工控系統(tǒng)由外企提供，這些企業(yè)比華為入局早十幾年，耕耘經(jīng)驗更為豐富。在商業(yè)化進程中，一些合作伙伴還在觀望如何轉(zhuǎn)向以華為為主的生態(tài)?！?/p>

　　“華為的根技術(shù)還是缺少一項獨門絕技?！鄙朴谒伎嫉睦铊髟谡劶叭A為企業(yè)業(yè)務與國際巨頭的差距時，提及了背后的根本原因。

　　雖然是業(yè)界中較早談論人工智能的廠商，但華為的智慧攝影體系，僅僅在手機領(lǐng)域積攢了穩(wěn)定的用戶群體，企業(yè)業(yè)務層面，國內(nèi)AI生態(tài)和算法框架層面依然被英偉達、AMD包圍，基于華為昇騰AI處理器的Atlas系列僅在智慧城市、智能交通等新興領(lǐng)域落地較多。

　　在數(shù)據(jù)庫方面，華為的高斯數(shù)據(jù)庫在市場上存在感不強。

　　“困難也是實實在在的?！崩铊魈寡?，“但根技術(shù)代表了華為品牌的一次有代表性的轉(zhuǎn)型，從提供基礎(chǔ)標準化產(chǎn)品，到開始做軟性的資產(chǎn)，這條路是正確的。”

　　“華為習慣定下一個艱苦的目標，未來鴻蒙要對標谷歌，數(shù)據(jù)庫對標甲骨文，鯤鵬芯片對標英特爾，但無疑這是一個長期的生意經(jīng)?！眲⑤硖岬礁夹g(shù)，言語間透露著肯定。

　　任正非“消失”在公眾視野

　　在華為這次變革中，關(guān)于人的因素變得復雜而關(guān)鍵。

　　劉蓓告訴AI財經(jīng)社，煤礦軍團是五大軍團中最早成立的，歷經(jīng)了抽調(diào)人手最艱難的過程，一度強制高績效員工率先向該軍團調(diào)整。在華為，員工績效被分為四個等級，分別為A、B+、B、C，而長期維持在B+等級及以上的員工為高績效員工。

　　“但從去年開始，公司內(nèi)部架構(gòu)頻繁調(diào)整與高層變動，給一些人帶來不安全感。在這種情況下，誰也不敢匆忙做出去軍團的決定?！眲⑤砝斫馔碌母惺?。

　　無獨有偶，羅正正也觀察到，在他的周圍，架構(gòu)變化很多，甚至每天都有新變化。“往往調(diào)過去還沒展開業(yè)務，半年后就調(diào)回來了?！?/p>

　　他回憶，有一段時間，每當華為歐洲某一市場被排除在外，就有一大批核心員工從海外歸國。今年公司決定發(fā)力中東市場時，決定將部分運營商BG和消費者BG的員工派往中東和東南亞，面對公司相對震蕩的現(xiàn)狀、工作地點的變化，一些人萌生退意。

　　而在公司將關(guān)注點都放到了“活下去”之上，對于員工的關(guān)懷有時有些不到位。今年，華為部分研究基地宣布取消夜宵，改為堂食粥類，并在公告中稱夜宵的定位并非福利。戰(zhàn)時狀態(tài)下，公司的這種做法得到了部分員工的支持，但亦有不少員工涌入心聲社區(qū)吐槽，公司的關(guān)懷和組織溫度正在變少。

　　在字節(jié)跳動“1075”、騰訊“965”工作制新聞釋出時，華為心聲社區(qū)上的討論帖也蓋起了“大樓”?；ヂ?lián)網(wǎng)行業(yè)的扁平化架構(gòu)、對過去“996”的調(diào)整，讓年輕人更為憧憬和向往。

　　李梓稱，現(xiàn)在華為年輕人非常看重情感上的關(guān)懷，制裁后公司在福利、政策上每一個細微變化，在這個時候都會被無限放大。

　　在這樣的轉(zhuǎn)型期，保持組織的士氣非常關(guān)鍵。

　　據(jù)AI財經(jīng)社獲悉，最近，華為人事管理開始試點推行“人才堤壩”制度，將公司的員工引導至專業(yè)崗和專家崗的天平中，專業(yè)崗可以本地化工作，對于老員工而言更方便回歸家庭；專家崗需要創(chuàng)新，采取末位淘汰制，收入處于高水平。員工具有選擇的權(quán)利，這更有利于留住人才。

　　在過去兩年間，任正非多次與媒體面對面交流，暢談華為的根基與現(xiàn)狀，對外釋放信心，這在2021年戛然而止，他開始鮮少露面。但華為員工李梓感受到，任正非內(nèi)部講話次數(shù)明顯增加，這在過去是不常見的，內(nèi)部人員的情況“讓老板更為關(guān)切”。對于任正非，有一種評價似乎是最準確的，既理想主義，但又極其務實和理性。

　　5月，在與金牌員工代表的座談會上，任正非對美國打壓下的各業(yè)務線如何堅持既定戰(zhàn)略進行了答疑解惑；8月，他在中央研究院創(chuàng)新先鋒座談會上對科學家和專家傳遞了一個信號，即便華為目前面臨重重困難，但也要在全世界吸引最好的人才。而最近，任正非則對軍團化進行了數(shù)次講話......

　　這些內(nèi)部講話被掛在心聲社區(qū)的首頁，并在內(nèi)部郵件中被相互轉(zhuǎn)載，對公司內(nèi)外都是傳達信心的象征。

　　“老板講話是在穩(wěn)定軍心?！眲⑤碛^察道，“軍團成立前后開過幾次籌備會，著重討論和強調(diào)新開拓的領(lǐng)域要肩負起為公司建糧倉、為國家探索新方向的使命，幾輪會議開下來是有效果的，很多員工變得‘熱血’，主動求變、加入軍團。”

　　“軍團產(chǎn)生的營收，將會按比例反哺回員工最初所在的事業(yè)部門，這種設(shè)計讓員工更容易有獲得感?！眲⑤砗芰私馊A為的辦法。

　　與其他企業(yè)一樣，華為歷史上曾遭遇曲折，而這次是最為巨大的一個挑戰(zhàn)。美國的打壓，讓華為的業(yè)態(tài)發(fā)生了改變。

　　最近，華為高管余承東在消費者業(yè)務內(nèi)部宣講會上稱，華為手機還會做下去，而且他還透露，“2023年華為手機要王者歸來。”這意味著華為手機一直在尋求機會，這也意味著到那個時間段，國產(chǎn)供應鏈已經(jīng)解決某些卡脖子技術(shù)。而華為也在市場上想辦法保持手機的熱度，截至今年3季度，華為折疊屏手機中國區(qū)發(fā)貨量第一，同比增長200%。

　　華為的轉(zhuǎn)型，涉及國內(nèi)多個產(chǎn)業(yè)鏈，也不是一日之功。這正如華為員工李梓所說：“面對不完全擅長的領(lǐng)域，產(chǎn)業(yè)鏈需要給華為摸索的時間，讓它在不斷的執(zhí)行過程中自我調(diào)整、糾偏和試錯，而過去華為也是這么走過來的。”

　　3年之后，任正非將迎來耄耋之年，而在華為30多年發(fā)展中經(jīng)歷曲折的任正非，這次將再造一個怎樣的華為？