我對百貨、購物中心、超市、母嬰、家具、電器等專業(yè)店的O2O全渠道進行描述，因篇幅有限，品牌商的全渠道以后另外開篇。

　　希望，大家對全渠道實施有個大概了解，不僅僅是業(yè)務層面的，更需要關注人。唯有人才，全渠道才能實施成功。

　　1、 全渠道的本質(zhì)是什么

　　全渠道本質(zhì)是對中國零售的一場大變革，不僅僅是對實體零售的變革，也是對電商的變革。

　　用不著懷疑，歷史已多次演繹。

　　大變革，就是行業(yè)的大變局。

　　大變革，不換思維就換腦袋。

　　2016年全渠道勢在必行！

　　2、渠道商為什么要做全渠道

　　渠道商需要解決一個核心運營問題：如何平衡商品的“大而全”和“少而精”。這對線下渠道商特別重要，對優(yōu)化商品動銷率、店鋪經(jīng)營面積、營業(yè)人員等都有好處。一個線上的總店(大而全商品)，N個線下的終端門店(盡量少而精商品)，就是最有效率的組合方式，比較完美的解決商品、店鋪、用戶、服務等整體問題。

　　舉一個超市業(yè)態(tài)的例子，做一個線上的總店(所有商品)，A個線下的超級大賣場，B個社區(qū)超市。社區(qū)超市做少而精的、動銷率高的商品，關鍵是圈住用戶，用戶想買更多的商品，可以引導到網(wǎng)上總店購買。

　　全渠道有一個最大的特點，就是所有終端可以賣一盤貨！

　　這對提高實體門店坪效、降低門店選址難度、提高人均效率都大有好處。

　　渠道商必須做全渠道，不然就會被慢慢干掉，這符合降維攻擊理論。

　　天貓如果不涉及全渠道，那就有慢慢被干掉。用阿里CEO張勇的話，就是原有商業(yè)模式會被逐步淘汰。

　　京東、當當、亞馬遜等都是如此！

　　線下的百貨、超市、專營店也都是如此！

　　真的不是嚇唬人，云陽子用一個形象的比喻來描述：實體零售像陸軍，網(wǎng)上零售像空軍，各有優(yōu)劣；全渠道就是陸空聯(lián)合作戰(zhàn)，可以集團軍進攻，可以斬首行動，進攻多樣化，而且有效率。

　　3、全渠道對品牌商的影響

　　再次回顧一下，全渠道的定義：線上終端與線下終端的融合。從定義能很明顯的看出，目前線上終端與線下終端是不融合的；線上終端是品牌商的，線下終端是加盟商的，兩者經(jīng)常打架。

　　舉一個真實的例子，某知名家電品牌，以前只有線下渠道，終端由代理商、經(jīng)銷商負責；現(xiàn)在有了線上渠道，終端由品牌商直供。特供款讓線下終端苦不堪言，同款同價政策讓線上終端又叫苦連天，因為線下終端經(jīng)常直接降價，雖然有查價員。結果是逼著幾百家經(jīng)銷商集體造反，這可能會是家電領域的普遍矛盾。

　　全渠道對品牌商的影響，最為核心的是加盟分銷體系的變革。這里涉及了線下加盟與線上分銷，實庫與虛庫、促銷與平銷、服務協(xié)同、利益分配等運營方式的變革。

　　“消費側(cè)改革”可以帶動“供給側(cè)改革”，這是一味治療中國經(jīng)濟困境的良藥。因此，快速供應鏈的變革也是重點，這會帶動工業(yè)、農(nóng)業(yè)等生產(chǎn)方式的變革。最近的一個實例，復星將協(xié)助紅領推進“柔性生產(chǎn)全套解決方案”在各行業(yè)落地，并將追加投資至30億元，著力推進中國傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級。

　　4、購物中心的全渠道案例

　　這個領域，目前只有3個競爭對手。

　　一個萬達，一個阿里，一個微信。

　　一個線下商業(yè)地產(chǎn)，一個線上商業(yè)地產(chǎn)，一個萬能的連接神器。

　　狹義角度來說，全渠道并不是商業(yè)模式，而是一種服務方式。但是這種服務方式會導致零售業(yè)的大變革，顛覆已有的慣性思維方式，以至于運營方式有非常大的不同。因此，從廣義角度來說，全渠道也是一種商業(yè)模式，但其根本還是一種服務方式。

　　購物中心的全渠道實施，有3個核心服務：一個黏住用戶的工具，一個黏住商品的移動購物平臺，一個移動支付工具。

　　阿里主要是移動淘寶+移動支付寶，還搞了一個釘釘，一個喵街。

　　微信是黏住用戶的工具，微信支付是可以和支付寶抗衡的支付工具，另外微店或京東是移動購物平臺。

　　萬達希望用飛凡卡做為黏住用戶的工具，網(wǎng)上購物平臺目前沒有，旗下的快錢支付做為支付工具。

　　這本是一場三國殺！

　　萬達似乎一直在退卻，從百貨到購物中心，再到互聯(lián)網(wǎng)金融，但真的退無可退啊！

　　這是巨頭們的游戲，本文不詳細闡述。

　　5、百貨店的全渠道案例

　　這個領域，目前沒有一家做的好，非要矮子里拔將軍，就銀泰算一個，素型生活館算一個。其它云陽子眼力有限，還沒發(fā)現(xiàn)。

　　百貨店的全渠道實施，有3個核心標準：大量同款同價的品牌，一個網(wǎng)上移動購物平臺，快速復制連鎖實體店。

　　按照以上標準，銀泰只要增加大量同款同價的品牌，是可以正式開展全渠道實施；運營重點在招商，特別是高性價比的品牌。但要實施成功，那還得看整體運營的操盤水平，目前主要是沒競爭對手，將來銀泰還是不可輕敵。

　　素型生活館，目前自稱新型百貨店，其實可以叫集合店，也可以叫品類專業(yè)店。其模式有擴展性，是可大可小的，幾萬平方多品類百貨化經(jīng)營是可以的，幾千平方少品類專業(yè)店經(jīng)營也是可以的。百貨業(yè)是可以適當借鑒一下，實體店也是需要擴展性的，更方便選址和連鎖擴張。

　　素型生活館，強在實體連鎖的快速復制，目前又加強了對線上淘品牌(鞋服包為主)的招商，力推同款同價的品牌。線下實體做的不錯，有100多家實體連鎖，但是網(wǎng)上購物平臺做的很垃圾，只能說成長空間還很大。

　　百貨店要做大，必須走全渠道，空軍和陸軍配合，線上搶占天貓的份額，線下發(fā)展實體連鎖或整合。

　　這本是八國聯(lián)軍戰(zhàn)天貓！

　　阿里收購銀泰，將來意味著阿里還會繼續(xù)入股或收購其它百貨店。前提是打贏了才能談合作。

　　百貨店全渠道的風口已經(jīng)出現(xiàn)，時間窗最多3年。

　　6、電器城的全渠道案例

　　這個領域，線下代表有2家，國美和蘇寧，線上代表有1家，京東。這也是典型的三國殺！雖然3家都希望成為綜合類目平臺，但3C品類始終是核心。

　　電器領域有點復雜，品牌商都不太好實施“同款同價”，因為線上實體極少直營店。按照原有加盟體系，某些家電品牌也推行過“同款同價”政策；但非常難執(zhí)行，因為線下經(jīng)銷商會主動降價，特別是在催款期，貸款壓力期，更加容易自行降價銷售。

　　家電品牌商與代理商經(jīng)銷商的矛盾很大，很難調(diào)和，華帝2015年都發(fā)生代理商“造反事件”。大多數(shù)家電品牌商都有如此問題，這個領域的加盟連鎖體系是需要好好優(yōu)化。

　　蘇寧實施全渠道的同款同價是怎么回事呢？

　　采用的方式是平銷(平常正價)商品，雙線同款同價；促銷(活動促銷價)商品，活動期雙線同款不同價。

　　這種方式也不是不可以，但是蘇寧的促銷活動也太多了，實體促銷，蘇寧自營促銷，蘇寧第三方旗艦店促銷……而且還有蘇寧包銷采購模式的專供款，搞的消費者很復雜，認為蘇寧在搞“同款同價”的噱頭。

　　最為可怕的是，電器消費者搞不清蘇寧實體店還是蘇寧易購好，而蘇寧易購又比不上京東，會形成一個整體認知：京東比蘇寧好一些！

　　從蘇寧全渠道案例，我們會明白全渠道并不好搞，都是一些實實在在的難關需要闖。比如：平銷與促銷的關系，就是全渠道實施的一個難點。

　　客觀而言，蘇寧的全渠道實施是不及格的，當然也意味著成長空間很大。阿里入股蘇寧近20%，是財務投資，更是戰(zhàn)略投資，因為全渠道是中國零售進化的唯一之路；因此阿里以后還會在母嬰、家具建材、醫(yī)藥等專業(yè)店進行戰(zhàn)略投資。

　　京東的全渠道戰(zhàn)略核心一直在搞京東到家，希望能顛覆京東，寄予厚望。這個項目是可以做大，但時機早了點，而且最應該做的沒做，從京東O2O負責人鄧文卓公開言論分析，2015年京東全渠道一直在試錯。

　　2016年京東年會，劉強東定了一個火車頭一號項目，新通路事業(yè)部，簡單說就是京東做大批發(fā)商，給個體戶實體商家供貨。這個路子是對了，定位一號工程是絕對正確的，關注個體戶會加速渠道變革，蘇寧國美2016年會比較麻煩；唯一問題是，格局還不夠高，這不是B2B批發(fā)項目，而應該是O2O全渠道項目！應該是O2O全渠道項目！是O2O全渠道項目！重要的事情說3遍。

　　從目前看電器城全渠道，京東是占據(jù)后發(fā)優(yōu)勢的，2016年可以快速開設大量實體終端(包括社區(qū)服務站)。能否取得最終勝利，主要看渠道商如何幫助品牌商開展全渠道，這還是一場持久戰(zhàn)。

　　7、母嬰專業(yè)店的全渠道案例

　　這個領域，線下代表有2家，孩子王和樂友，線上代表有2家，蘇寧紅孩子、媽媽100。

　　實體派：孩子王，典型的線下強，線上弱。線下終端不僅僅是實物商品，還有很大的娛樂場，這個黏性值得借鑒；但線上網(wǎng)站完全是小學生水平，這是沒有理解全渠道的用處。這是線下實體做全渠道的典型案例，忽視網(wǎng)上商城的重要性。

　　中間派：樂友，比較均衡，線下門店幾百家，線上也不弱。但客觀來講，從歷史來看，樂友打戰(zhàn)一直太穩(wěn)，任正非說：大戰(zhàn)機出現(xiàn)是需要進行飽和攻擊的；另外一點樂友做的不足，10多年的經(jīng)營，線上與線下都沒有做到優(yōu)秀級別。不過，樂友是目前母嬰專營店做全渠道算最好的，還是值得借鑒的。

　　電商派：紅孩子，剛剛做的組織架構調(diào)整，2016年蘇寧紅孩子將再開設50家自營實體店，三年內(nèi)紅孩子門店預計將達200家。紅孩子目前最大的優(yōu)勢是網(wǎng)上商城，B2B2C模式，又有自營商品，最合適發(fā)展線下連鎖。如果我規(guī)劃，三年內(nèi)紅孩子各類大小門店目標至少2000家，時間窗很重要，3年搞個200家實在太小氣。

　　以上3家資源實力都很好，是今年做母嬰店全渠道的重點觀察對象，特別是紅孩子在2016年特別容易出彩，如果運營得當?shù)脑挕?/p>

　　媽媽100是個失敗案例，但是得重點講講。

　　媽媽100是合生元旗下公司，2007年開始主做會員營銷，有點像社區(qū)；2015年1月媽媽100購物平臺正式成立，用O2O+B2B的創(chuàng)新模式打造母嬰平臺。

　　媽媽100基礎很好，有2萬多家合生元加盟門店，200多萬活躍會員，IT系統(tǒng)也不錯，至少上百家母嬰品牌。

　　各類加盟門店統(tǒng)一POS機，對接CRM會員系統(tǒng)，建立APP社交和購物工具，建設派單系統(tǒng)，實現(xiàn)“線上下單，門店送貨”的O2O模式。反正看起來都覺得有水平，包括流程設計，當然是術的層面。

　　不到一年，媽媽100基本失敗了！最大的原因是O2O實施戰(zhàn)略不對，戰(zhàn)術再好也是無用的，這是法與術的關系。

　　媽媽100定位是一個渠道平臺，用“線上下單，門店送貨”的O2O模式，就是完全錯誤的方法。媽媽100 的“線上下單，門店送貨”，是淘寶京東等網(wǎng)上渠道下單，通過派單系統(tǒng)，通知門店發(fā)貨，門店接單后再送貨。

　　媽媽100做渠道商，會有至少上萬級別SKU商品， 1萬家門店的庫存是門店倉，只能承載部分SKU商品。采用“線上接單，門店送貨”的模式，也會導致一個巨復雜的運營流程，訂單分配，庫存同步，商品調(diào)撥等等難點。一般母嬰品類剛開始做全渠道，并不建議用此方式。

　　更何況2萬多家都是加盟門店，線上商城與線下門店實際是兩家人，利益問題，配合問題都是更加難處理的。

　　總的來說，云陽子認為媽媽100是沒理解實庫與虛庫的關系，門店倉應該主要針對線下消費者，總倉針對線上消費者和店長。簡稱為：“門店歸門店，線上歸線上” 的模式。這種結構最簡單易行，以后再逐步進化；在這種結構下，“線上下單，門店送貨”，就是商品調(diào)撥行為，也是異常流程。

　　我總結了16字心法分享：“線上是總倉，線下是分倉，實庫不夠貨，虛庫來補充”。這應該是最方便操作的全渠道實施策略，絕大部分商家都適用，但也不是絕對的正確。個案需謹慎對待！?。?/p>

　　這就是O2O全渠道的魅力，所有終端可以賣一盤貨。

　　母嬰市場很大，萬億規(guī)模，超級多品類，目前沒有真正的強者，一個有想象力的市場。

　　8、家居中心的全渠道案例

　　家居這個領域很大，實體一般按照軟裝與硬裝區(qū)分，軟裝是家具城，硬裝是建材城。電商對家居領域的定義要更大，除了家具建材類目，還有家紡布藝，還有居家生活用品。

　　本文重點談談軟裝，也就是家具類目的全渠道。

　　就談談大家都推崇的美樂樂。

　　美樂樂，垂直電商的代表，2011年就開始實施O2O全渠道，當年建立了22家實體體驗店，到2015年底大概有350家體驗店。反正今年也C輪融資8000萬美金，看起來都很好。做一個好的操盤手，除了學習榜樣，還要找出榜樣的問題，才真的學到了真知。云陽子認為美樂樂方向感很對，執(zhí)行能力應該也行，但是全渠道戰(zhàn)略實施出了嚴重問題(切入市場的前幾年：2011年~2013年)。

　　1、線上商城要走B2B2C平臺模式，而不是B2C自營模式。2011年~2013年期間，商家非常容易招商，直接挖淘寶天貓商家入駐，短時間招商上千家都沒問題。用B2C自營模式，資產(chǎn)太重，商家和商品太少，速度太慢，這是大忌。

　　2、線下終端要走服務站模式，而不是體驗店模式。我2013年底在天貓買了不少家具，德邦物流要么物流點自提，要么加錢送貨到樓下；當年送貨上門，安裝服務是個極大的痛點。

　　如果用服務站加盟的策略，3年時間快速發(fā)展幾千家真沒問題，不僅僅是美樂樂的線下廣告，也可以開放為其它商家服務，送貨到家，安裝，維修；而且服務站也是可做虛庫銷售的，然后再進化為體驗店。切入線下用加盟體驗店方式，關鍵速度太慢，而且哪怕數(shù)百平方的體驗店，可能80%的潛在消費者都無法滿足看實物的需求。

　　而競爭對手，淘寶2014年搞極有家，天貓實施喵師傅服務，對美樂樂是有直接的打擊，2014年銷售額開始大幅下降；公開數(shù)據(jù)是2013年20億，2014年12.8億。

　　即使到現(xiàn)在，美樂樂的后遺癥還存在，線上太重，線下太慢，虧損有點多。

　　美樂樂這個案例，其實透露了O2O全渠道實施的幾個要點：

　　網(wǎng)上商城采用B2B2C平臺模式，一般不建議用B2C模式。

　　線下終端不一定做實庫銷售，也可以100%做虛庫銷售，但要視具體情況熱定。

　　線上實體店可大可小，最小可到服務站的門店形態(tài)。家具、電器其實都可以用服務站的形式切入線下渠道。

　　9、超市的全渠道案例

　　超市形態(tài)的全渠道，運營難度很高，因為品類太多；生鮮水果，食品糧油，美容洗護，居家百貨，數(shù)碼家電，母嬰用品，服裝鞋包等等。

　　百貨公司的核心品類是鞋服包，主營穿的；大型超市的核心品類是生鮮水果和糧油食品，主營吃的。兩類商品最大的差異，是對地域性的要求不同。

　　云陽子透露一個心得：電商對商品品類的影響程度，與倉庫數(shù)量成反比。渠道電商做鞋服包品類，做幾個大區(qū)分倉即可；做生鮮水果、糧油食品品類，至少需做幾十個省級分倉，才有可能覆蓋全國。所以，生鮮水果與糧油食品是電商一直比較難進攻的品類，非常適合做全渠道，效率會更高。

　　超市的全渠道案例，講2個，一個失敗案例是步步高，一個比較成功案例是大潤發(fā)。

　　步步高的云猴網(wǎng)，已經(jīng)沒做網(wǎng)上超市了，目前轉(zhuǎn)型做海外商品的全球購了。步步高董事長王填的商業(yè)感覺很好，戰(zhàn)略方向是對的；就是做的事情太多，沒有一件事情能做好，這是大問題；其實，這還是人的問題，或是用人機制的問題。

　　講一個務實的核心問題吧，步步高搞的“前店后倉”模式：對傳統(tǒng)零售而言，門店的倉庫原來只做簡單的儲存商品之用，但是“前店后倉”則將原來一個總倉負擔的整個線上商城的下單出貨物流環(huán)節(jié)細化疏通，由分布在全湘21.1萬平方公里土地上的數(shù)以千百計的門店分擔，成為整個物流網(wǎng)絡上的有機組成部分，最終實現(xiàn)電商平臺下單，就近的便利店出貨配送或由顧客自提。

　　總倉，分區(qū)倉，門店倉；線上訂單，線下訂單；步步高不能正確的理解實庫與虛庫的關系，后果很糟糕！

　　步步高的“前店后倉”模式，最容易把分區(qū)倉與門店倉混淆，商超品類又太多，確實會很麻煩；線上訂單由上千家門店倉發(fā)貨，我就覺得應該有大問題！理由只有一個，運營邏輯搞的太復雜，容易失敗！

　　全渠道是一件大工程，對實體零售更是大變革，理應遵循：先簡后繁，循序漸進的方法，必須要有整體觀。

　　大潤發(fā)的飛牛網(wǎng)，應該算實體零售做電商，最可能成功的一家。

　　大潤發(fā)董事長黃明瑞，敢于在2014年進軍綜合電商，這趟晚班車是真需要勇氣和眼光的。從公開言論看，這個人不簡單，而且是親自帶兵打戰(zhàn)。

　　大潤發(fā)的全渠道，不能說做的很好，但抓住了幾個本質(zhì)，所以目前比較成功。

　　價格實在：飛牛網(wǎng)的價格普遍不貴，我抽樣過幾次，看的是正價商品，都能找到比天貓便宜很多的商品，比如：貝拉米奶粉，童年時光鈣鎂鋅。還去很多其它類目，說明大潤發(fā)的供應鏈確實強大。價格優(yōu)惠是飛牛網(wǎng)銷售起量最重要的因素。將來在同款同價，平銷與促銷，還需加大優(yōu)化。

　　虛實庫暫時沒犯錯：選一家門店當省級分倉，門店拿業(yè)績，飛牛網(wǎng)拿分成，這符合“實庫算銷量，虛庫算分成”的理論，在利益分配上理順了關系(暫時而已)。據(jù)說大潤發(fā)300多家門店，都要做區(qū)域分倉，也許快消品可以，畢竟有銷售半徑的存在，但是其它品類就要務必小心，并非多倉就整體效率高。記住，一定要謹慎！

　　扶持個體戶：這是一個有效的推廣策略，針對小賣部供貨，針對個人做合伙人推廣返利，開體驗館。

　　目前看來，大潤發(fā)的全渠道實施應該是最值得參考的，關鍵是線上和線下都走量，商品才是硬道理！

　　如果非要云陽子做藍軍來挑戰(zhàn)一下大潤發(fā)，天貓超市可以從兩點入手：

　　1、從商超的零供矛盾入手，特別是定價權，實在是強勢渠道的霸王條款。

　　2、進攻線下終端，不要輕易做大賣場，整合社區(qū)超市，甚至小賣店，越貼近居民生活越好！

　　當然，也可能說錯了！商超是我不太懂的領域！

　　10、全渠道實施的三種路徑

　　全渠道實施，無論是渠道商還是品牌商，都要面臨著第一個生死關，清晰實庫與虛庫的關系，選擇O2O全渠道實施方向。大致有以下3個路徑：

　　100%線上做實庫：“門店體驗，線上送貨”。線下放樣品，沒有實庫；只能線上送貨。案例：茵曼正在試點，順豐嘿客已死。

　　100%線下做實庫：“線上下單，門店送貨”。線上訂單，但沒有實庫；庫存在線下門店，只能門店送貨。案例：大潤發(fā)，品勝電子。

　　線上線下都有實庫：“門店歸門店，線上歸線上”。線上訂單，線上有實庫送貨；門店付款，門店有實庫送貨。案例：優(yōu)衣庫。

　　云陽子慎重告誡，絕對不可輕視，選擇路徑錯了，有可能就直接被判死刑了，有可能要推到重來，反正就是巨額成本的浪費。

　　因為品類不同，每家企業(yè)進入市場的環(huán)境不同，所以要尋找最合適的路徑進行全渠道實施。

　　11、全渠道的兩大派別

　　互聯(lián)網(wǎng)+零售，這是電商派。開始進軍線下，搶占實體店。

　　零售+互聯(lián)網(wǎng)，這是實體派。準備進軍線上，打破電商的線上壟斷。

　　這兩派的戰(zhàn)爭，比以前更激烈！特別是2016年開始。

　　從現(xiàn)狀來看，電商派開始重視實體店，實體派更重視實體店，甚至有點慶幸；實體派一臉不服氣的說，實體零售肯定會比網(wǎng)上零售份額更高；沒錯，一點都沒錯！關鍵是實體零售的份額，不一定是實體派的。

　　電商派學習實體零售，重視實體店，把人當資產(chǎn)，福利優(yōu)先。

　　實體派瞧不起電商，不重視網(wǎng)上零售，把人當工具，成本優(yōu)先。

　　2016年，電商派與實體派的戰(zhàn)爭天平，已經(jīng)很明顯了。

　　全渠道是零售變革，對兩派都有機會。

　　這個時代，是開放戰(zhàn)勝封閉，民主戰(zhàn)勝強權，專注戰(zhàn)勝浮躁的時代！

　　如果你，還是想著當資本家，不想當企業(yè)家。

　　如果你，還是想著建立帝國，不想著產(chǎn)業(yè)鏈上的合作伙伴。

　　如果你，還是想著自己賺錢，不想為員工謀福利，謀幸福。

　　全渠道這場戰(zhàn)爭，你會永遠輸下去！

　　唯與時俱進！

　　方成就大業(yè)！

　　12、不迷信與不輕視

　　O2O全渠道實施，正處于一個試錯的階段。很多人最容易犯2個錯誤，一是迷信名家，二是輕視分享人。

　　不迷信：名家

　　之前的案例，無論名氣大小，媒體如何吹噓，都不要輕易迷信。電商歷史中，最牛的阿里，曾經(jīng)犯過很多錯誤。比如：以前天貓的特賣頻道，預售頻道，做的很有問題；但是因為光環(huán)，大家都學著做；結果天貓自己關掉了，很多人都傻眼了。O2O全渠道實施案例，比如大潤發(fā)，杰克瓊斯，品勝等，雖然看起來實施的比較好，但也不能迷信，大家還在試錯階段。

　　唯有專注，了解本質(zhì)，才能戰(zhàn)勝自己的浮躁，也包括競爭對手。

　　不輕視：分享人

　　電商人比較喜歡分享自己的觀點，或許不對，或許有局限性，實體人千萬不可輕視(很多人就是如此)；不要盯著錯誤看，多看看人家優(yōu)點，自己進步才是硬道理！電商人學習能力很強，迭代快；今天的錯誤，不代表明天的錯誤。

　　阿里CEO張勇2015年雙11對全渠道的觀點，與2015年底對全渠道可能顛覆自己的轉(zhuǎn)變，也就是一個多月的時間。自我迭代速度非?？欤?/p>

　　這么知名的人，都敢于發(fā)表自己的觀點，這種分享精神，實體高管們需要大力學習。

　　不輕視他人，就會獲得真知！

　　不要怕犯錯，就能成長更快！

　　13、全渠道實施成功得靠人

　　成功得靠人，這不是一句正確的廢話嗎？！

　　同樣一句話，理解多深，決定做的多好！

　　全渠道，零售業(yè)的變革，不僅僅是業(yè)務層面的，還有人的層面。人是決定能否做好變革的最重要核心。

　　當前中國處于大變革的時代，企業(yè)文化，組織架構，用人思維這3個要點需要零售人好好關注。

　　我也分享一下個人心得，不一定正確。

　　A]企業(yè)文化：從“功利層面”向“人文層面”逐步演變，微信張小龍說了一句“善良比聰明更重要”，這就是很重要的微信文化。

　　B]開放的組織：企業(yè)內(nèi)部組織從“金字塔架構”向“平臺型架構”轉(zhuǎn)型，這是阿里一直推崇的平臺型公司，面向戰(zhàn)場的都是特種小分隊。企業(yè)外部建立生態(tài)鏈，任正非說以自我為中心遲早要滅亡，華為建立開放的架構，鏈接一切合作伙伴。這會大大提高企業(yè)效率和盈利能力。

　　C]用人思維：從“人是工具”向“人即資本”逐步演變，把人當資本，企業(yè)資方會給員工更多利益。在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，資本方一直比較厚待管理層，所以管理層有股權；而管理層也善待員工，員工福利待遇好，很多都有期權。把人真正當資本，就會吸引人才，更重要的是會涌現(xiàn)大量人才！

　　實體要做好全渠道，如何吸引人才，是值得好好深思的！而且對更底層的企業(yè)文化，組織架構都需要好好深思！

　　全渠道，不僅僅是業(yè)務層面的轉(zhuǎn)型。

　　全渠道，也是企業(yè)架構與文化的轉(zhuǎn)型。

　　全渠道實施，就是一把手工程。

　　全渠道實施，2016年關鍵一年，即將跨過試錯階段的年份。