前言
近些年，互聯(lián)網(wǎng)在國內多個領域的應用方興未艾，尤其是工業(yè)與互聯(lián)網(wǎng)的融合，讓生產更加智能，越來越多的企業(yè)紛紛在研發(fā)端的信息化加大投入。工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)是全球工業(yè)系統(tǒng)與高級計算、分析、感應技術以及互聯(lián)網(wǎng)連接融合的結果，它通過智能機器間的連接并最終將人機連接，結合軟件和大數(shù)據(jù)分析，重構全球工業(yè)、激發(fā)生產力。“德國工業(yè)4.0”與“中國制造2025”的提出都代表著繼工業(yè)革命和互聯(lián)網(wǎng)革命之后的下一次全球商業(yè)浪潮已經(jīng)襲來，人類社會的下一場生產力革命是工業(yè)領域的全面升級，互聯(lián)網(wǎng)與制造業(yè)的跨界融合。然而對待新興事物的到來，不僅有悲觀的情緒，更有狂熱的鼓吹現(xiàn)象，企業(yè)信息化的建設并不是一朝一夕的事情，更不能立竿見影，只有把握實際，從整體出發(fā)，并且進行精準的分步實施，才能達到計劃效果。
作為企業(yè)信息化中的重要角色，PLM技術即產品生命周期管理系統(tǒng)也被越來越多人認識。當前，為了應對環(huán)境變化帶來的不確定性，規(guī)避投資風險，科學引導新業(yè)務、新產品的投資與建設，企業(yè)急需引入新的管理技術，產品生命周期管理系統(tǒng)能夠建立以客戶需求為導向，適應未來新業(yè)務的科學化和智能化管控模型，幫助企業(yè)競爭力。
8月17日，恒隆集團研發(fā)平臺項目啟動大會在湖北隆重召開，恒隆集團選擇湃?？萍?/a>提供的PLM解決方案來搭建構建企業(yè)產品研發(fā)管理平臺。恒隆集團領導、恒隆集團項目副組長及成員，湃睿科技實施團隊倪總、湃睿科技實施顧問共同出席了此次大會。會上，湃?？萍柬椖拷?jīng)理介紹了PLM項目及其實施保證，讓與會人員對PLM系統(tǒng)有初步的認知，為未來的順利實施奠定基礎。
項目背景
湖北恒隆集團位于湖北省荊州市經(jīng)濟技術開發(fā)區(qū)，擁有一家美國上市公司，三家境內外投資公司，二十家控股成員企業(yè)，涉足汽車零部件、裝備和商貿等領域。企業(yè)遍布中國七個省（市）及海外，有員工5600余人，從事研發(fā)、技術工作的專業(yè)技術人員600多人。集團專注汽車轉向系統(tǒng)領域的研發(fā)與制造已經(jīng)二十多年，現(xiàn)已形成750萬臺套的生產能力和系統(tǒng)配套能力，市場占有率位居中國轉向行業(yè)之首，被中國汽車工業(yè)協(xié)會授予中國汽車零部件轉向器行業(yè)龍頭企業(yè)。
集團以“科技打造恒隆品質”為經(jīng)營理念，不斷追求卓越，企業(yè)通過了ISO TS16949、QS9000、VDA6.1、ISO14001等質量體系認證，榮獲第二屆中國質量獎提名獎，企業(yè)還被評為國家火炬計劃重點高新技術企業(yè)、全國外商投資雙優(yōu)企業(yè)、全國汽車零部件綜合競爭力百強企業(yè)、全國百家最佳汽車零部件供應商、湖北省高新技術企業(yè)、湖北省先進技術企業(yè)等，產品相繼列入國家火炬計劃、雙高一優(yōu)計劃，獲得湖北省科技進步一等獎。集團注重技術進步，在北京、長春、湖北三地建有研發(fā)基地，集團技術中心為省級技術中心、省級汽車轉向系統(tǒng)工程技術中心，集團實驗中心通過中國合格評定國家認可委員會審核，列入《中國實驗室認可名錄》，成為國家級產品實驗中心。
PLM項目的實施
依據(jù)恒隆集團戰(zhàn)略規(guī)劃目標以及對業(yè)務支撐系統(tǒng)的需求，此次PLM實施總體規(guī)劃目標要能夠從技術支撐能力和功能實現(xiàn)上能夠滿足集團在未來數(shù)年內技術準備業(yè)務相關的信息化總體需求，為恒隆集團構造數(shù)字化技術準備業(yè)務體系支撐平臺和企業(yè)級協(xié)同化產品研發(fā)平臺。通過改變現(xiàn)有的產品數(shù)據(jù)管理模式，能夠實現(xiàn)項目全方位的管理，確保產品數(shù)據(jù)有序、統(tǒng)一、準確，逐步實現(xiàn)產品工程研發(fā)知識的自然沉淀。
一、項目實施目標
1)建立恒隆集團技術知識平臺
2)實現(xiàn)產品數(shù)據(jù)準確、集中、統(tǒng)一管理
3)實現(xiàn)工程變更的閉環(huán)管理
4)建立研發(fā)機、電、軟異地協(xié)同平臺
5)實現(xiàn)項目全方位的管理
6)建立工藝數(shù)據(jù)管理平臺
7)實現(xiàn)研發(fā)平臺與三維設計工具及支持與其它應用系統(tǒng)等的集成管理
二、項目團隊職責
2.1項目組長主要職責：
1)根據(jù)集團戰(zhàn)略及方向指導確定項目范圍與目標；
2)審核并批準項目管理制度；
3)審核并批準項目資源分配方案，保證項目資源落實，確保人員和優(yōu)先權等所有資源；
4)監(jiān)督項目的進展、掌控項目變更，對項目變更所引起的時間和成本等問題進行決策；
5)審定項目經(jīng)理的績效，批準項目經(jīng)理提議的對相關部門及責任人的獎懲建議；
6)定期聽取項目報告，指導和解決項目組無法解決的問題與疑問；
7)驗收每一個實施階段的成果。
2.2項目副組長主要職責：
1)協(xié)助項目組長確定項目范圍與目標；
2)監(jiān)督項目的進展、掌控項目變更；
3)定期聽取項目報告，指導和解決項目組無法解決的問題與疑問；
4)協(xié)調項目組需要的資源；
5)驗收每一個實施階段的成果。
2.3項目經(jīng)理主要職責：
1)確保項目實施符合項目范圍與目標；
2)擬定項目管理制度；
3)建立項目組織機構并設立合理的職責；
4)協(xié)助項目組長的工作并負責具體項目的計劃、組織、實施與控制工作；
5)與乙方項目經(jīng)理共同討論項目計劃、管理項目風險、進行項目控制；
6)對項目組成員和相關人員下達項目任務，敦促各項任務的按時按質完成；
7)定期舉行項目管理會議并進行差異分析，聽取成員建議與工作匯報；
8)管理并確認小組成員與項目實施團隊的工作并確認其成果；
9)協(xié)調同顧問團隊的關系，協(xié)調顧問團隊與業(yè)務部門、項目組成員之間的關系，對顧問團
10)隊提出建議，參與乙方項目經(jīng)理（上海湃睿）的業(yè)績審定。
11)管理項目的進展，管理項目實施，定期主持并安排各階段的總結，定期向項目組長報告；
12)負責主導各階段的項目工作驗收。
2.4流程及業(yè)務規(guī)劃組：
1)由各部門領導組成，協(xié)助流程及業(yè)務規(guī)劃顧問工作，提供各種必要的現(xiàn)狀數(shù)據(jù)與資料；
2)充分理解項目范圍與目標，明確職責與權利，接受項目經(jīng)理的任務安排；
3)確保所提供的信息的真實性，負責其領域內的問卷調查填寫、業(yè)務流程整理、管理制度
4)收集、數(shù)據(jù)定義等規(guī)定的工作，并按要求描述現(xiàn)狀業(yè)務流程；
5)接受培訓，負責支持培訓部門最終用戶，負責推廣系統(tǒng)使用，帶動部門人員應用系統(tǒng)；
6)協(xié)調項目經(jīng)理、實施團隊同本部門的關系。
三、項目總體計劃概要
四、恒隆集團PLM總體項目計劃
五、項目風險管理
1)雙方項目組成員要保持項目的持續(xù)性和連慣性；
2)計劃工作要統(tǒng)籌安排，協(xié)調日常業(yè)務和PLM項目的工作沖突；
3)參與業(yè)務調研的人員，應清楚準確的描述本部門業(yè)務現(xiàn)狀，獲得授權制定方案草案，并有職責向領導匯報正在討論草案內容，以便領導在最終評審會上決策；
4)項目團隊成員要主動和領導溝通匯報；
5)領導要參與關鍵的評審會議，及時拍板，加快決策流程；
6)制訂合理的激勵機制，保證參與的積極性；
7)建立針對各部門該項目的考核指標；
8)測試期間應采取封閉式集中測試方式以保證測試效果；
9)雙方項目經(jīng)理密切溝通聯(lián)系，遇有風險和問題應提早溝通并提出應對方案，不能回避；
10)進行培訓和宣講，轉變用戶將新系統(tǒng)日常操作視作額外的工作觀念；
11)及早啟動針對多個系統(tǒng)、多個業(yè)務單位的集成工作，爭取高層對多部門的協(xié)調工作支持
六、結言
實際上，PLM正在推動工業(yè)4.0，工業(yè)4.0制造系統(tǒng)匯集及整合不同生命周期點產生的數(shù)據(jù)，并實現(xiàn)后續(xù)分析并產生實際效益。PLM承載的是當前比較先進的企業(yè)管理思想，同時它也是一個多模塊的產品體系，它的實施無法速成。要讓它在一個企業(yè)的管理效率提升上發(fā)揮最大效益，應該遵循整體規(guī)劃，逐步實施的策略。應用PLM來實施企業(yè)研發(fā)數(shù)據(jù)的管理要服從企業(yè)整體的PLM實施規(guī)劃。對于恒隆集團來說，PLM一期的重點應該是平臺導入和研發(fā)數(shù)據(jù)管理。打好基礎，抓住當前重點，才能保證一期實施效果的落地。一個新平臺的導入，必然涉及上線之后用戶工作習慣的轉變，這也是一期項目區(qū)別與后續(xù)規(guī)劃項目的重要瓶頸。