Apple Watch開始發(fā)貨，中國最早開始設(shè)計生產(chǎn)可穿戴手表的團(tuán)隊(duì)之一土曼科技CEO汪偉在朋友圈中曬出了一款t恤，t恤正面印著“老汪”，背面則赫然印有“跳票”二字。

　　這是他一年前遭遇的縮影，他設(shè)計了一款視覺沖擊力很強(qiáng)的手表，不到12小時就收到了18000多個訂單，但是供應(yīng)鏈跟不上，他被貼上“跳票”的標(biāo)簽。而如今他以自嘲面對。

　　供應(yīng)鏈跟不上是當(dāng)時許多早年踏進(jìn)可穿戴設(shè)備的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)面臨的共同難題?？墒?，短短一年時間，中國本土的可穿戴設(shè)備供應(yīng)鏈支持已經(jīng)得到了很大改進(jìn)，過去很少有廠家可以生產(chǎn)的一些配件，現(xiàn)在已經(jīng)有上百家企業(yè)可以生產(chǎn)。

　　可穿戴設(shè)備的市場規(guī)模也在迅速擴(kuò)大。4月初，華米科技公司CEO黃汪宣布，小米產(chǎn)品鏈中的第一款可穿戴設(shè)備小米手環(huán)，銷量已破400萬，華米已成為中國最大、全球第三的手環(huán)公司。

　　“現(xiàn)在的市場規(guī)模增加很快，相比當(dāng)時，如今的技術(shù)水平也有了很大提升?！?華米科技副總裁范斌表示。同樣有這種感受的還有多個國內(nèi)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)。

　　一份由ZDC互聯(lián)網(wǎng)消費(fèi)調(diào)研中心發(fā)布的《2014-2015年中國智能穿戴設(shè)備市場研究報告》同樣顯示了這個行業(yè)擴(kuò)展的趨勢。以智能手表為例，2014年1月中國智能手表市場上參與競爭的品牌數(shù)量僅有 20家， 而到了6月，急劇增加至36家，8月便超過了40家。12月年底時則達(dá)到了47家。產(chǎn)品在1月份僅有38款，第三季度則穩(wěn)定 在60款左右，第四季度，產(chǎn)品數(shù)量在75-78款之間浮動。

　　同樣，中國智能手環(huán)市場在去年1月參與競爭的廠商數(shù)量不超過10家，4月份則上升到12家，6月更是達(dá)到了21家。第四季度，智能手環(huán)廠商一舉突破30家。而產(chǎn)品在第一季度數(shù)量為10-12款之間，6 月達(dá)到25款，年底躍升至50款。

　　國內(nèi)市場的擴(kuò)大，活躍在可穿戴領(lǐng)域的各創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)也分別對可穿戴設(shè)備有了更深刻的認(rèn)識。

　　試水

　　智能手表作為可穿戴設(shè)備中較為成熟的產(chǎn)品形態(tài)，土曼科技或許是國內(nèi)最早開始生產(chǎn)此類產(chǎn)品雛形的公司之一。

　　“手表是我們獨(dú)立思考后得到的一個產(chǎn)品形態(tài)，我們一直在尋找一種產(chǎn)品形態(tài)可以很好地和手機(jī)配合起來，甚至把手機(jī)功能延伸出去。為此我們做過耳機(jī)、音響，后來做一款手表的想法產(chǎn)生了?！蓖魝フf。

　　然而當(dāng)時國內(nèi)并沒有相關(guān)經(jīng)驗(yàn)可以借鑒，汪偉了解到意大利一家叫I am watch的公司，于是對其產(chǎn)品進(jìn)行解剖，看到其芯片方案和系統(tǒng)后，土曼仿照這種模式，形成了一套自己的系統(tǒng)，但很快他們發(fā)現(xiàn)工作量沒有他們想的那么簡單。

　　“除了系統(tǒng)能夠在手表上跑起來，還要藍(lán)牙和手機(jī)形成互動，開發(fā)手機(jī)應(yīng)用。而當(dāng)時我們的團(tuán)隊(duì)支撐不了這種工作量?！庇谑窃谧隽耸畟€月的時候，土曼停下了這個項(xiàng)目。這個經(jīng)歷給后來形成產(chǎn)品奠定了基礎(chǔ)，直到現(xiàn)在，土曼的辦公室中依然保存著2012年7月打印的板子。

　　這是老汪遇到的第一個困難，一年后困難接踵而至，這一次給土曼帶來了記憶里最艱難的一個時期。

　　2013年7月，土曼拿到了第一筆天使投資，在經(jīng)過一個月的討論后，土曼決定將產(chǎn)品聚焦在手表上。當(dāng)時，pebble（由硅谷創(chuàng)業(yè)公司Pebble Technology公司設(shè)計的一款智能手表）逐漸成功，國內(nèi)也陸續(xù)有了inwatch、果殼等產(chǎn)品出現(xiàn)，讓汪偉對自己的選擇更堅(jiān)定了一些。結(jié)合之前的經(jīng)驗(yàn)，很快他們做出了視覺沖擊力很強(qiáng)的設(shè)計圖。9月，土曼的設(shè)計圖被放在了微信上。

　　這并不是一次有計劃的刻意營銷，然而令他完全沒想到的是，網(wǎng)絡(luò)上立刻引起了較大的反應(yīng)。3千多人轉(zhuǎn)發(fā)，11小時預(yù)訂售出18698只土曼T-Watch智能手表，訂單金額933.0302萬元

　　這把土曼公司推到了一個比較尷尬的位置。按照一般硬件產(chǎn)品的生產(chǎn)周期，研發(fā)、調(diào)研、建模、設(shè)計電路原理、投入模具……整個過程即使在較為理想的狀態(tài)下也需要大約六個月的時間。然而留給土曼的時間只有兩個月。

　　雖然汪偉和搭檔此前擁有較為豐富的供應(yīng)鏈經(jīng)歷，并與富士康展開合作，然而，研發(fā)與生產(chǎn)之間的矛盾還是體現(xiàn)了出來。最終發(fā)貨的產(chǎn)品也引發(fā)了用戶的不少吐槽。

　　一時間，在用戶、投資人的心中，逐漸給土曼戴上了“跳票”的帽子。這讓當(dāng)時的土曼陷入了困境。

　　如果說土曼的困境是一次在互聯(lián)網(wǎng)營銷模式下的倒逼，咕咚手環(huán)遇到的則是實(shí)實(shí)在在的代工廠問題。

　　“代工廠生產(chǎn)的非常慢，根本滿足不了用戶的訂單?！惫具薈EO申波坦率地告訴21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報道記者。“手環(huán)S在規(guī)模生產(chǎn)的過程中，良品率不夠高，因?yàn)楣に噷?shí)在是太難了，導(dǎo)致工廠在不斷地優(yōu)化它模具，但最后還是出現(xiàn)了很多問題。”

　　在經(jīng)歷了一些困難后，咕咚關(guān)閉了淘寶店，不再直接零售，只接受合作伙伴的需求訂單。

　　InWatch也在2012年感受到了壓力。由于當(dāng)時設(shè)計的產(chǎn)品有一塊屏幕工藝要求很高，設(shè)計上有多角度弧線，這存在一定的難度。按照當(dāng)時的工藝水平，大多數(shù)廠家做出的成品非常粗糙。

　　InWatch的CEO王小彬找了無數(shù)家工廠，從山寨到上市公司，最后還是通過人脈資源，找到一家大型上市公司，這項(xiàng)工序進(jìn)行了六個月，對方最終只做出了四片。

　　“現(xiàn)在在深圳，至少一百家可以做（這樣的屏幕），可當(dāng)時最好的公司也是這種水平。” 王小彬告訴21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報道記者。

　　“那時候我們有一個小創(chuàng)新，USB插進(jìn)表帶里。但最后由于這個表帶，我們沒有及時出貨，原本2013年年初可以出貨，一直拖到了當(dāng)年10月?！?王小彬表示。

　　過渡

　　黃汪或許顯得較為幸運(yùn)一些，在小米手環(huán)之前，黃汪還曾做過一款叫zwatch的產(chǎn)品，并取得不錯的成績。積累了zwatch的經(jīng)驗(yàn)，小米公司決定將把小米旗下第一款可穿戴設(shè)備產(chǎn)品——小米手環(huán)全權(quán)交給黃汪的團(tuán)隊(duì)。

　　2014年1月，華米科技成立，黃汪幾乎停掉了手里全部項(xiàng)目，集中所有資源做小米手環(huán)。事實(shí)證明，這次決定對黃汪而言，是正確的。

　　小米帶來的不僅僅是資金，小米已有的供應(yīng)鏈也讓他們少走了許多彎路。

　　借用小米的合作伙伴，華米公司進(jìn)行了一些篩選?！捌焚|(zhì)，信任度，生產(chǎn)效率”是華米選擇供應(yīng)商的三大最主要依據(jù)。

　　“由于工廠的成本比較透明，而成本是建立在管理和生產(chǎn)的效率上的。我們會要求工廠計算生產(chǎn)產(chǎn)品需要多少工序，計算效率和產(chǎn)出，之后再去挑選符合要求的廠商?！狈侗蠼榻B。

　　利用小米的資源，這讓他們避開了重新考量一家工廠的工作，提高了效率。而由于此前與小米的穩(wěn)定合作，讓供應(yīng)商也充滿信心。

　　然而找到目標(biāo)一致的合適的供應(yīng)商，并不代表一款產(chǎn)品就一定可以成功生產(chǎn)了。

　　范斌回憶，2013年2月左右，伴隨著研發(fā)過程的深入，小米手環(huán)的第一道生產(chǎn)工序也早早開始?？芍钡?月第一批手環(huán)發(fā)貨，小米手環(huán)的出貨量只能達(dá)到每個月十幾萬的數(shù)量，這與市場需求相比，是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。

　　產(chǎn)能爬坡是多個因素導(dǎo)致的，在范斌的記憶里，生產(chǎn)過程較為順利，卻也存在不少難題，令他印象深刻的是防水工序。

　　“當(dāng)時我們對防水的要求很高，目標(biāo)是在日常生活中洗澡洗衣服忘記手環(huán)的存在?！?/p>

　　“米?！敝黧w正面采用鋁合金材質(zhì)，經(jīng)過沖壓成型、拋光、噴砂等12道工序后，邊緣一圈再由數(shù)控機(jī)床銑出兩邊。后需要用激光微穿孔技術(shù)，在每個直徑 1mm 的圓形區(qū)域內(nèi)打出91個 0.02mm的小孔構(gòu)成3組指示燈。這一步要求設(shè)備要足夠好、光的強(qiáng)度、時間的配合都不出問題。經(jīng)過多種方案嘗試，得到一個效果，再逐步配合、嘗試。這個問題花費(fèi)了兩三個月的時間才得到解決。不僅如此，工廠原有的設(shè)備也不是早期就固定的，需要對設(shè)備的參數(shù)進(jìn)行摸索，這與原材料、用的金屬和材質(zhì)都有關(guān)系。

　　這個過程中，黃汪對工藝摳得很細(xì)，不但模具會仔細(xì)看，供應(yīng)鏈中出現(xiàn)問題也會嚴(yán)厲批評同事。因此在最初的幾個月中，供應(yīng)鏈的壓力很大。

　　不僅如此，由于小米手環(huán)的售價只有79元，成本控制上也花費(fèi)了大量精力。

　　一開始，華米也經(jīng)歷了生產(chǎn)成本高于售價的階段，這個問題直到銷量達(dá)到100萬的時候才得以真正解決。

　　范斌介紹，在成本控制上，利用小米的銷售模式減少了銷售成本，而較大的需求量也帶來了便利。

　　“每個產(chǎn)品都要經(jīng)歷這個成本下降的過程，當(dāng)我們可以每個月給出百萬訂單時，工廠的人員就會排得很滿，流水化作業(yè)的效率是很高的?！狈侗笳f，“生產(chǎn)線最大的浪費(fèi)是不同產(chǎn)品的切換，各種流程都跑完了再重新引進(jìn)物料。”

　　隨著銷量逐漸上升，小米手環(huán)的生產(chǎn)工藝也在優(yōu)化，生產(chǎn)制造成本就有了降低的可能性。

　　可以說，小米手環(huán)成功帶起了一條智能手環(huán)供應(yīng)鏈，而在深圳的InWatch也同樣看到了這樣的成果。

　　當(dāng)時，InwWatch的供應(yīng)鏈難題也有很多。2013年的電池技術(shù)無法達(dá)到如今可以彎曲的水準(zhǔn)，為了實(shí)現(xiàn)這項(xiàng)工藝，InWatch團(tuán)隊(duì)找了很多工廠都遭到了拒絕；此外，為了做出彎曲且超薄的屏幕，他們甚至給擁有此項(xiàng)技術(shù)的一家日本公司發(fā)送20多封郵件，卻全部沉石大海；2014年，為了生產(chǎn)出符合要求的表帶，他們找了十幾家工廠，當(dāng)時僅有一家可以做，而成品率卻只能達(dá)到20％。

　　如今，這些工藝在深圳都有大量工廠可以達(dá)到。“我們可能推動了這個產(chǎn)業(yè)的進(jìn)步。” 王小彬表示。

　　定位

　　小米手環(huán)的成功讓黃汪的信念更堅(jiān)定了一些，在華米的規(guī)劃中也會有更多的可穿戴產(chǎn)品。而小米手環(huán)所帶動的產(chǎn)業(yè)鏈為華米生產(chǎn)更多的產(chǎn)品打下了良好的基礎(chǔ)。

　　這同樣表現(xiàn)在公司的規(guī)模上，如今，華米擁有合肥、北京、硅谷三個基地。其中，硅谷團(tuán)隊(duì)中包括谷歌、高通、IBM、因特爾等華人工程師，致力于研究更多的可穿戴設(shè)備。

　　此外，黃汪透露，華米已完成3500萬美元的B輪融資，新一輪估值超過3億美元。該輪融資由高榕資本領(lǐng)投，紅杉資本、晨興資本及上一輪投資方順為資本跟投。

　　汪偉也有著一樣的堅(jiān)持?！拔覀兿Ｍ鍪直砝锏奶O果。技術(shù)的發(fā)展也是可預(yù)期的，我覺得在五年左右會有突破。在這五年之內(nèi)，我們要打磨好自己的團(tuán)隊(duì)?！?/p>

　　對于可穿戴設(shè)備的前景，汪偉顯得很有信心?！奥?lián)網(wǎng)設(shè)備從大型的電腦，到PC、筆記本，再到大哥大、功能手機(jī)、智能手機(jī)，是在逐漸便攜化的。這個演變總有個頭，這個頭就是穿戴設(shè)備?！?/p>

　　除了對市場的堅(jiān)持，汪偉對智能手表也一直有自己的認(rèn)知。他并不贊同此前有廠商將手表按照手機(jī)模式設(shè)計，認(rèn)為手表代替不了手機(jī)，不能忽略手表“裝飾品”的基本屬性。

　　老汪的堅(jiān)持或許是對的，Apple Watch的發(fā)布，也顯示了其產(chǎn)品并不支持NFC（近距離無線通訊技術(shù)）。

　　對行業(yè)較為清晰的認(rèn)知讓土曼的團(tuán)隊(duì)對汪偉充滿信心?！八ㄍ魝ィφ麄€行業(yè)和技術(shù)路徑的把握一直都是對的?！币晃煌谅膯T工表示。

　　很多廠商也意識到這一點(diǎn)，在外觀、使用方式上爭取追求差異化，針對不同的人群，才能降低風(fēng)險。比如InWatch把產(chǎn)品定位于“輕奢”路線，特別強(qiáng)調(diào)手表外觀的裝飾性，追求品牌路線。

　　轉(zhuǎn)型

　　或許每家公司的定位和路線并不相同，但似乎所有走在前端的公司都找到了自己的定位，不同于土曼的堅(jiān)持，咕咚選擇了轉(zhuǎn)型。

　　申波表示，現(xiàn)在咕咚專注于平臺，開發(fā)智能手表應(yīng)用等業(yè)務(wù)，而這樣的想法從最初就已經(jīng)產(chǎn)生了。

　　“我們一開始想的是軟硬件結(jié)合，以服務(wù)為主。硬件只是采集用戶數(shù)據(jù)的一種手段，我們尋找一個長久的核心競爭力?！?013年，申波有了撤出硬件的打算，此后的咕咚便更加專注了。

　　決定轉(zhuǎn)型后，咕咚與百度云展開過合作，通過它的云服務(wù)來做存儲。之后咕咚搭建了自己的云平臺，里面的數(shù)據(jù)都由自己管理和控制。

　　如今，在咕咚的業(yè)務(wù)中，軟件的開發(fā)不僅應(yīng)用于咕咚手環(huán)，也將應(yīng)用放在更多的產(chǎn)品上，與Android wear、三星、LG都展開了合作。不僅如此，咕咚更是在剛剛發(fā)貨的Apple Watch上發(fā)布了自己的應(yīng)用。

　　不過，這并不代表咕咚將退出可穿戴設(shè)備，申波對此表示，“我們撤出的是可穿戴的硬件平臺，但這個行業(yè)我們肯定還是會繼續(xù)深挖的。”

　　這樣的轉(zhuǎn)變或許不只有咕咚，在采訪中，有更多的受訪者流露出這樣的想法。

　　從硬到軟的轉(zhuǎn)型似乎是一個精神層面的預(yù)估，行業(yè)中可以看到的變化也在悄然來臨。

　　4月24日，Apple Watch開始發(fā)貨，這一天不僅對于蘋果公司很重要，國內(nèi)一些可穿戴設(shè)備也等了很久。有一些廠商甚至在9月蘋果宣布之后，暫緩了產(chǎn)品生產(chǎn)，為了在蘋果手表發(fā)布后“暴力”學(xué)習(xí)，拆解各零部件，不讓產(chǎn)品技術(shù)上與蘋果差距太大。

　　“Apple Watch一定會刺激市場，刺激需求，需求帶動供應(yīng)鏈的時候，這個市場會不一樣。”汪偉表示。

　　“大公司會經(jīng)歷洗牌，小公司若關(guān)注細(xì)分領(lǐng)域，機(jī)會反而更多?！秉S汪說。

　　“在非常智能的領(lǐng)域，蘋果可能占全部的一半，但產(chǎn)業(yè)鏈幾乎都是中國的，未來一定是中國的?！?王小彬?qū)Υ朔浅Ｗ孕拧?/p>

　　不管是Apple Watch的刺激，還是國內(nèi)公司的堅(jiān)定與轉(zhuǎn)型，可以看到的是可穿戴設(shè)備產(chǎn)業(yè)的變化，從產(chǎn)業(yè)鏈到硬件廠商到消費(fèi)者，一步步的刺激與需求正在擴(kuò)大，接下來的一年或更長時間內(nèi)，產(chǎn)業(yè)和公司分別會呈現(xiàn)怎樣的變化，這樣的故事已經(jīng)悄然拉開了序幕。