無論是京東還是美團，選擇開放都是希望，在主營業(yè)務(wù)天花板之外，尋找到更多的增長空間，以擴大盈利來源。
　　從封閉走向開放，電商行業(yè)正在釋放新的動能。
　　“可以說以后用戶即使不在美團下單，也能享受到美團配送的服務(wù)。像家樂福在美團和餓了么都上線了服務(wù)，作為社會化開放平臺，就應(yīng)該配送商家整體的線上訂單，或者他需要配送的其他訂單，不限于單一性的流量平臺?！泵缊F配送總經(jīng)理魏巍向記者解釋了初衷，開放是為了整合效率，降低商家的物流成本。

　　就在5月6日，繼京東物流開啟對外的個人快遞后，美團也推出全新的配送品牌“美團配送”，并向第三方開放配送平臺。美團配送將在技術(shù)平臺、運力網(wǎng)絡(luò)、產(chǎn)業(yè)鏈上下游等方面向生態(tài)伙伴開放多項能力。目前，其已與家樂福、CFB集團、百果園、多點、叮當(dāng)快藥達成合作。
　　按照美團高級副總裁兼到家事業(yè)群總裁王莆中的設(shè)想，配送網(wǎng)絡(luò)的延伸和開放，不僅僅是人力資源的復(fù)用，而是要針對不同行業(yè)的需求，設(shè)計不同的履約產(chǎn)品，升級配送調(diào)度系統(tǒng)，完善配送基礎(chǔ)設(shè)施，進一步建設(shè)更柔性的配送網(wǎng)絡(luò)。“要讓配送像云計算一樣，即需即用?！?br/>　　截至4月20日，美團外賣日完成訂單量已超過2500萬單。但是，美團野心不止于此，其希望在商超、生鮮、快遞末端等場景全覆蓋。無論是京東還是美團，選擇開放都是希望，在主營業(yè)務(wù)天花板之外，尋找到更多的增長空間，以擴大盈利來源。
　　物流“平臺化”
　　在阿里巴巴之后，越來越多的互聯(lián)網(wǎng)公司朝著平臺化方向邁進。無論是在外賣、物流還是打車領(lǐng)域，平臺化成為發(fā)展的重要戰(zhàn)略。
　　今日資本創(chuàng)始人徐新曾經(jīng)提出過一個“超級平臺”概念，她認(rèn)為，移動互聯(lián)網(wǎng)時代，沒有了區(qū)域地頭蛇，所有競爭都是全國性戰(zhàn)役，所有生意都集中在手機APP上，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)要么成為超級平臺，要么出局?！皳碛?億以上用戶、每個用戶每年使用頻次8到10次以上的APP，就是超級平臺?！?br/>　　這意味著，超級平臺的觸角必然會伸向更加廣泛的領(lǐng)域。近日， 同城速遞信息服務(wù)平臺達達已正式接入個人快遞服務(wù)。在為用戶提供預(yù)計15分鐘取件，1小時送達的同城配送服務(wù)外，達達又推出了跨城快遞配送業(yè)務(wù)。
　　這項服務(wù)由達達聯(lián)合京東快遞推出，首批在北京、上海、廣州、深圳、天津5個城市上線。達達相關(guān)負責(zé)人表示，此次合作，達達和京東快遞實現(xiàn)了不同場景下，頭部流量的互相接入，對雙方未來發(fā)展有著重要的推動作用。
　　在2018年虧損總額超過28億元的背景下，整個京東物流體系，全面搶灘個人快遞市場，而非單一的對內(nèi)服務(wù)。其目的仍然是為了改變虧損現(xiàn)狀，帶來更多的現(xiàn)金流和收益。
　　此時，美團入局即時配送業(yè)務(wù)，選擇的是一個相對而言不太飽和的領(lǐng)域。國家郵政局預(yù)計，到2020年，同城快遞市場規(guī)模將超過2000億元。除了達達、點我達之外，圓通、韻達、順豐北京也都推出了類似的服務(wù)，但是市場仍然較為分散。
　　王莆中表示，如今消費者對即時送達的需求，遠遠超過了傳統(tǒng)餐飲外賣的范疇?！懊缊F配送全面覆蓋各種本地商業(yè)場景，不管客戶是一天一個訂單還是一千個訂單，不管是生鮮還是藥品，不管是500米還是10公里，我們的配送就要像云計算一樣，要做到即需即用?！?br/>　　但實際上，美團配送是美團進入新零售場景下，即時配送領(lǐng)域的入場券。百果園集團高級合伙人兼集團運營中心總監(jiān)孫鵬向記者透露，自從2016年與美團展開合作以來，2018年全年銷售額剛剛突破100億元，線上生意占到了總體銷量的20%-30%，有的城市甚至達到40%?！熬€上平均每單的配送時長是36分鐘，準(zhǔn)時率達到99.3%。對于我們來講，費用成本只是一方面，我們更在乎的是消費者的體驗?！?br/>　　他透露，接下來與美團還有更多合作，包括前置倉的配送和倉內(nèi)管理，無人零售、會員數(shù)據(jù)等方面。
　　同質(zhì)化之困
　　嗅到機會的外賣平臺并不只有美團。作為它最大的競爭對手，早在被阿里收購前，餓了么董事長張旭豪就表示“配送是餓了么的核心價值之一”，要發(fā)展基于即時物流的多品類同城配送服務(wù)。
　　如今，餓了么與阿里新零售進一步融合，由300萬蜂鳥配送人員承擔(dān)新零售體系的物流基礎(chǔ)設(shè)施；同時摸索外賣配送的邊界，與星巴克、阿里健康、各大線下商超等展開合作，為食品、醫(yī)藥、商超日用、鮮花、生鮮等全品類商品提供即時配送服務(wù)。
　　對此，魏巍認(rèn)為行業(yè)里存在兩到三家競爭對手，對商家和消費者都是利好。在未來跨界競爭沖擊下，線下實體將更加依賴這種即時配送能力?！拔覀兊哪康氖前盐锪鞒杀窘迪聛恚瑖鴥?nèi)物流成本占到15%-18%，發(fā)達國家這個數(shù)字是8%-10%。舉一個例子，家樂福產(chǎn)生了兩個訂單，可能兩個訂單都需要配送員去配送，如果配送員來自一個小區(qū)，甚至是同一個人，他就可以拿到兩單工資，用戶體驗也沒有損失?！?br/>　　更為核心的是，與京東物流面臨的困境類似，如果快遞員與外賣員，在相同時間和距離內(nèi)，獲得更多的訂單，將大大降低人力成本，也能減少平臺的補貼與虧損。明確的數(shù)據(jù)可以佐證。
　　美團點評2018年年報顯示，美團點評餐飲外賣的銷售成本由2017年的193億元增加70%，至2018年的329億元，主要原因是餐飲外賣交易筆數(shù)的增加，導(dǎo)致外賣騎手的成本增加。除了最初級的外賣點餐需求外，線下市場還有更多可待挖掘的商機。
　　一個現(xiàn)象是，大部分傳統(tǒng)零售企業(yè)庫存管理仍然需要升級，店到店的調(diào)配管理、缺貨率的實時管理等都需要技術(shù)能力來支持。這也是餓了么、達達-京東到家、美團配送等不約而同瞄準(zhǔn)的賽道，即搶占更多的TO B場景，而不是僅僅圍繞消費者一端布局。
　　目前，無論是B2C的平臺還是C2C的平臺，采用的模式幾乎相同，業(yè)務(wù)覆蓋范圍也相互重疊交叉，同質(zhì)化現(xiàn)象嚴(yán)重。各平臺可以比拼的，似乎只有訂單流量入口。羅戈研究院院長潘永剛認(rèn)為，零售企業(yè)對于配送，有非常明確的產(chǎn)品和服務(wù)的訴求。一方面，它們希望把3公里配送擴展到全城配送，把虛擬門店的SKU復(fù)制到線上各個平臺去。另外，一日多配的需求，涉及到庫存和B端需求與配送體系的結(jié)合?？偟膩碚f，對于個性化的需求，還需要做更多探討。