前言

　　近些年，互聯(lián)網(wǎng)在國內(nèi)多個領(lǐng)域的應(yīng)用方興未艾，尤其是工業(yè)與互聯(lián)網(wǎng)的融合，讓生產(chǎn)更加智能，越來越多的企業(yè)紛紛在研發(fā)端的信息化加大投入。工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)是全球工業(yè)系統(tǒng)與高級計算、分析、感應(yīng)技術(shù)以及互聯(lián)網(wǎng)連接融合的結(jié)果，它通過智能機器間的連接并最終將人機連接，結(jié)合軟件和大數(shù)據(jù)分析，重構(gòu)全球工業(yè)、激發(fā)生產(chǎn)力?！暗聡I(yè)4.0”與“中國制造2025”的提出都代表著繼工業(yè)革命和互聯(lián)網(wǎng)革命之后的下一次全球商業(yè)浪潮已經(jīng)襲來，人類社會的下一場生產(chǎn)力革命是工業(yè)領(lǐng)域的全面升級，互聯(lián)網(wǎng)與制造業(yè)的跨界融合。然而對待新興事物的到來，不僅有悲觀的情緒，更有狂熱的鼓吹現(xiàn)象，企業(yè)信息化的建設(shè)并不是一朝一夕的事情，更不能立竿見影，只有把握實際，從整體出發(fā)，并且進行精準(zhǔn)的分步實施，才能達(dá)到計劃效果。

　　作為企業(yè)信息化中的重要角色，PLM技術(shù)即產(chǎn)品生命周期管理系統(tǒng)也被越來越多人認(rèn)識。當(dāng)前，為了應(yīng)對環(huán)境變化帶來的不確定性，規(guī)避投資風(fēng)險，科學(xué)引導(dǎo)新業(yè)務(wù)、新產(chǎn)品的投資與建設(shè)，企業(yè)急需引入新的管理技術(shù)，產(chǎn)品生命周期管理系統(tǒng)能夠建立以客戶需求為導(dǎo)向，適應(yīng)未來新業(yè)務(wù)的科學(xué)化和智能化管控模型，幫助企業(yè)競爭力。

　　8月17日，恒隆集團研發(fā)平臺項目啟動大會在湖北隆重召開，恒隆集團選擇湃?？萍?/a>提供的PLM解決方案來搭建構(gòu)建企業(yè)產(chǎn)品研發(fā)管理平臺。恒隆集團領(lǐng)導(dǎo)、恒隆集團項目副組長及成員，湃睿科技實施團隊倪總、湃?？萍紝嵤╊檰柟餐鱿舜舜未髸?。會上，湃?？萍柬椖拷?jīng)理介紹了PLM項目及其實施保證，讓與會人員對PLM系統(tǒng)有初步的認(rèn)知，為未來的順利實施奠定基礎(chǔ)。

　　項目背景

　　湖北恒隆集團位于湖北省荊州市經(jīng)濟技術(shù)開發(fā)區(qū)，擁有一家美國上市公司，三家境內(nèi)外投資公司，二十家控股成員企業(yè)，涉足汽車零部件、裝備和商貿(mào)等領(lǐng)域。企業(yè)遍布中國七個?。ㄊ校┘昂Ｍ猓袉T工5600余人，從事研發(fā)、技術(shù)工作的專業(yè)技術(shù)人員600多人。集團專注汽車轉(zhuǎn)向系統(tǒng)領(lǐng)域的研發(fā)與制造已經(jīng)二十多年，現(xiàn)已形成750萬臺套的生產(chǎn)能力和系統(tǒng)配套能力，市場占有率位居中國轉(zhuǎn)向行業(yè)之首，被中國汽車工業(yè)協(xié)會授予中國汽車零部件轉(zhuǎn)向器行業(yè)龍頭企業(yè)。

　　集團以“科技打造恒隆品質(zhì)”為經(jīng)營理念，不斷追求卓越，企業(yè)通過了ISO  TS16949、QS9000、VDA6.1、ISO14001等質(zhì)量體系認(rèn)證，榮獲第二屆中國質(zhì)量獎提名獎，企業(yè)還被評為國家火炬計劃重點高新技術(shù)企業(yè)、全國外商投資雙優(yōu)企業(yè)、全國汽車零部件綜合競爭力百強企業(yè)、全國百家最佳汽車零部件供應(yīng)商、湖北省高新技術(shù)企業(yè)、湖北省先進技術(shù)企業(yè)等，產(chǎn)品相繼列入國家火炬計劃、雙高一優(yōu)計劃，獲得湖北省科技進步一等獎。集團注重技術(shù)進步，在北京、長春、湖北三地建有研發(fā)基地，集團技術(shù)中心為省級技術(shù)中心、省級汽車轉(zhuǎn)向系統(tǒng)工程技術(shù)中心，集團實驗中心通過中國合格評定國家認(rèn)可委員會審核，列入《中國實驗室認(rèn)可名錄》，成為國家級產(chǎn)品實驗中心。

　　PLM項目的實施

　　依據(jù)恒隆集團戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)以及對業(yè)務(wù)支撐系統(tǒng)的需求，此次PLM實施總體規(guī)劃目標(biāo)要能夠從技術(shù)支撐能力和功能實現(xiàn)上能夠滿足集團在未來數(shù)年內(nèi)技術(shù)準(zhǔn)備業(yè)務(wù)相關(guān)的信息化總體需求，為恒隆集團構(gòu)造數(shù)字化技術(shù)準(zhǔn)備業(yè)務(wù)體系支撐平臺和企業(yè)級協(xié)同化產(chǎn)品研發(fā)平臺。通過改變現(xiàn)有的產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理模式，能夠?qū)崿F(xiàn)項目全方位的管理，確保產(chǎn)品數(shù)據(jù)有序、統(tǒng)一、準(zhǔn)確，逐步實現(xiàn)產(chǎn)品工程研發(fā)知識的自然沉淀。

　　一、項目實施目標(biāo)

　　1)建立恒隆集團技術(shù)知識平臺

　　2)實現(xiàn)產(chǎn)品數(shù)據(jù)準(zhǔn)確、集中、統(tǒng)一管理

　　3)實現(xiàn)工程變更的閉環(huán)管理

　　4)建立研發(fā)機、電、軟異地協(xié)同平臺

　　5)實現(xiàn)項目全方位的管理

　　6)建立工藝數(shù)據(jù)管理平臺

　　7)實現(xiàn)研發(fā)平臺與三維設(shè)計工具及支持與其它應(yīng)用系統(tǒng)等的集成管理

　　二、項目團隊職責(zé)

　　2.1項目組長主要職責(zé)：

　　1)根據(jù)集團戰(zhàn)略及方向指導(dǎo)確定項目范圍與目標(biāo)；

　　2)審核并批準(zhǔn)項目管理制度；

　　3)審核并批準(zhǔn)項目資源分配方案，保證項目資源落實，確保人員和優(yōu)先權(quán)等所有資源；

　　4)監(jiān)督項目的進展、掌控項目變更，對項目變更所引起的時間和成本等問題進行決策；

　　5)審定項目經(jīng)理的績效，批準(zhǔn)項目經(jīng)理提議的對相關(guān)部門及責(zé)任人的獎懲建議；

　　6)定期聽取項目報告，指導(dǎo)和解決項目組無法解決的問題與疑問；

　　7)驗收每一個實施階段的成果。

　　2.2項目副組長主要職責(zé)：

　　1)協(xié)助項目組長確定項目范圍與目標(biāo)；

　　2)監(jiān)督項目的進展、掌控項目變更；

　　3)定期聽取項目報告，指導(dǎo)和解決項目組無法解決的問題與疑問；

　　4)協(xié)調(diào)項目組需要的資源；

　　5)驗收每一個實施階段的成果。

　　2.3項目經(jīng)理主要職責(zé)：

　　1)確保項目實施符合項目范圍與目標(biāo)；

　　2)擬定項目管理制度；

　　3)建立項目組織機構(gòu)并設(shè)立合理的職責(zé)；

　　4)協(xié)助項目組長的工作并負(fù)責(zé)具體項目的計劃、組織、實施與控制工作；

　　5)與乙方項目經(jīng)理共同討論項目計劃、管理項目風(fēng)險、進行項目控制；

　　6)對項目組成員和相關(guān)人員下達(dá)項目任務(wù)，敦促各項任務(wù)的按時按質(zhì)完成；

　　7)定期舉行項目管理會議并進行差異分析，聽取成員建議與工作匯報；

　　8)管理并確認(rèn)小組成員與項目實施團隊的工作并確認(rèn)其成果；

　　9)協(xié)調(diào)同顧問團隊的關(guān)系，協(xié)調(diào)顧問團隊與業(yè)務(wù)部門、項目組成員之間的關(guān)系，對顧問團

　　10)隊提出建議，參與乙方項目經(jīng)理（上海湃睿）的業(yè)績審定。

　　11)管理項目的進展，管理項目實施，定期主持并安排各階段的總結(jié)，定期向項目組長報告；

　　12)負(fù)責(zé)主導(dǎo)各階段的項目工作驗收。

　　2.4流程及業(yè)務(wù)規(guī)劃組：

　　1)由各部門領(lǐng)導(dǎo)組成，協(xié)助流程及業(yè)務(wù)規(guī)劃顧問工作，提供各種必要的現(xiàn)狀數(shù)據(jù)與資料；

　　2)充分理解項目范圍與目標(biāo)，明確職責(zé)與權(quán)利，接受項目經(jīng)理的任務(wù)安排；

　　3)確保所提供的信息的真實性，負(fù)責(zé)其領(lǐng)域內(nèi)的問卷調(diào)查填寫、業(yè)務(wù)流程整理、管理制度

　　4)收集、數(shù)據(jù)定義等規(guī)定的工作，并按要求描述現(xiàn)狀業(yè)務(wù)流程；

　　5)接受培訓(xùn)，負(fù)責(zé)支持培訓(xùn)部門最終用戶，負(fù)責(zé)推廣系統(tǒng)使用，帶動部門人員應(yīng)用系統(tǒng)；

　　6)協(xié)調(diào)項目經(jīng)理、實施團隊同本部門的關(guān)系。

　　三、項目總體計劃概要

　　四、恒隆集團PLM總體項目計劃

　　五、項目風(fēng)險管理

　　1)雙方項目組成員要保持項目的持續(xù)性和連慣性；

　　2)計劃工作要統(tǒng)籌安排，協(xié)調(diào)日常業(yè)務(wù)和PLM項目的工作沖突；

　　3)參與業(yè)務(wù)調(diào)研的人員，應(yīng)清楚準(zhǔn)確的描述本部門業(yè)務(wù)現(xiàn)狀，獲得授權(quán)制定方案草案，并有職責(zé)向領(lǐng)導(dǎo)匯報正在討論草案內(nèi)容，以便領(lǐng)導(dǎo)在最終評審會上決策；

　　4)項目團隊成員要主動和領(lǐng)導(dǎo)溝通匯報；

　　5)領(lǐng)導(dǎo)要參與關(guān)鍵的評審會議，及時拍板，加快決策流程；

　　6)制訂合理的激勵機制，保證參與的積極性；

　　7)建立針對各部門該項目的考核指標(biāo)；

　　8)測試期間應(yīng)采取封閉式集中測試方式以保證測試效果；

　　9)雙方項目經(jīng)理密切溝通聯(lián)系，遇有風(fēng)險和問題應(yīng)提早溝通并提出應(yīng)對方案，不能回避；

　　10)進行培訓(xùn)和宣講，轉(zhuǎn)變用戶將新系統(tǒng)日常操作視作額外的工作觀念；

　　11)及早啟動針對多個系統(tǒng)、多個業(yè)務(wù)單位的集成工作，爭取高層對多部門的協(xié)調(diào)工作支持

　　六、結(jié)言

　　實際上，PLM正在推動工業(yè)4.0，工業(yè)4.0制造系統(tǒng)匯集及整合不同生命周期點產(chǎn)生的數(shù)據(jù)，并實現(xiàn)后續(xù)分析并產(chǎn)生實際效益。PLM承載的是當(dāng)前比較先進的企業(yè)管理思想，同時它也是一個多模塊的產(chǎn)品體系，它的實施無法速成。要讓它在一個企業(yè)的管理效率提升上發(fā)揮最大效益，應(yīng)該遵循整體規(guī)劃，逐步實施的策略。應(yīng)用PLM來實施企業(yè)研發(fā)數(shù)據(jù)的管理要服從企業(yè)整體的PLM實施規(guī)劃。對于恒隆集團來說，PLM一期的重點應(yīng)該是平臺導(dǎo)入和研發(fā)數(shù)據(jù)管理。打好基礎(chǔ)，抓住當(dāng)前重點，才能保證一期實施效果的落地。一個新平臺的導(dǎo)入，必然涉及上線之后用戶工作習(xí)慣的轉(zhuǎn)變，這也是一期項目區(qū)別與后續(xù)規(guī)劃項目的重要瓶頸。