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任正非靠什么把華為做成全球第一

2020-06-13
來源:21IC
關(guān)鍵詞: 任正非 華為 IPD ATM

    摘要: “在時(shí)代前面,我越來越不懂技術(shù)、越來越不懂財(cái)務(wù)、半懂不懂管理。從事組織建設(shè)成了我后來的追求,如何組織起千軍萬馬,這對(duì)我來說是天大的難題。”有一回,原國(guó)家證監(jiān)會(huì)主席肖鋼訪問華為,當(dāng)聊到IPD變革時(shí),徐直軍 ...

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    “在時(shí)代前面,我越來越不懂技術(shù)、越來越不懂財(cái)務(wù)、半懂不懂管理。從事組織建設(shè)成了我后來的追求,如何組織起千軍萬馬,這對(duì)我來說是天大的難題?!?/p>

    有一回,原國(guó)家證監(jiān)會(huì)主席肖鋼訪問華為,當(dāng)聊到IPD變革時(shí),徐直軍跟肖鋼說,“老板懂什么管理,我們的變革IPD,他就知道那三個(gè)英文字母?!痹谧總€(gè)人都吃驚不小,有這么說自己老板的嘛!

    任正非多次坦承,“在時(shí)代前面,我越來越不懂技術(shù)、越來越不懂財(cái)務(wù)、半懂不懂管理。從事組織建設(shè)成了我后來的追求,如何組織起千軍萬馬,這對(duì)我來說是天大的難題?!薄拔覀€(gè)人既不懂技術(shù),也不懂IT,甚至看不懂財(cái)務(wù)報(bào)表,唯一的是,在大家共同研究好的文件上簽上我的名……”

    任正非還吐槽說:“我在達(dá)沃斯講話,說我自己‘不懂技術(shù),也不懂管理,也不懂財(cái)務(wù)’,有人就說我裝萌。但是后面我說‘提了桶漿糊,把十五萬人粘在一起,力出一孔、利出一孔,才有今天華為這么強(qiáng)大’,他不看后面這句話,看不懂,因?yàn)樗欢寮艺軐W(xué),也不懂妥協(xié)、灰度這種文化?!?/p>

    今年年初咔嚓應(yīng)邀參加巴塞羅那世界移動(dòng)通信大會(huì)(MWC),與吳伯凡老師在一起聊到這個(gè)問題時(shí),他提到了一個(gè)詞:等距差。

    任正非說的漿糊,其實(shí)是一種灰度哲學(xué);從能力角度來說,就是一種等距差的掌控能力。

    與其說是任正非的灰度哲學(xué)成就了華為,不如說是任正非非凡的等距差能力,包括跟政府,跟媒體,跟員工,跟合作伙伴,以及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

    一、政府

    任正非認(rèn)為,政府是環(huán)境的維護(hù)者和創(chuàng)造者,政府從均衡、穩(wěn)定、公平競(jìng)爭(zhēng)等一系列法規(guī)的制定、執(zhí)行中,創(chuàng)造一個(gè)好的投資環(huán)境,從教育、衛(wèi)生、治安、信仰等一系列作為,為良好環(huán)境持續(xù)不斷輸入血液。政府只要管住這兩條堤壩,在法治化和市場(chǎng)化方面給企業(yè)提供最有力的保障,企業(yè)在堤壩內(nèi)有序運(yùn)營(yíng),政府就沒必要不干預(yù)企業(yè)的具體運(yùn)作。

    任正非說,“政府要企業(yè)的就是依法納稅,華為每年交四、五百個(gè)億的稅,到現(xiàn)在至少給中國(guó)政府繳了三千億的稅……均到政府賣給我們的土地,每一畝地每一年交稅七、八百萬,我們和政府的相處就完成了……所以我們做事情還是要靠自己努力,靠市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)?!?/p>

    華為維持跟政府的關(guān)系,主要停留在公事層面以適當(dāng)改善發(fā)展的外部環(huán)境。

    聽一個(gè)朋友說,深圳市某任市長(zhǎng)曾拿一本書《以?shī)^斗者為本》找任正非簽名,任正非以“這不是我寫的書”為由婉拒了。

    有記者曾問任正非,華為有沒有刻意地去對(duì)美國(guó)政府做一些公共關(guān)系工作,任正非回答:美國(guó)太大了,不是哪一個(gè)人說服得了美國(guó)政府的,浪費(fèi)那精力,還不如好好服務(wù)客戶。

    二、媒體

    華為早期,任正非要求內(nèi)部對(duì)待媒體的態(tài)度是保持低調(diào),不要去參與媒體的話題,即使報(bào)道有出入,也不要去計(jì)較,保持安靜。面對(duì)媒體的一些傳聞,任正非的態(tài)度是:這是“娃哈哈”的問題,媒體現(xiàn)在很沉悶,如果不“哈哈”,大家很壓抑。

    2010年11月,華為組織公共關(guān)系、品牌部、媒體關(guān)系、終端公司等召開了一個(gè)“改善媒體關(guān)系”的座談會(huì),任正非在會(huì)上說:“我這個(gè)人確實(shí)是麻木了,既沒有榮譽(yù)感和成就感,也沒有其它什么感,正因?yàn)槿绱?,我和媒體打交道的方法是存在障礙的。”

    與媒體保持一定距離并非任正非有心理障礙,而是一種自我保護(hù)的智慧。在華為還很弱小的情況下,“在本來就夠復(fù)雜的內(nèi)外環(huán)境之下,成敗皆無定數(shù),如果再攪進(jìn)來媒體的沸沸揚(yáng)揚(yáng),全程播報(bào),說三道四,有七成的把握恐怕也變成四成了?!保ㄐ熘避娬Z)

    當(dāng)華為抗風(fēng)浪能力足夠強(qiáng)的時(shí)候,任正非開始要求內(nèi)部不做駝鳥,但“永遠(yuǎn)不要利用媒體,我們要改善和媒體的關(guān)系,而不是要利用媒體。不要自以為聰明,任何事情都有正和反兩個(gè)方面,不要以為你就得到了,可能你走進(jìn)更復(fù)雜的問題了。我們不想利用媒體幫我們做什么事,不和媒體像過去那么不和諧就行了,我們需要的就是媒體給我們一個(gè)彈性的環(huán)境?!?/p>

    當(dāng)談到其本人與媒體的關(guān)系時(shí),他說:“對(duì)于媒體來說,我?guī)缀跏侨该鞯?。廿幾年來,我寫了多少文章,除了在歐盟的發(fā)言,全部都是我思考和執(zhí)筆的,完全代表我的心聲。不一定非得面對(duì)面接受采訪才算透明……文章是全公開的,因此,我也算書面接受了媒體采訪。我常在互聯(lián)網(wǎng)上看大家關(guān)注的問題,針對(duì)這些問題,實(shí)際上我在文章中已經(jīng)回答了?!?/p>

    很多企業(yè)家熱衷跟媒體狂歡,“成也蕭何,敗也蕭何”,最終都成了劃過天際的流星。

    三、員工

    不少企業(yè)倡導(dǎo)員工做企業(yè)的主人翁,任正非卻恰恰相反,“員工們都少一些主人翁意識(shí),多一些打工心態(tài),我到這個(gè)公司是打工來的,我要好好干,不好好干就會(huì)被裁掉……主人翁精神太強(qiáng),進(jìn)入公司后事事關(guān)心,但自己的本職工作做得不好,突然被主管調(diào)整,心里想不通,我這么愛公司,關(guān)心公司,這么主人。需知每個(gè)人在公司的工作地位是以本職工作做好來確定的?!?/p>

    曾經(jīng)有管理顧問向任正非推銷Google的快樂管理法,任正非的反應(yīng)是“我們希望員工像Google員工一樣快樂,但不能推廣Google的模式,我們要按市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)模式。Google的這種烏托邦式的后勤,能走多久?!因?yàn)槲覀兊膯T工遍布全世界,如何能保證每個(gè)員工都快樂?唯一能保證的是貨幣化,錢分給員工,由他自己支付。Google對(duì)優(yōu)秀員工和普通員工的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)只有一個(gè),而我們有多個(gè)標(biāo)準(zhǔn),讓員工自主選擇。我們不能提高員工滿意度,因?yàn)閱T工不是客戶?!?/p>

    華為輪值CEO徐直軍曾寫過一篇文章《告研發(fā)員工書》,批評(píng)部分研發(fā)人員“一個(gè)對(duì)生活斤斤計(jì)較的人,怎么能確保高效工作呢?葛朗臺(tái)式的人在公司是沒有發(fā)展前途的。”任正非隨后批示說:“你們都是成人了,要學(xué)會(huì)自立、自理。我們是以客戶為中心,怎么行政系統(tǒng)出來一個(gè)莫名其妙的員工滿意度,誰發(fā)明的。員工他要不滿意,你怎么辦呢?現(xiàn)在滿意,過兩年標(biāo)準(zhǔn)又提高了,又不滿意了,你又怎么辦?滿意的錢從什么地方來,他的信用卡交給你了嗎。正確的做法是,我們多辛苦一些,讓客戶滿意,有了以后的合同,就有了錢,我們就能活下去。員工應(yīng)多貢獻(xiàn),以提高收入,改善生活。”

    那任正非是不是對(duì)員工不關(guān)心呢?

    當(dāng)然不是!除了給高工資,給股票,任正非還非常關(guān)心員工的生活,特別是艱苦地區(qū)的員工,“要建立良好的保障系統(tǒng),創(chuàng)造自己的小環(huán)境,提高員工生活質(zhì)量,比如把食堂裝修漂亮,里面有音響設(shè)備,外邊不能玩了,大家還可以在家里跳跳舞?!薄拔kU(xiǎn)國(guó)家的辦公和住宿場(chǎng)所,外面的圍墻不變,在里面可以貼一層鋼筋混泥土;宿舍房間靠近睡覺的墻壁可以加一些鋼板,而且建議員工不要睡在窗戶邊。”“我們要把公共區(qū)域(如食堂等)的消毒做起來,宿舍可以安裝紫外燈,員工出門的時(shí)候,把紫外燈開著,晚上回去就關(guān)了。紫外線可以殺菌,包括埃博拉病毒。有人說怕蚊子、怕瘧疾,為什么不給每個(gè)人買個(gè)大蚊帳呢?可能有一些年輕人睡覺不老實(shí),手會(huì)伸出床外去,可以把蚊帳做大一點(diǎn),晚上把把蚊子趕盡后,再把蚊帳放下來。”

    四、合作伙伴

    合作伙伴包括客戶、供應(yīng)商和其他生態(tài)伙伴。

    對(duì)于客戶,華為的口號(hào)是“以客戶為中心”,笑臉對(duì)著客戶,屁股對(duì)著領(lǐng)導(dǎo),華為的傳統(tǒng)客戶主要是運(yùn)營(yíng)商,對(duì)這些客戶的支持,華為已經(jīng)由“投資驅(qū)動(dòng)”轉(zhuǎn)為“價(jià)值驅(qū)動(dòng)”。怎么理解?也就是以前我給你提供技術(shù)產(chǎn)品和融資支持,其他都是你自己的事;價(jià)值驅(qū)動(dòng),即你用了我的產(chǎn)品,我還要幫你思考用什么樣的商業(yè)模式用什么樣的方法去賺更多的錢。運(yùn)營(yíng)商CEO的KPI用來考核華為的相關(guān)人員。但華為也并不遷就客戶,該賺的錢照賺,你要超低價(jià),對(duì)不起,沒有。

    對(duì)于供應(yīng)商,過去的華為處在生死線上時(shí),做的是“黑寡婦”(黑寡婦是拉丁美洲的一種蜘蛛,這種蜘蛛在交配后,母蜘蛛就會(huì)吃掉公蜘蛛,作為自己孵化幼蜘蛛的營(yíng)養(yǎng))。華為強(qiáng)大以后,開始尋求更好的合作模式,實(shí)現(xiàn)共贏。任正非說:“華為的發(fā)展壯大,不可能只有喜歡我們的人,還有恨我們的人,因?yàn)槲覀兛赡軐?dǎo)致了很多個(gè)小公司沒飯吃。我們要改變這個(gè)現(xiàn)狀,要開放、合作、實(shí)現(xiàn)共贏,不要一將功成萬骨枯……前二十年我們把很多朋友變成了敵人,后二十年我們要把敵人變成朋友。當(dāng)我們?cè)谶@個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈上拉著一大群朋友時(shí),我們就只有勝利一條路了。”

    華為目前采用“獲取分享制”的最大特點(diǎn)是“有包容性而不是壓榨性”,除了用于員工考核之外,華為還將“獲取分享制”延伸和擴(kuò)展到供應(yīng)商,對(duì)供應(yīng)商不再壓榨,而是基于對(duì)華為價(jià)值創(chuàng)造的利益分享。

    對(duì)于云產(chǎn)業(yè)鏈的生態(tài)伙伴,華為開始建立合作邊界,華為提出“上不碰應(yīng)用,下不碰數(shù)據(jù)”,華為仍然立足于管道和操作系統(tǒng),發(fā)展能支撐內(nèi)容與數(shù)據(jù)的能力,但不去經(jīng)營(yíng)或變現(xiàn)這些數(shù)據(jù)。關(guān)于這方面,華為常務(wù)董事、戰(zhàn)略CEO徐文偉有非常清晰的闡述:上不碰應(yīng)用的意思是什么呢?因?yàn)閼?yīng)用是千差萬別的,你不可能選最掙錢的自己做,不掙錢的讓別人做,這樣的話,原來的合作伙伴全部會(huì)被擠死掉,會(huì)沒有合作伙伴愿意和你合作,因?yàn)椴桓?。所以上不碰?yīng)用,就是開放給合作伙伴。我們下不碰數(shù)據(jù),我們認(rèn)為數(shù)據(jù)是客戶的核心資產(chǎn),華為幫客戶處理數(shù)據(jù),包括人工智能,大數(shù)據(jù)分析,但是不擁有數(shù)據(jù),數(shù)據(jù)的所有權(quán)是客戶的,華為不擁有,不轉(zhuǎn)賣,不去變現(xiàn)用戶的數(shù)據(jù)。

    五、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手

    華為的核心價(jià)值觀其中有一條就是,與友商共同發(fā)展,既是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,也是合作伙伴,共同創(chuàng)造良好的生存空間,共享價(jià)值鏈的利益。華為將競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手稱為友商,任正非解釋說:“我們要把對(duì)內(nèi)對(duì)外的妥協(xié)都大張旗鼓地講清楚,華為不是要滅掉誰家的燈塔,華為要豎起自己的燈塔,也要支持愛立信、諾基亞的燈塔永遠(yuǎn)不倒,華為不獨(dú)霸天下……”

    “我們要向拉賓學(xué)習(xí),以土地和平。”華為在市場(chǎng)拓展上,除了放棄一些市場(chǎng)不打價(jià)格戰(zhàn)之外,每年還支付3億美元以上的專利使用費(fèi),其中很大一部分是支付給友商的。“我們已經(jīng)在好多領(lǐng)域與友商合作做起來,經(jīng)過五六年的努力,大家已經(jīng)能接受我們,所以現(xiàn)在國(guó)際大公司認(rèn)為我們?cè)絹碓节呄蛴谂笥眩粩嗉訌?qiáng)合作會(huì)談。如果都認(rèn)為我們是敵人的話,我們的處境是很困難的?!?012年前后,歐盟發(fā)起對(duì)華為的“雙反”調(diào)查,讓不意想不到的是,愛立信、諾基亞等站出來為華為背書:華為并非低價(jià)傾銷。

    任正非能夠非常清醒地意識(shí)到華為與友商之間的差距,“我們要有學(xué)習(xí)愛立信管理的決心,五年后我們才有可能趕上愛立信今天的水平。”并抑制員工腳踩友商的快感,“我還搞不清楚我們?cè)趺闯^了愛立信,在大數(shù)據(jù)流量的戰(zhàn)略制高點(diǎn)上,我們還是弱勢(shì)。把終端銷售扣掉,網(wǎng)絡(luò)上和愛立信還有七八十億的差距,在網(wǎng)絡(luò)側(cè)可能我們現(xiàn)在實(shí)際上是落后于愛立信的。我們現(xiàn)在把數(shù)據(jù)拼湊起來超過了人家,不算真實(shí)超過,我們要認(rèn)識(shí)到自己的不足,還要努力改進(jìn)管理?!奔幢闶歉伎妻Z轟烈烈地打過一場(chǎng)知識(shí)產(chǎn)權(quán)官司,任正非也并沒有把思科當(dāng)敵人,“我認(rèn)為思科還是一個(gè)偉大的公司,至少當(dāng)年ITU國(guó)際電信聯(lián)盟決定全世界潮流走向ATM道路時(shí),只有思科走了IP,走出了今天的燦爛輝煌,我們要看到歷史。第一,堅(jiān)持實(shí)事求是,不攻擊思科。在中國(guó)土地上,我們要控制,不去說多余的話,不要說我們的設(shè)備比思科安全,也別往思科身上潑臟水。第二,堅(jiān)決不要炒作信息安全。如果過分炒作,我們出口的產(chǎn)品都會(huì)受到影響,賣不出去……不要總是記著去打別人,忘記自己的進(jìn)步。”

    不僅如此,華為的設(shè)備還和思科實(shí)現(xiàn)了互聯(lián)互通,兩家巨頭的CEO居然惺惺相惜也能做朋友。任正非曾看到媒體刊發(fā)的一篇文章《華為的宿敵思科,誕生愛情土壤中的技術(shù)之花》,說:“我不如錢伯斯。我不僅傾聽客戶聲音不夠,而且連聽髙級(jí)干部的聲音也不夠,更不要說員工的聲音啰!雖然我不斷號(hào)召以客戶為中心,但常常有主觀臆斷。盡管我和錢伯斯是好朋友,但又真正理解他的優(yōu)點(diǎn)有多少呢?”

    

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