今年的圣誕節(jié)對賈躍亭而言，可能是極富戲劇性的一個(gè)節(jié)日。一邊是不斷傳出的法拉第未來獲得新的融資的消息，一邊是北京證監(jiān)局發(fā)文責(zé)令其回國。

隔天，樂視低調(diào)舉辦超級電視新品發(fā)布會，這是賈躍亭敗走美國，孫宏斌接手樂視后帶來的首款電視新品。比起以往“好萊塢式”開場，這場發(fā)布會少了媒體鋪天蓋地報(bào)道。

發(fā)布上，樂視一口氣發(fā)布了New和Lean兩個(gè)系列，共10款電視新品。長達(dá)30分鐘的發(fā)布會，留給新品介紹的時(shí)間不足5分鐘，營銷渠道的時(shí)間不足3分鐘。與其說是一場新品的發(fā)布會，不如說是樂視超級電視的聲明會。

想象很美好，現(xiàn)實(shí)

比起此時(shí)樂視的不濟(jì)，2010年的樂視那是何等輝煌，作為國內(nèi)第一家上市的視頻網(wǎng)站公司，上市交易價(jià)格超過發(fā)行定價(jià)60％，開盤價(jià)直達(dá)49．44元。

憑借對知識產(chǎn)權(quán)的重視，囤積了大量正版資源，聚攏了一大波用戶，2012年9月高調(diào)宣布進(jìn)軍智能電視，研發(fā)生產(chǎn)樂視TV——超級電視，以“燒錢”的玩法，快速切入彩電圈，成為行業(yè)中竄升最快的“黑馬”。

不斷跨界，不斷攪局，從視頻網(wǎng)站起家，到樂視體育、樂視電視、樂視手機(jī)、樂視汽車，市值一度超過1500億，成為國內(nèi)創(chuàng)業(yè)板的龍頭，樂視網(wǎng)曾被業(yè)內(nèi)認(rèn)為會打造成BAT外的第四極?？蓻]有想到的是，資金鏈的斷裂，導(dǎo)致了如多米諾骨牌一般的傾塌。

孫宏斌接過燙手香芋后

資金鏈的斷裂，樂視七大生態(tài)遍體鱗傷，被22家基金再次密集下調(diào)估值，陷入IPO造假質(zhì)疑甚至面臨退市危機(jī)，以及梁軍等一眾高管先后離去，一切的現(xiàn)象都讓我們感覺到，關(guān)于樂視的神話可能真的要接近尾聲了。

一直持續(xù)到融創(chuàng)中國董事長孫宏斌帶著150億來接手來收拾爛攤子。然而，樂視的問題遠(yuǎn)比孫宏斌預(yù)想的要復(fù)雜得多，在與非上市體系進(jìn)行切割之后，“新樂視”依然要面對大量關(guān)聯(lián)交易產(chǎn)生的債務(wù)以及負(fù)面輿情對于品牌價(jià)值的損害。

樂視并不是第一次遭遇資金危機(jī)，只是這一次賈躍亭沒有第一次那么幸運(yùn)，融創(chuàng)中國向樂視投資150億元，樂然投資和華夏人壽合計(jì)向樂視投資18億元，總計(jì)約168億元。

半年不到時(shí)間，躍亭夫婦及樂視系12億資產(chǎn)上周被司法凍結(jié)；賈躍亭已不再擔(dān)任樂視控股法定代表人等勁爆消息在各大媒體平臺上刷屏。

孫宏斌的錢，用賈躍亭的話來說，“我們收到97億資金，事實(shí)上還款150多億元。”意味著孫宏斌的150億注資，只是用來歸還金融機(jī)構(gòu)的欠款了，這與扔到水里有什么區(qū)別？

步子邁大了，扯到蛋

樂視危機(jī)爆發(fā)的導(dǎo)火線源于去年底的欠款糾紛。大公司的各項(xiàng)債務(wù)都有千絲萬縷的聯(lián)系，一旦某個(gè)局部爆發(fā)資金鏈斷裂，可能整個(gè)布局都將受到牽連。負(fù)債經(jīng)營是很普遍的狀況，那么，為什么負(fù)債經(jīng)營到樂視就不行了呢？

回顧一下樂視，2010年，樂視網(wǎng)登陸創(chuàng)業(yè)板，成為中國首家IPO的視頻企業(yè)。

2013年，樂視推出了超級電視。這一戰(zhàn)略絕對是正確的，哪怕爆發(fā)危機(jī)后，超級電視板塊依舊有盈利能力。在當(dāng)時(shí)看，樂視網(wǎng)沒有太多優(yōu)勢，樂視網(wǎng)沒有任何優(yōu)勢——愛奇藝的背后是百度、優(yōu)酷土豆的背后是阿里、騰訊視頻是由騰訊親兒子。

相反，通過超級電視，樂視建立了一個(gè)內(nèi)容生態(tài)平臺，并大手筆投資購買影視版權(quán)，積攢人氣，消費(fèi)者越多，愿意提供內(nèi)容的合作方就越多，愿意做廣告的企業(yè)就越多。形成了消費(fèi)者、內(nèi)容提供商和廣告商三角模式，也很好支撐了樂視“生態(tài)補(bǔ)貼硬件”營銷戰(zhàn)略。

再到超級手機(jī)、超級汽車，樂視期望以電視平臺為根基，以內(nèi)容為媒介，構(gòu)建了一個(gè)更為龐大的、橫跨三大終端的生態(tài)系統(tǒng)。讓消費(fèi)者從平臺、內(nèi)容，到終端、應(yīng)用都選擇樂視的產(chǎn)品，零切換，無縫對接。

但無論是視頻網(wǎng)站、還是電視機(jī)、手機(jī)、汽車，這些產(chǎn)品跨度太大，用戶重疊率太低。生態(tài)化不等同多元化，顯然樂視選擇了后者，多元化的生態(tài)模式也決定了它一直處于“燒錢”狀態(tài)，

樂視超級電視發(fā)展如火如荼的時(shí)候，累積銷量近900萬臺，但大規(guī)模的用戶群體還沒形成，其次，在超級電視平臺積累的技術(shù)也好、經(jīng)驗(yàn)也罷，根本無法直接應(yīng)用在手機(jī)和汽車上，導(dǎo)致了樂視生態(tài)整體上負(fù)贅越來越多，投入的錢越多，但回報(bào)遙遙無期。

盲目的擴(kuò)張，牽扯出了管理的巨大bug，說白了就是步子一下子邁大了，扯到蛋了，如果說樂視生態(tài)成功是一種可能，那需要永遠(yuǎn)花不完的錢，孫宏斌的150億壓根不夠花。

盈利有可能，重拾光輝遠(yuǎn)著

融創(chuàng)的老板孫宏斌也不是一般人，從當(dāng)年的聯(lián)想少帥到房產(chǎn)“黑馬”順馳的老板，再到今日的融創(chuàng)，孫宏斌的能力那絕不是吹的。有了融創(chuàng)的錢與孫宏斌超牛的企業(yè)運(yùn)營能力，樂視一定能度過危機(jī)，能否恢復(fù)到當(dāng)年的輝煌這就不好說。

在樂視網(wǎng)新任董事長孫宏斌的規(guī)劃里，“新樂視”的核心業(yè)務(wù)有三塊：樂視視頻（樂視網(wǎng)）、樂視電視（樂視致新）和樂視影業(yè)，形成大屏硬件、電影內(nèi)容和視頻網(wǎng)站的生態(tài)圈。

把重心放在以大屏（電視）為主。改變之前樂視盲目為版權(quán)“燒錢”的玩法，聚焦電視業(yè)務(wù)，精簡組織架構(gòu)，原來的業(yè)務(wù)，該砍的砍，該扔的扔，砍掉了樂視網(wǎng)的海外業(yè)務(wù)，扔掉了直播業(yè)務(wù)。

從新品發(fā)布會上，樂視昔日的輝煌不再，雖一次性拿出來的產(chǎn)品數(shù)量不少，但足夠吸引人的賣點(diǎn)不多。

無論是造型還是技術(shù)創(chuàng)新，30分鐘的發(fā)布會，看到的都是一個(gè)模子，昔日一直引以為傲的獨(dú)播劇資源以及影視版權(quán)資源已不再，基本都是新瓶裝舊酒，沒有實(shí)質(zhì)的改變，看到的也僅剩下價(jià)格上的誠意。

更搞笑的是，公布的兩款新品只有10家線下體驗(yàn)店，而北上廣一線城市卻買不到樂視超級電視新品。

總結(jié)：

相比于賈躍亭時(shí)代，新樂視還是有優(yōu)質(zhì)項(xiàng)目的，比如電視，孫宏斌畢竟是商人，不是夢想家，不會像賈躍亭一般為了生態(tài)夢想，蒙頭亂轉(zhuǎn)。

而目前的當(dāng)務(wù)之急，顯然在于如何喚回用戶對超級電視的信心，資金問題，售后問題，也都成了壓倒樂視超級電視的稻草。從“燒錢”模式，轉(zhuǎn)換到“不燒錢”，尋求合理盈利的理性模式也成了新樂視的唯一出路。