離散制造業(yè)企業(yè)主要是通過對原材料物理形狀的改變、組裝成為產(chǎn)品，使其增值。面向訂單的離散制造業(yè)的特點是多品種和小批量，因此，生產(chǎn)設(shè)備的布置不是按產(chǎn)品而是按照工藝進行布置的，例如，按車、銑、刨、磨來安排機床的位置。每個產(chǎn)品的工藝過程都可能不一樣，而且，可以進行同一種加工工藝的機床有多臺。因此，需要對所加工的物料進行調(diào)度，并且中間品需要進行搬運。由于是離散加工，產(chǎn)品的質(zhì)量和生產(chǎn)率很大程度依賴于工人的技術(shù)水平，自動化主要在單元級，例如數(shù)控機床、柔性制造系統(tǒng)等，因此，離散制造業(yè)也是一個人員密集型、自動化水平相對較低行業(yè)。

　　典型的離散制造業(yè)企業(yè)由于主要從事單件、小批量生產(chǎn)，產(chǎn)品的工藝過程經(jīng)常變更，因此，需要進行生產(chǎn)計劃調(diào)整。離散行業(yè)適用于按訂單組織生產(chǎn)，由于很難預測訂單在什么時候到來，因此，對采購和生產(chǎn)車間的計劃就需要很好的生產(chǎn)計劃系統(tǒng)，只要計劃得當，計劃的效益在離散制造業(yè)相當高。離散制造業(yè)企業(yè)的特點，決定了離散制造業(yè)企業(yè)對ERP的需求不同與流程行業(yè)。

　　隨著市場競爭的日趨激烈，離散制造型企業(yè)的生存壓力愈來愈大。業(yè)務(wù)訂單的不穩(wěn)定性，大大加強了生產(chǎn)計劃排程的難度，為了不丟失利潤微薄的訂單，企業(yè)甚至采取增加庫存的生產(chǎn)對策，從而導致庫存積壓物料居高不下，占用了大量的資金，既便如此，工廠的準時交貨率還是不高，因為整個制造環(huán)節(jié)的效率低下，產(chǎn)能難以提高。為了降低生產(chǎn)成本，減少庫存物料積壓，提高生產(chǎn)效率，選擇ERP系統(tǒng)，建立企業(yè)的信息化平臺是明智的辦法。

　　ERP系統(tǒng)集中了先進的管理思想和技術(shù)手段，已經(jīng)贏得了廣大管理者的認可，但ERP失敗的風險使有些人望而止步。這些年來，ERP系統(tǒng)在國內(nèi)的實施，成功率一直不高，只有20%左右，嚴重制約了ERP系統(tǒng)在國內(nèi)的發(fā)展。當然，失敗的原因是多方面的，歸根到底還是ERP系統(tǒng)在企業(yè)里實施的問題。在 ERP項目實施過程中，實施團隊又起著決定性作用，這是業(yè)界人士共同的觀點。建立一支高效的ERP實施團隊，是整個ERP項目管理中的重點和難點，因為 ERP項目在整個實施過程中，涉及到較多的相關(guān)人員和相關(guān)部門，涉及到產(chǎn)品開發(fā)和生產(chǎn)工藝的每個細節(jié)，是一個系統(tǒng)性的工程，只要一著不慎，則可能滿盤皆輸。

　　從企業(yè)的遠景和戰(zhàn)略目標出發(fā)，調(diào)查企業(yè)產(chǎn)供銷人財物等現(xiàn)行核心業(yè)務(wù)流程的現(xiàn)狀，找出現(xiàn)行核心業(yè)務(wù)流程存在問題，設(shè)計出先進的管理模式，優(yōu)化業(yè)務(wù)流程。根據(jù)新的管理模式和業(yè)務(wù)流程，優(yōu)化組織機構(gòu)，優(yōu)化績效管理，理順薪酬體系，進行企業(yè)制度和文化建設(shè)，從而確定了全部管理需求。根據(jù)新的管理需求，制定企業(yè)信息化的規(guī)劃，是科學的合乎邏輯的思維方法。信息化是實現(xiàn)這些管理需求的工具和手段。試想一下，當你根本就不知道你要管理什么，怎么管才能服務(wù)于企業(yè)的戰(zhàn)略目標時，你是無法選擇用什么ERP軟件，用什么計算機網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)是合適的。

　　企業(yè)要建立一個科學合理的信息化平臺，為管理者提供決策支持，做到“有所為，有所不為”就顯得非常重要。這是一個高投入，高風險，高收益的項目，少則百萬，多則上千萬元的投資。企業(yè)有了這樣一份信息化的戰(zhàn)略規(guī)劃，企業(yè)領(lǐng)導才有可能做出正確的決策。因此一個優(yōu)秀的ERP項目團隊應(yīng)該從一開始的企業(yè)需求分析著手，企業(yè)目前的管理現(xiàn)狀，存在問題，應(yīng)對措施等因素，都會對ERP軟件和供應(yīng)商的選擇產(chǎn)生影響。因此首先必須進行企業(yè)信息化的戰(zhàn)略規(guī)劃。這個工作對于有條件的企業(yè)來說，可以自己組織一個小組來完成，從企業(yè)每個部門的實際情況出發(fā)，全面反映出企業(yè)每個層次存在的管理難題，這也是我們常說的項目準備階段，此階段，主要是由軟件提供商的實施顧問與ERP項目經(jīng)理或者企業(yè)的“一把手”進行溝通，了解企業(yè)的經(jīng)營管理情況和業(yè)務(wù)需求層次等，并同時著手組建 ERP項目組，挑選每個部門的業(yè)務(wù)骨干加入到這個團隊，制定詳細明確的項目實施目標，并起草項目責任書，將項目實施的責任人、負責的內(nèi)容、項目進度等形成書面的文件，要求項目組成員充分了解項目的實施目標和項目實施計劃。項目組成員確定后，項目組成員之間要相互了解和適應(yīng)，增進團隊責任感和團隊精神。實施顧問要對自身有準確的定位，定位自身在整個團隊中所承擔的角色，并投入大部分精力來解決具體的問題，一些細節(jié)具體的東西必須由項目組成員來完成，而項目的推進必須依靠項目經(jīng)理或者“一把手”的力量，包括業(yè)務(wù)流程的改造，培訓效果的考核，實施環(huán)境的改善等。如果企業(yè)中沒有人能夠非常強勢的進行項目實施推進，將是一件非常糟糕的事情，那么實施顧問以后的很多精力必然將放在與企業(yè)主管領(lǐng)導和企業(yè)部門經(jīng)理的良好溝通上，以保證項目能順利的開展和逐步推進。同時也要與企業(yè)部門經(jīng)理保持良好的溝通關(guān)系。只有將這一些具體的細節(jié)充分考慮到并準備好了，才能為后期的實施打下良好的基礎(chǔ)。

　　但對于大多數(shù)企業(yè)來說，請專業(yè)咨詢公司是明智的選擇。專業(yè)咨詢公司可以在更高的層面，從企業(yè)管理的全局進行管理咨詢，制定出行之有效的信息化規(guī)劃。

　　ERP項目的實施過程包括項目選型、項目培訓、業(yè)務(wù)流程重組、基礎(chǔ)數(shù)據(jù)整理、模擬試點、正式切換等幾個階段，每個階段都有不同的實施方法。在 ERP選型上，一定要慎重，揚長避短，企業(yè)如何在這紛繁的產(chǎn)品中，在沒有公認的技術(shù)標準和技術(shù)指標的前提下，要找到適合各自身企業(yè)的產(chǎn)品仍然是一件難事。 ERP項目招標小組對參與投標的不同公司的ERP軟件要進行全面的分析和評估，對軟件的類型及功能特點、實施咨詢公司的實力及業(yè)績、項目投資等進行綜合評分，并要求參與競標公司提供同行業(yè)實施成功的詳細案例，項目組成員在選型過程中，針對自己所在部門的特點以及在工作中出現(xiàn)的難點要和顧問一一溝通，尋求適合自己的解決方案，通過選型，把企業(yè)存在的需求展現(xiàn)給軟件提供商， 其過程要注意對ERP的定位，非制造業(yè)的管理軟件不能稱為ERP。既然是ERP，那么產(chǎn)供銷人財物一定要是個信息集成，數(shù)據(jù)資源共享的系統(tǒng)。企業(yè)管理是非常復雜的，ERP軟件必須滿足80%企業(yè)的需求，有豐富的功能和彈性。還會有許多標準：如軟件成熟度、可擴展性、易用性，穩(wěn)定性、安全性等。做到有備而來，千萬不能讓那些軟件供應(yīng)商忽悠而過，最終解決不了任何問題。

　　ERP系統(tǒng)的實施是一項復雜的系統(tǒng)工程。它需要非常專業(yè)的咨詢公司或軟件提供商對企業(yè)提供售前咨詢，售后培訓，管理咨詢，業(yè)務(wù)流程設(shè)計，系統(tǒng)安裝，實施指導，用戶化修改等一系列的服務(wù)。

　　重視ERP培訓的效果，項目組成員是每個部門的關(guān)鍵員工，他們還肩負著培訓本部門操作人員的重任，也為下一步工作的開展奠定了基礎(chǔ)，ERP培訓分為理論培訓與技術(shù)操作培訓，無論是理論培訓與技術(shù)操作培訓，都需要有硬件的支持，期間可以通過知識競賽、模擬測試、上機操作等形式，來激發(fā)員工學習 ERP的熱情?；A(chǔ)數(shù)據(jù)的整理是整個實施過程中最關(guān)鍵的環(huán)節(jié)，也是最細致的工作，正如大家所說的，進去的是垃圾，出來的也是垃圾，可見基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的重要性。此時，成員的積極性一般非常高，但考慮問題還不能從整個項目目標實現(xiàn)的角度，對ERP實施的期望值也變得越來越高，有的時候甚至是越來越難以達到或不切實際，這時候需要實施顧問與企業(yè)“一把手”或企業(yè)實施項目經(jīng)理保持密切的聯(lián)系，確定切實可行的實施方案，促進企業(yè)“一把手”或者企業(yè)實施項目經(jīng)理的投入盡量大，保證他們能夠積極的參與其中，同時要對企業(yè)部門經(jīng)理進行合理的控制。而對于項目實施小組成員要加強激勵、加強培訓，促使他們對團隊總體目標一致明確和確認，從而保證基礎(chǔ)數(shù)據(jù)有較高的質(zhì)量。細節(jié)決定成敗，只要企業(yè)在每個項目所處階段把該做的事情都做好，那么項目過程的風險自然也就處于企業(yè)的掌控之中。

　　ERP實施的過程始終離不開團隊的力量，因為整個項目的進展不會是一帆風順的，在項目實施的過程中會出現(xiàn)很多困難，首先是員工的抵制情緒，因為涉及到個人的利益問題，有些人擔心實施ERP系統(tǒng)后，有些崗位要裁員，有些員工不懂計算機，擔心被淘汰，ERP系統(tǒng)代替手工，導致某些流程、習慣、做法將被改變，某些部門的權(quán)力將被削弱。這些習慣、利益觸動變成了各種干擾和阻力，如業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導希望投入后很快就能見到效益，但不愿牽涉過多的精力，更不希望進行體制的進一步改革，對實施的復雜性未能充分考慮;管理人員希望能減輕自己的工作，但又不損害自己既得的利益，否則就想方設(shè)法進行阻撓;IT技術(shù)人員希望借此能提高在企業(yè)的地位等等，在這種情況下，項目組成員一定要頂住壓力，做好自己所在部門的說服教育工作，給他們擺事實，講道理，加強培訓等，只有消除顧慮，把大家的積極性給調(diào)動起來，使全企業(yè)的員工能夠參與到ERP項目實施中來。ERP系統(tǒng)中的相關(guān)模塊非常多，它涉及到企業(yè)日常運作中主要業(yè)務(wù)的操作，憑證查詢，單據(jù)傳遞等。包括銷售預測，銷售訂單，生產(chǎn)計劃，采購，庫存，生產(chǎn)，銷售，收款等。這些環(huán)節(jié)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的整理和基本流程的定義，如果靠某一個人去完成，工作量非常大，消耗的時間較長，這也不符合實際情況，因為它要求對企業(yè)每個部門的業(yè)務(wù)非常的熟練，這顯然是行不通的，它必須依靠一個優(yōu)秀高效的團隊，有著明確的分工，有著明確的目標，并肩作戰(zhàn)。在ERP項目不同的實施階段，項目團隊的成員就擔當不同的角色，因此，在企業(yè)的每個角落都能見到他們的身影，在項目需求調(diào)研階段，項目組成員負責著收集本部門的關(guān)鍵信息，并負責向?qū)嵤╊檰杺鬟f所負責領(lǐng)域的關(guān)鍵需求，在系統(tǒng)培訓階段，項目組成員又肩負著本部門員工培訓的重任，在流程設(shè)計階段，他們又成為業(yè)務(wù)流程設(shè)計者;到上線前則轉(zhuǎn)變?yōu)橄到y(tǒng)測試者和對最終用戶的培訓教師;上線后就成了系統(tǒng)業(yè)務(wù)維護人員和培訓支持人員。可見，從項目的選型到項目上線后的日常維護，項目組成員不怕疲勞，協(xié)同作戰(zhàn)的精神，才是推進項目不斷向成功邁進的法寶。ERP系統(tǒng)上線運行順暢了，將為企業(yè)的信息化建設(shè)起到推波助瀾的作用，ERP失敗了，會使企業(yè)的信息化建設(shè)陷入泥潭，最終影響企業(yè)的管理水平。ERP軟件實施的效果是一步一步體現(xiàn)出來的，ERP系統(tǒng)深層次的功能和流程的規(guī)范也是在實際工作中逐漸挖掘出來的，這一切都離不開一個優(yōu)秀高效的實施團隊，企業(yè)也只有打造出自己高效的 ERP項目實施團隊，才能保障項目長期持久的成功。

　　大量實踐證明，系統(tǒng)實施好壞與服務(wù)提供商的關(guān)系很大。在經(jīng)費開支上，實施服務(wù)費是購買軟件費的1.5-10倍。所以選擇合格的服務(wù)提供商是非常重要的。 建議首先制定企業(yè)信息化規(guī)劃，在充分了解現(xiàn)在和未來需求，正確的選擇ERP軟件產(chǎn)品，選擇合格的供應(yīng)商，保證企業(yè)用合理的投資，做合適的項目，達到預期的目的。