與非網(wǎng) 12 月 19 日訊，報(bào)道稱，華為 nova 6 5G 手機(jī)采用后置四攝設(shè)計(jì)，后置 6000 萬(wàn)像素+1600 萬(wàn)像素+200 萬(wàn)像素+200 萬(wàn)像素的四攝相機(jī)模組。

前置攝像頭方面，官方也確認(rèn)了采用 105 度超廣角攝像頭，此前爆料稱雙攝為 3200 萬(wàn)像素+1200 萬(wàn)像素組合。其他方面，華為 nova 6 系列將采用 6.4 英寸雙打孔全面屏設(shè)計(jì)，配備側(cè)面指紋識(shí)別，搭載麒麟 990 5G 處理器，支持 SA/NSA 5G 雙模組網(wǎng)，同時(shí)輔以最高 12GB+256G 內(nèi)存組合；內(nèi)置一塊 4000mAh 電池，支持 40W 超級(jí)快充。值得注意的是，除了 5G 版外，有消息稱該機(jī)還將繼續(xù)提供 4G 版本。

華為在國(guó)際旗艦市場(chǎng)一直很受人矚目，而許多人也關(guān)注著華為最近的動(dòng)作。12 月 5 日，一直處于預(yù)熱的 nova 6 正式在武漢召開發(fā)布會(huì)。在發(fā)布會(huì)上，官方宣布的不只是這一部機(jī)型，還有華為暢享 10s、華為 nova6 SE 等新機(jī)，Nova 6 和華為暢享 10s 在發(fā)布會(huì)召開不久之后就上架了，但是 nova 6 SE 一直沒有上市，這也一直讓許多網(wǎng)友很期待這部機(jī)型。近日，官方終于公布了部分這部機(jī)型的詳細(xì)參數(shù)。

這部機(jī)型雖然后面跟著“SE”,但是與之前華為的這一系列手機(jī)不同。之前這系列手機(jī)的屏幕都非常小，但是這款手機(jī)采用的是 6.4 英寸屏幕，與大部分手機(jī)相差無(wú)幾。而這款手機(jī)也與之前的 nova 系列一樣，都沒有耳機(jī)插孔，需要轉(zhuǎn)換器才能帶耳機(jī)。

在外觀方面，這部機(jī)型采用的與之前的 nova 系列手機(jī)不同，但是與 nova 6 相同，說(shuō)到這里，相信大多數(shù)網(wǎng)友都已經(jīng)知道了吧。其實(shí)也就是之前的 nova 系列手機(jī)，大多采用的都是屏下指紋技術(shù)，但是這次的發(fā)布會(huì)上，這兩款 nova 系列手機(jī)采用的都是側(cè)邊指紋技術(shù)。

接下來(lái)是機(jī)身的背部，從官方給出的渲染圖上能夠看出來(lái)這款手機(jī)后置為四射，而且呈正方形分布，看上去就像一個(gè)“浴霸”。

說(shuō)到“浴霸”，應(yīng)該很多人都能想到 iPhone 12，因?yàn)樘O果的 iPhone 12 在這款機(jī)型發(fā)布會(huì)召開更早之前就已經(jīng)流傳出了渲染圖。之所以說(shuō)能想到這部手機(jī)，是因?yàn)樗暮笾门c nova 6 SE 相似，看上去都是一個(gè)“浴霸”。

這款機(jī)型將要搭乘的處理器為麒麟 810，而它的內(nèi)置電池容量最小是 4100 毫安，同時(shí)搭乘能夠滿足廣大用戶對(duì)電量需求的 40 瓦超級(jí)快速充電。nova6 SE 還提供櫻雪清空、綺境森林、幻夜黑三種顏色。

據(jù)悉，這款手機(jī)將會(huì)在 12 月 18 日上午 10 點(diǎn) 08 分準(zhǔn)時(shí)開始預(yù)售，而在圣誕節(jié)那天，也就是 12 月 25 日上午 10 點(diǎn) 08 分正式開賣。

研究華為，要從發(fā)展階段來(lái)看。一個(gè)企業(yè)的成長(zhǎng)，往往在面臨繞不過(guò)去的坎時(shí)，必須來(lái)一次深層次的變革，不管是人力資源變革、組織變革還是戰(zhàn)略變革，只要轉(zhuǎn)過(guò)去了，企業(yè)就邁上一個(gè)新臺(tái)階，轉(zhuǎn)不過(guò)去，就會(huì)在臺(tái)階上徘徊，然后慢慢下滑。

華為歷史可以歸結(jié)為 4 個(gè)階段：

第一個(gè)階段，1987 年到 1995 年，創(chuàng)業(yè)求生存。初期所形成的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)到現(xiàn)在還保持穩(wěn)定，這是中小企業(yè)研究華為的一個(gè)啟示點(diǎn)。

第二個(gè)階段，1996 年到 2004 年，二次創(chuàng)業(yè)與邁向國(guó)際化。我認(rèn)為這一階段是最值得研究的，華為所有的變革——人力資源系統(tǒng)、管理體系、流程體系，都是在這 8 年完成的，這一階段也是華為面臨困難最多，差點(diǎn)死掉的時(shí)期，尤其 2002 年、2003 年，業(yè)績(jī)下滑，任正非又得了抑郁癥，也正是這一階段，通過(guò)管理變革，華為銷售收入成為國(guó)內(nèi)第一，并開始走向海外，真正成為國(guó)際化的公司。

第三個(gè)階段，2005 年到 2010 年，華為商業(yè)模式變革期。它不再是簡(jiǎn)單的賣通訊設(shè)備，而是提出要做電信解決方案供應(yīng)商。過(guò)去是把競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手擊倒，這個(gè)階段把對(duì)手叫友軍，競(jìng)爭(zhēng)變競(jìng)合，整個(gè)組織變革面向客戶。

2011 年到現(xiàn)在，我們叫組織轉(zhuǎn)型期，就是追求云管端一體化，是華為的第四個(gè)階段。

任正非從來(lái)不提“轉(zhuǎn)型”、“變革”這樣的字眼，只提“持續(xù)改良、改善”，但從企業(yè)發(fā)展史來(lái)看，華為始終在轉(zhuǎn)型、變革過(guò)程中。

一沒錢二沒市場(chǎng)，靠什么突圍？

和絕大多數(shù)企業(yè)一樣，創(chuàng)業(yè)初期的華為也是機(jī)會(huì)導(dǎo)向。1987 年，任正非碰到遼寧農(nóng)話處的一個(gè)處長(zhǎng)，經(jīng)介紹華為成為香港一家生產(chǎn)程控交換機(jī)（PBX）公司的代理商。

老任雖稱自己一不懂技術(shù)，二不懂管理，但其實(shí)他對(duì)技術(shù)的前瞻性把握和對(duì)新技術(shù)的敏感性是其他企業(yè)家所不具備的。

首先，沒有市場(chǎng)怎么辦？

華為與地方郵政系統(tǒng)結(jié)盟，成立莫貝克公司，通過(guò)郵電企業(yè)職工集資參股形式形成利益共同體，募集參股資金 5500 萬(wàn)元。當(dāng)年每個(gè)地市的郵電局，都與華為成為了利益共同體，因?yàn)槭且患胰肆?，所以產(chǎn)品可以賣進(jìn)去。后來(lái)這個(gè)合資公司一把賣掉 7.8 億美元。這就是任正非聰明的地方，跟他們形成利益共同體，但在治理結(jié)構(gòu)上，不能讓他們影響華為的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)。

第二，沒錢怎么辦，靠什么吸納人才、留住人才？

只有兩條：一是靠追求、理想、信念；二是靠未來(lái)的預(yù)期收益，就必須給股權(quán)。華為員工內(nèi)部融資持股計(jì)劃從 1990 年就開始了，現(xiàn)在加起來(lái)有幾百億，另外莫貝克賣了 7.8 億美金，3COM 賣了 40 億美金，加起來(lái)是百億級(jí)的資金量，華為用這些方法解決了企業(yè)高速成長(zhǎng)的資金需求。

員工持股計(jì)劃還有一個(gè)好處，企業(yè)每年都在高速成長(zhǎng)，員工持有的股份也不斷增長(zhǎng)，這樣既把人才留住，又實(shí)現(xiàn)了內(nèi)部融資。當(dāng)然，這是當(dāng)時(shí)中國(guó)特殊環(huán)境下的特殊做法，今天企業(yè)學(xué)不來(lái)，要學(xué)那是非法集資了。

華為還面臨著很多坎。沒有自主創(chuàng)新產(chǎn)品，面臨資金流和人才雙重短缺，老任曾說(shuō)，研發(fā)失敗我就跳樓。

當(dāng)時(shí)華為主流技術(shù)派認(rèn)為必須搞半程控交換機(jī)，但生產(chǎn)線上一名工程師對(duì)華為的技術(shù)方向提出質(zhì)疑，半程控交換機(jī)是一種落后的技術(shù)，應(yīng)該研究數(shù)字程控交換機(jī)。老任跟這位工程師講，我給你資金，你自己組建人才，你來(lái)牽頭研發(fā)數(shù)字程控交換機(jī)，這正是老任非常厲害的地方，一個(gè)生產(chǎn)線上的工程師提了建議，就敢讓他帶團(tuán)隊(duì)悄悄地干。如果當(dāng)時(shí)華為沒有搞這個(gè)數(shù)字程控交換機(jī)，華為有可能就死掉了。

從“企業(yè)家的企業(yè)”到“企業(yè)的企業(yè)家”，你繞不過(guò)去的幾道坎

1996 年—2004 年，華為第二階段最關(guān)鍵的事情是什么？

華為發(fā)展史上一共經(jīng)歷過(guò)四場(chǎng)人力資源變革。創(chuàng)業(yè)初期華為面向農(nóng)村市場(chǎng)，誰(shuí)拿下山頭，誰(shuí)升官發(fā)財(cái)，強(qiáng)調(diào)英雄主義、狼性精神、墊子文化，奠定了華為艱苦奮斗的基因。

1996 年，進(jìn)入城市主流市場(chǎng)以后，直接要跟中國(guó)電信、中國(guó)移動(dòng)打交道，很多干部進(jìn)入城市市場(chǎng)之后思想觀念、能力跟不上，要引入競(jìng)爭(zhēng)淘汰機(jī)制，于是華為首先就經(jīng)歷了市場(chǎng)部集體辭職。當(dāng)年華為所有干部宣誓：“從今天開始，我們重新接受組織的挑選?！北贿x下去的干部，包括一些副總裁被派到基層，沒有一個(gè)人鬧事。從此，干部能上能下、工作能左能右、人員能進(jìn)能出、待遇能升能降這“四能”機(jī)制開始推行。

集體大辭職之后華為開始搞職能優(yōu)化，提高總部的專業(yè)化管理能力。那時(shí)開始抓人力資源建設(shè)，抓財(cái)務(wù)建設(shè)，抓戰(zhàn)略管理。任總當(dāng)時(shí)提出“狼狽機(jī)制”，即是西方企業(yè)的“內(nèi)部客戶”，任總用了一個(gè)形象的詞叫“狼狽為 奸”，就是前后端一體化。華為后來(lái)引進(jìn) IBM，搞客戶化組織，是有基礎(chǔ)的。

企業(yè)發(fā)展到一定階段，一定要協(xié)同，要內(nèi)部運(yùn)營(yíng)要一體化。當(dāng)進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)，需要流程化的組織、職業(yè)化的隊(duì)伍時(shí)，很多干部的思想觀念又跟不上了，所以華為這時(shí)候又搞了一個(gè)“內(nèi)部大創(chuàng)業(yè)”。

企業(yè)內(nèi)部很多人天生是當(dāng)小老板的料，他們的業(yè)務(wù)能力很強(qiáng)，你給他們一塊市場(chǎng)，很快就能打開，而你一旦說(shuō)做事需要流程，要穿西裝、打領(lǐng)帶、穿皮鞋，他們不習(xí)慣，就會(huì)跟組織對(duì)抗。

這時(shí)候華為搞內(nèi)部大創(chuàng)業(yè)，勸退 300 個(gè)這樣的干部，你不按流程做可以，變成我的經(jīng)銷商，這一時(shí)期又趕上華為的營(yíng)銷體系從自建營(yíng)銷體系開始轉(zhuǎn)為代理體系，這樣就把 300 個(gè)干部變成了華為的經(jīng)銷商。

市場(chǎng)部大辭職，總部開始建人力資源部、財(cái)務(wù)部，很多東西要統(tǒng)到總部來(lái)，我把這個(gè)過(guò)程叫做“去掉山大王，倡導(dǎo)組織文化”的職能優(yōu)化階段。內(nèi)部大創(chuàng)業(yè)叫“請(qǐng)出胡司令”，要從“企業(yè)家的企業(yè)”變成“企業(yè)的企業(yè)家”，老板也要受到約束，你必須建立組織規(guī)則，必須有流程權(quán)威。

為什么我們很多企業(yè)做到一定程度了，大家都不擔(dān)責(zé)任？就是因?yàn)槟氵@個(gè)企業(yè)只有領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威，沒有建立流程權(quán)威，也沒有專家權(quán)威，有了專家權(quán)威、流程權(quán)威，企業(yè)的全員責(zé)任體系才能建立起來(lái)。

從 1996 年市場(chǎng)部大辭職開始，華為的組織變革是一個(gè)持續(xù)的過(guò)程。創(chuàng)業(yè)時(shí)期避免一人占一個(gè)山頭，要經(jīng)歷“一切繳獲歸公，反對(duì)山頭文化”階段；變革期，一切行動(dòng)聽指揮，反對(duì)本位主義；再往上走，到流程化時(shí)期，反對(duì)論資排輩，一切歸零；再往后，就是持續(xù)奮斗，反對(duì)不思進(jìn)取。

注意，華為的人力資源變革，始終圍繞幾大核心價(jià)值觀來(lái)做：以客戶為中心、持續(xù)艱苦奮斗、批評(píng)與自我批評(píng)。

流程背后是人的觀念，如果你的企業(yè)還是權(quán)力導(dǎo)向、自我導(dǎo)向，而非客戶導(dǎo)向，那你的流程越畫越長(zhǎng)，這個(gè)流程就沒用。我認(rèn)為華為在人力資源管理上，最有特色的就是它構(gòu)建了一套怎么對(duì)知識(shí)分子進(jìn)行有效的管理的方法，讓知識(shí)分子變成勇猛、有狼性的戰(zhàn)士，而不是變成奴才。知識(shí)分子最怕打仗沒狼性，不能夠主動(dòng)承擔(dān)責(zé)任。

“評(píng)價(jià)無(wú)時(shí)不在，無(wú)處不在”是怎么做到的？

有人問(wèn)任正非，你主要干什么？老任回答兩個(gè)字：分錢。人力資源的核心問(wèn)題是利益，背后其實(shí)是評(píng)價(jià)。如果沒有評(píng)價(jià)，給得越多，員工會(huì)越抱怨。但評(píng)價(jià)又是管人里面最難的，如何評(píng)價(jià)一個(gè)人的潛能、態(tài)度、能力、崗位呢？

華為人力資源管理里面最厲害的正是評(píng)價(jià)體系，叫“評(píng)價(jià)無(wú)時(shí)不在，評(píng)價(jià)無(wú)處不在”。一個(gè)企業(yè)不光老板要舍得給，有時(shí)候老板給完，員工并不滿意，這是因?yàn)槟惚澈笕狈o錢的依據(jù)。

一個(gè)組織如果沒有共同的語(yǔ)言、目標(biāo)、是非標(biāo)準(zhǔn)，大量新人進(jìn)來(lái)就會(huì)稀釋公司文化。1996 年我們進(jìn)駐華為后，最有名的就是起草了《華為基本法》，目的就是統(tǒng)一思想，達(dá)成共識(shí)。

華為的人力資源體系真正建立了一套價(jià)值評(píng)價(jià)體系，解決了價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值評(píng)價(jià)、價(jià)值分配的機(jī)制。學(xué)華為學(xué)什么？我認(rèn)為華為背后這套人力資源機(jī)制、制度體系是最可學(xué)的。

華為從一次創(chuàng)業(yè)到二次創(chuàng)業(yè)，跟其他企業(yè)不一樣的地方是，做頂層設(shè)計(jì)不是簡(jiǎn)單地摸著石頭過(guò)河，先把思路捋清楚，我怎么干，分配體系向誰(shuí)傾斜?，F(xiàn)在民營(yíng)企業(yè)面臨的最大問(wèn)題是什么？頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳，所有的績(jī)效制度、分配體系全是應(yīng)急的，缺乏頂層設(shè)計(jì)。

根據(jù)本企業(yè)特點(diǎn)，未來(lái)激勵(lì)哪些人，分配重心是什么，建立什么樣的評(píng)價(jià)體系來(lái)評(píng)價(jià)他們創(chuàng)造了多少價(jià)值，然后怎么進(jìn)行分配，這是最重要的。

華為當(dāng)年就提出一個(gè)評(píng)價(jià)系統(tǒng)，一個(gè)企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的載體是員工，實(shí)際上要從四個(gè)方面來(lái)看，一個(gè)是價(jià)值創(chuàng)造的能力，這叫能力評(píng)價(jià)，然后是在價(jià)值創(chuàng)造中的地位，這叫責(zé)任與風(fēng)險(xiǎn)承諾，在價(jià)值創(chuàng)造中的表現(xiàn)，這是態(tài)度，價(jià)值創(chuàng)造的結(jié)果，這是貢獻(xiàn)。依據(jù)這四個(gè)，建立起企業(yè)科學(xué)公正的評(píng)價(jià)體系。能力、責(zé)任、態(tài)度、貢獻(xiàn)究竟怎么考核，這是華為人力資源管理最具有特色的，也最具有操作性的東西。