與非網 12 月 19 日訊，報道稱，華為 nova 6 5G 手機采用后置四攝設計，后置 6000 萬像素+1600 萬像素+200 萬像素+200 萬像素的四攝相機模組。

前置攝像頭方面，官方也確認了采用 105 度超廣角攝像頭，此前爆料稱雙攝為 3200 萬像素+1200 萬像素組合。其他方面，華為 nova 6 系列將采用 6.4 英寸雙打孔全面屏設計，配備側面指紋識別，搭載麒麟 990 5G 處理器，支持 SA/NSA 5G 雙模組網，同時輔以最高 12GB+256G 內存組合；內置一塊 4000mAh 電池，支持 40W 超級快充。值得注意的是，除了 5G 版外，有消息稱該機還將繼續(xù)提供 4G 版本。

華為在國際旗艦市場一直很受人矚目，而許多人也關注著華為最近的動作。12 月 5 日，一直處于預熱的 nova 6 正式在武漢召開發(fā)布會。在發(fā)布會上，官方宣布的不只是這一部機型，還有華為暢享 10s、華為 nova6 SE 等新機，Nova 6 和華為暢享 10s 在發(fā)布會召開不久之后就上架了，但是 nova 6 SE 一直沒有上市，這也一直讓許多網友很期待這部機型。近日，官方終于公布了部分這部機型的詳細參數。

這部機型雖然后面跟著“SE”,但是與之前華為的這一系列手機不同。之前這系列手機的屏幕都非常小，但是這款手機采用的是 6.4 英寸屏幕，與大部分手機相差無幾。而這款手機也與之前的 nova 系列一樣，都沒有耳機插孔，需要轉換器才能帶耳機。

在外觀方面，這部機型采用的與之前的 nova 系列手機不同，但是與 nova 6 相同，說到這里，相信大多數網友都已經知道了吧。其實也就是之前的 nova 系列手機，大多采用的都是屏下指紋技術，但是這次的發(fā)布會上，這兩款 nova 系列手機采用的都是側邊指紋技術。

接下來是機身的背部，從官方給出的渲染圖上能夠看出來這款手機后置為四射，而且呈正方形分布，看上去就像一個“浴霸”。

說到“浴霸”，應該很多人都能想到 iPhone 12，因為蘋果的 iPhone 12 在這款機型發(fā)布會召開更早之前就已經流傳出了渲染圖。之所以說能想到這部手機，是因為他的后置與 nova 6 SE 相似，看上去都是一個“浴霸”。

這款機型將要搭乘的處理器為麒麟 810，而它的內置電池容量最小是 4100 毫安，同時搭乘能夠滿足廣大用戶對電量需求的 40 瓦超級快速充電。nova6 SE 還提供櫻雪清空、綺境森林、幻夜黑三種顏色。

據悉，這款手機將會在 12 月 18 日上午 10 點 08 分準時開始預售，而在圣誕節(jié)那天，也就是 12 月 25 日上午 10 點 08 分正式開賣。

研究華為，要從發(fā)展階段來看。一個企業(yè)的成長，往往在面臨繞不過去的坎時，必須來一次深層次的變革，不管是人力資源變革、組織變革還是戰(zhàn)略變革，只要轉過去了，企業(yè)就邁上一個新臺階，轉不過去，就會在臺階上徘徊，然后慢慢下滑。

華為歷史可以歸結為 4 個階段：

第一個階段，1987 年到 1995 年，創(chuàng)業(yè)求生存。初期所形成的領導團隊到現在還保持穩(wěn)定，這是中小企業(yè)研究華為的一個啟示點。

第二個階段，1996 年到 2004 年，二次創(chuàng)業(yè)與邁向國際化。我認為這一階段是最值得研究的，華為所有的變革——人力資源系統(tǒng)、管理體系、流程體系，都是在這 8 年完成的，這一階段也是華為面臨困難最多，差點死掉的時期，尤其 2002 年、2003 年，業(yè)績下滑，任正非又得了抑郁癥，也正是這一階段，通過管理變革，華為銷售收入成為國內第一，并開始走向海外，真正成為國際化的公司。

第三個階段，2005 年到 2010 年，華為商業(yè)模式變革期。它不再是簡單的賣通訊設備，而是提出要做電信解決方案供應商。過去是把競爭對手擊倒，這個階段把對手叫友軍，競爭變競合，整個組織變革面向客戶。

2011 年到現在，我們叫組織轉型期，就是追求云管端一體化，是華為的第四個階段。

任正非從來不提“轉型”、“變革”這樣的字眼，只提“持續(xù)改良、改善”，但從企業(yè)發(fā)展史來看，華為始終在轉型、變革過程中。

一沒錢二沒市場，靠什么突圍？

和絕大多數企業(yè)一樣，創(chuàng)業(yè)初期的華為也是機會導向。1987 年，任正非碰到遼寧農話處的一個處長，經介紹華為成為香港一家生產程控交換機（PBX）公司的代理商。

老任雖稱自己一不懂技術，二不懂管理，但其實他對技術的前瞻性把握和對新技術的敏感性是其他企業(yè)家所不具備的。

首先，沒有市場怎么辦？

華為與地方郵政系統(tǒng)結盟，成立莫貝克公司，通過郵電企業(yè)職工集資參股形式形成利益共同體，募集參股資金 5500 萬元。當年每個地市的郵電局，都與華為成為了利益共同體，因為是一家人了，所以產品可以賣進去。后來這個合資公司一把賣掉 7.8 億美元。這就是任正非聰明的地方，跟他們形成利益共同體，但在治理結構上，不能讓他們影響華為的產權結構。

第二，沒錢怎么辦，靠什么吸納人才、留住人才？

只有兩條：一是靠追求、理想、信念；二是靠未來的預期收益，就必須給股權。華為員工內部融資持股計劃從 1990 年就開始了，現在加起來有幾百億，另外莫貝克賣了 7.8 億美金，3COM 賣了 40 億美金，加起來是百億級的資金量，華為用這些方法解決了企業(yè)高速成長的資金需求。

員工持股計劃還有一個好處，企業(yè)每年都在高速成長，員工持有的股份也不斷增長，這樣既把人才留住，又實現了內部融資。當然，這是當時中國特殊環(huán)境下的特殊做法，今天企業(yè)學不來，要學那是非法集資了。

華為還面臨著很多坎。沒有自主創(chuàng)新產品，面臨資金流和人才雙重短缺，老任曾說，研發(fā)失敗我就跳樓。

當時華為主流技術派認為必須搞半程控交換機，但生產線上一名工程師對華為的技術方向提出質疑，半程控交換機是一種落后的技術，應該研究數字程控交換機。老任跟這位工程師講，我給你資金，你自己組建人才，你來牽頭研發(fā)數字程控交換機，這正是老任非常厲害的地方，一個生產線上的工程師提了建議，就敢讓他帶團隊悄悄地干。如果當時華為沒有搞這個數字程控交換機，華為有可能就死掉了。

從“企業(yè)家的企業(yè)”到“企業(yè)的企業(yè)家”，你繞不過去的幾道坎

1996 年—2004 年，華為第二階段最關鍵的事情是什么？

華為發(fā)展史上一共經歷過四場人力資源變革。創(chuàng)業(yè)初期華為面向農村市場，誰拿下山頭，誰升官發(fā)財，強調英雄主義、狼性精神、墊子文化，奠定了華為艱苦奮斗的基因。

1996 年，進入城市主流市場以后，直接要跟中國電信、中國移動打交道，很多干部進入城市市場之后思想觀念、能力跟不上，要引入競爭淘汰機制，于是華為首先就經歷了市場部集體辭職。當年華為所有干部宣誓：“從今天開始，我們重新接受組織的挑選?！北贿x下去的干部，包括一些副總裁被派到基層，沒有一個人鬧事。從此，干部能上能下、工作能左能右、人員能進能出、待遇能升能降這“四能”機制開始推行。

集體大辭職之后華為開始搞職能優(yōu)化，提高總部的專業(yè)化管理能力。那時開始抓人力資源建設，抓財務建設，抓戰(zhàn)略管理。任總當時提出“狼狽機制”，即是西方企業(yè)的“內部客戶”，任總用了一個形象的詞叫“狼狽為 奸”，就是前后端一體化。華為后來引進 IBM，搞客戶化組織，是有基礎的。

企業(yè)發(fā)展到一定階段，一定要協(xié)同，要內部運營要一體化。當進入國際市場，需要流程化的組織、職業(yè)化的隊伍時，很多干部的思想觀念又跟不上了，所以華為這時候又搞了一個“內部大創(chuàng)業(yè)”。

企業(yè)內部很多人天生是當小老板的料，他們的業(yè)務能力很強，你給他們一塊市場，很快就能打開，而你一旦說做事需要流程，要穿西裝、打領帶、穿皮鞋，他們不習慣，就會跟組織對抗。

這時候華為搞內部大創(chuàng)業(yè)，勸退 300 個這樣的干部，你不按流程做可以，變成我的經銷商，這一時期又趕上華為的營銷體系從自建營銷體系開始轉為代理體系，這樣就把 300 個干部變成了華為的經銷商。

市場部大辭職，總部開始建人力資源部、財務部，很多東西要統(tǒng)到總部來，我把這個過程叫做“去掉山大王，倡導組織文化”的職能優(yōu)化階段。內部大創(chuàng)業(yè)叫“請出胡司令”，要從“企業(yè)家的企業(yè)”變成“企業(yè)的企業(yè)家”，老板也要受到約束，你必須建立組織規(guī)則，必須有流程權威。

為什么我們很多企業(yè)做到一定程度了，大家都不擔責任？就是因為你這個企業(yè)只有領導權威，沒有建立流程權威，也沒有專家權威，有了專家權威、流程權威，企業(yè)的全員責任體系才能建立起來。

從 1996 年市場部大辭職開始，華為的組織變革是一個持續(xù)的過程。創(chuàng)業(yè)時期避免一人占一個山頭，要經歷“一切繳獲歸公，反對山頭文化”階段；變革期，一切行動聽指揮，反對本位主義；再往上走，到流程化時期，反對論資排輩，一切歸零；再往后，就是持續(xù)奮斗，反對不思進取。

注意，華為的人力資源變革，始終圍繞幾大核心價值觀來做：以客戶為中心、持續(xù)艱苦奮斗、批評與自我批評。

流程背后是人的觀念，如果你的企業(yè)還是權力導向、自我導向，而非客戶導向，那你的流程越畫越長，這個流程就沒用。我認為華為在人力資源管理上，最有特色的就是它構建了一套怎么對知識分子進行有效的管理的方法，讓知識分子變成勇猛、有狼性的戰(zhàn)士，而不是變成奴才。知識分子最怕打仗沒狼性，不能夠主動承擔責任。

“評價無時不在，無處不在”是怎么做到的？

有人問任正非，你主要干什么？老任回答兩個字：分錢。人力資源的核心問題是利益，背后其實是評價。如果沒有評價，給得越多，員工會越抱怨。但評價又是管人里面最難的，如何評價一個人的潛能、態(tài)度、能力、崗位呢？

華為人力資源管理里面最厲害的正是評價體系，叫“評價無時不在，評價無處不在”。一個企業(yè)不光老板要舍得給，有時候老板給完，員工并不滿意，這是因為你背后缺乏給錢的依據。

一個組織如果沒有共同的語言、目標、是非標準，大量新人進來就會稀釋公司文化。1996 年我們進駐華為后，最有名的就是起草了《華為基本法》，目的就是統(tǒng)一思想，達成共識。

華為的人力資源體系真正建立了一套價值評價體系，解決了價值創(chuàng)造、價值評價、價值分配的機制。學華為學什么？我認為華為背后這套人力資源機制、制度體系是最可學的。

華為從一次創(chuàng)業(yè)到二次創(chuàng)業(yè)，跟其他企業(yè)不一樣的地方是，做頂層設計不是簡單地摸著石頭過河，先把思路捋清楚，我怎么干，分配體系向誰傾斜?，F在民營企業(yè)面臨的最大問題是什么？頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳，所有的績效制度、分配體系全是應急的，缺乏頂層設計。

根據本企業(yè)特點，未來激勵哪些人，分配重心是什么，建立什么樣的評價體系來評價他們創(chuàng)造了多少價值，然后怎么進行分配，這是最重要的。

華為當年就提出一個評價系統(tǒng)，一個企業(yè)價值創(chuàng)造的載體是員工，實際上要從四個方面來看，一個是價值創(chuàng)造的能力，這叫能力評價，然后是在價值創(chuàng)造中的地位，這叫責任與風險承諾，在價值創(chuàng)造中的表現，這是態(tài)度，價值創(chuàng)造的結果，這是貢獻。依據這四個，建立起企業(yè)科學公正的評價體系。能力、責任、態(tài)度、貢獻究竟怎么考核，這是華為人力資源管理最具有特色的，也最具有操作性的東西。