導(dǎo)讀： 海爾這30年來所干的事情，大概可以濃縮為兩個(gè)字：“折騰”。不同于格力身上沉重的國(guó)企包袱，海爾的所有制形式名義上仍是集體所有制（當(dāng)然國(guó)資仍為主體），因此海爾這艘大船戰(zhàn)略方向的調(diào)整似乎都來的輕而易舉。

　　海爾這30年來所干的事情，大概可以濃縮為兩個(gè)字：“折騰”。不同于格力身上沉重的國(guó)企包袱，海爾的所有制形式名義上仍是集體所有制（當(dāng)然國(guó)資仍為主體），因此海爾這艘大船戰(zhàn)略方向的調(diào)整似乎都來的輕而易舉。

　　在老船長(zhǎng)張瑞敏的帶領(lǐng)下，海爾這些年總共經(jīng)歷了五次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。在轉(zhuǎn)型過渡期都經(jīng)歷了不同程度的業(yè)績(jī)下滑，同時(shí)也被對(duì)手格力、美的迎頭趕上。但是振痛期過后，這艘大船似乎走在了較為平穩(wěn)的道上。

　　1月16日，海爾集團(tuán)發(fā)布業(yè)績(jī)數(shù)據(jù)顯示，2018年海爾集團(tuán)實(shí)現(xiàn)全球營(yíng)業(yè)額2661億元，同比增長(zhǎng)10％；全球利稅總額突破331億元，同比增長(zhǎng)10％；生態(tài)收入達(dá)到151億元，同比增長(zhǎng)75％。

　　自建物流體系，賦能制造物聯(lián)化

　　當(dāng)下，“智能制造”已成為工業(yè)領(lǐng)域各個(gè)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)的焦點(diǎn)，而處于工業(yè)中心地位的制造業(yè)，也正以強(qiáng)勁的態(tài)勢(shì)為“工業(yè)4．0”的實(shí)現(xiàn)而制定著深遠(yuǎn)的戰(zhàn)略謀劃。

　　制造業(yè)進(jìn)行改革的路線可以粗略地分為兩條，第一條是生產(chǎn)體系創(chuàng)新，根本目的是通過優(yōu)化生產(chǎn)系統(tǒng)，提高運(yùn)營(yíng)效率和質(zhì)量績(jī)效；另一條路線是端到端價(jià)值鏈的創(chuàng)新，企業(yè)通過改變運(yùn)營(yíng)經(jīng)濟(jì)創(chuàng)造新的業(yè)務(wù)，通過新產(chǎn)品、新服務(wù)、以定制化小批量的方式向客戶提供新的或改進(jìn)的價(jià)值主張，海爾可謂是第二種路線的典型代表。

　　先將目光轉(zhuǎn)到90年代初，在國(guó)內(nèi)大多數(shù)家電廠商通過OEM代工切入全球市場(chǎng)時(shí)，海爾便摒棄了這種依靠人口紅利的短視做法，通過自主創(chuàng)牌的方式在世界各地建立起研發(fā)、制造、營(yíng)銷三位一體的本土化布局，并采用縫隙化和差異化戰(zhàn)略切入中高端市場(chǎng)。目前，海爾在日本熊谷、新西蘭、印度班加羅爾等均有布局，擁有10大研發(fā)中心、24個(gè)工業(yè)園、108個(gè)制造中心，全部實(shí)現(xiàn)了本土化運(yùn)作。

　　此外，海爾建立了覆蓋全球的超級(jí)品牌矩陣，用海爾、GE Appliances、Fisher ＆ Paykel、卡薩帝、統(tǒng)帥、AQUA、Candy這7大品牌，滿足全球消費(fèi)者。這種生態(tài)平衡的布局為其后期用戶的多元化信息收集打下了基礎(chǔ)。

　　相比于格力美的，海爾的自建物流及銷售體系要更早。自1999年開始自建日日順物流之后，海爾在自有物流體系上有了長(zhǎng)足的發(fā)展，尤其是大件家電產(chǎn)品的運(yùn)輸、安裝和維護(hù)。既有家電制造優(yōu)勢(shì)，又有三、四線市場(chǎng)物流優(yōu)勢(shì)和安裝服務(wù)優(yōu)勢(shì)的海爾，在電商平臺(tái)成為家電產(chǎn)品銷售的新陣地后，成為了阿里在第一時(shí)間選擇的合作對(duì)象。2018年上半年，日日順物流業(yè)務(wù)收入保持平穩(wěn)增長(zhǎng)。海爾品牌的天貓訂單份額同比保持了50％的高增長(zhǎng)，同時(shí)用戶口碑（DSR）達(dá)到4．93，高于行業(yè)平均值4．86。

　　海爾日日順物流體系

　　此外，海爾通過網(wǎng)器觸點(diǎn)和有溫度的交互觸點(diǎn)形成價(jià)值交互，從而獲取生態(tài)圈社群用戶。一方面，傳統(tǒng)家電升級(jí)為“網(wǎng)器”觸點(diǎn)，鏈接終端用戶。2017年U＋智慧家庭云平臺(tái)上加入的智能設(shè)備超過2000萬臺(tái)，實(shí)現(xiàn)了200＋的智慧家庭場(chǎng)景定制。另一方面，旗下大順逛平臺(tái)的微店主、日日順樂家驛站的快遞柜都是觸點(diǎn)，可以即時(shí)獲取用戶多樣化的生活需求。數(shù)據(jù)顯示，大順逛平臺(tái)目前有113萬個(gè)觸點(diǎn)網(wǎng)絡(luò)的布局，鏈接了數(shù)億的用戶資源。

　　當(dāng)然，這一優(yōu)勢(shì)還在反哺制造端。在系統(tǒng)化的銷售及物流交付的基礎(chǔ)上，海爾得到了大量的消費(fèi)者需求，而其自建的COSMOPlat工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)，則更深度的挖掘了這些需求。COSMOPlat平臺(tái)的核心是大規(guī)模定制化管理，包括了交互定制、研發(fā)設(shè)計(jì)、精準(zhǔn)營(yíng)銷、智慧采購(gòu)、智慧生產(chǎn)、智慧物流和智慧服務(wù)七大模塊。用戶可以全流程參與產(chǎn)品設(shè)計(jì)研發(fā)、生產(chǎn)制造、物流配送、迭代升級(jí)等環(huán)節(jié)，解決了用戶“個(gè)性化”與制造“規(guī)?；敝g的矛盾。

　　總結(jié)一句，就是利用物聯(lián)信息系統(tǒng)把原本的設(shè)計(jì)、制造、銷售、交付、服務(wù)全都數(shù)據(jù)化，一條鏈打通前端定制化和后端柔性生產(chǎn)。

　　基于過去30年打下的生產(chǎn)鏈、物流鏈、銷售鏈和售后鏈的基礎(chǔ)，完善的供應(yīng)鏈體系賦予了海爾打造開創(chuàng)新平臺(tái)的能力。

　　COSMOPlat平臺(tái)＋互聯(lián)工廠，點(diǎn)燃工業(yè)4．0

　　正如之前所言，海爾是對(duì)端到端價(jià)值鏈進(jìn)行創(chuàng)新的經(jīng)典案例。歷經(jīng)名牌戰(zhàn)略、多元化發(fā)展戰(zhàn)略、國(guó)際化戰(zhàn)略、全球化品牌戰(zhàn)略、網(wǎng)絡(luò)化五個(gè)發(fā)展階段，海爾的每個(gè)階段對(duì)應(yīng)著不同的創(chuàng)造價(jià)值和傳遞價(jià)值體系。

　　傳統(tǒng)制造業(yè)的邏輯一般是研發(fā)－制造－營(yíng)銷這種串聯(lián)的流程，而海爾當(dāng)前構(gòu)建的是并聯(lián)平臺(tái)的生態(tài)圈，通過用戶、研發(fā)、供應(yīng)商資源全程參與產(chǎn)品全生命周期，創(chuàng)造用戶終身價(jià)值的智能制造模式。這種模式主要體現(xiàn)在互聯(lián)工廠的三聯(lián)三化。（三聯(lián)：聯(lián)工廠全要素、聯(lián)網(wǎng)器、聯(lián)全流程；三化：柔性化、數(shù)字化、智能化）

　　目前，海爾旗下?lián)碛?1大互聯(lián)工廠。借助COSMOPlat平臺(tái)，用戶定單可直達(dá)工廠、設(shè)備及生產(chǎn)管理人員。通過微信等線上交互方式，用戶可以隨時(shí)知道產(chǎn)品的生產(chǎn)狀態(tài)，深度參與制造過程。數(shù)據(jù)顯示，海爾生產(chǎn)線上的產(chǎn)品51％是客戶定制的，18％是消費(fèi)者直接下單定制的，產(chǎn)品不入庫率達(dá)到了71％。

　　此外，海爾還通過投資友寶Ubox，收購(gòu)斐雪派克，加碼智能裝備制造，同時(shí)結(jié)合自身九大互聯(lián)工廠，力致于將COSMOPlat平臺(tái)打造成一個(gè)智能制造生態(tài)服務(wù)新產(chǎn)業(yè)，為外部企業(yè)制造轉(zhuǎn)型升級(jí)提供整體解決方案。

　　12月18日，世界品牌實(shí)驗(yàn)室官網(wǎng)發(fā)布2018年度《世界品牌500強(qiáng)》排行榜，海爾作為全球首個(gè)物聯(lián)網(wǎng)生態(tài)品牌入榜，排名世界品牌第41位，較去年上升9位；COSMOPlat工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)通于2018年上半年獲批首個(gè)國(guó)家級(jí)工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)示范平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)生態(tài)收入27．83億元。

　　其實(shí)，海爾通過消費(fèi)者信息反饋指導(dǎo)制造生產(chǎn)的模式早在2012年便可見端倪。那時(shí)海爾便通過Facebook等社交媒體平臺(tái)，邀請(qǐng)用戶參與產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、創(chuàng)意和傳播，使用戶成為產(chǎn)品的創(chuàng)造者、購(gòu)買者和宣傳大使，僅在歐洲五國(guó)，海爾Facebook忠實(shí)粉絲就達(dá)到了60萬人。

　　作為行業(yè)老大，海爾在新的領(lǐng)域進(jìn)行前瞻性的布局無可厚非，看起來也取得了一定的成果。那么這種新平臺(tái)的出現(xiàn)，對(duì)中小企業(yè)而言又是否真的能帶來切實(shí)的利益呢？

　　陣痛期過后，海爾物聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)模式能否引領(lǐng)中小企業(yè)的發(fā)展？

　　在打造工業(yè)“4．0”的進(jìn)程中，盡管很多中小企業(yè)都有非常明確又迫切的信息化和智能化改造的需求，但由于前期投入資金高，后期信息化設(shè)備維護(hù)需要大量專業(yè)人員，企業(yè)并沒有能力做到同樣的深遠(yuǎn)布局?？v觀全國(guó)，做的好的工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)無一都由大型物聯(lián)網(wǎng)和制造企業(yè)站臺(tái)。

　　國(guó)內(nèi)具有大型企業(yè)背景的工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)

　　在這種情況下，需要一種能夠迅速被“復(fù)制”并適用于中國(guó)國(guó)情的模式出現(xiàn)。

　　目前，海爾正在將其COSMOPlat平臺(tái)的視線從工業(yè)領(lǐng)域向社會(huì)化產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域拓展，進(jìn)入了更廣泛的產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域。迄今為止，COSMOPlat已復(fù)制到包括陶瓷、電子、紡織、裝備、建筑、運(yùn)輸、化工等12個(gè)行業(yè)，覆蓋了11個(gè)區(qū)域和20個(gè)國(guó)家，服務(wù)了全球3．5萬多家企業(yè)。平臺(tái)上持續(xù)進(jìn)行交互的用戶有3．2億個(gè)，注冊(cè)的企業(yè)390萬家，通過這一平臺(tái)實(shí)現(xiàn)大規(guī)模定制式轉(zhuǎn)型的企業(yè)有3．5萬個(gè)，平臺(tái)上的智能終端超過2121萬個(gè)。

　　海爾集團(tuán)總裁周云杰表示，海爾COSMOPlat平臺(tái)已將交互、設(shè)計(jì)、采購(gòu)、物流、服務(wù)等七大模塊進(jìn)行社會(huì)化推廣，2018年COSMOPlat平臺(tái)的交易額預(yù)計(jì)能夠達(dá)到約4000億元的規(guī)模。

　　在具體實(shí)踐上，建陶廠商金億集團(tuán)董事長(zhǎng)孫兆波在接受媒體采訪時(shí)曾表示，自去年8月份與海爾共同搭建互聯(lián)工廠后，通過應(yīng)用COSMOSPlat平臺(tái)，企業(yè)的設(shè)備效率和管理水平得到大幅度地提升。新的互聯(lián)工廠綜合能約節(jié)約了27％，綜合成本下降了7．5％。產(chǎn)品質(zhì)量也得到大幅度地提升。

　　再拿汽車行業(yè)舉例，康派斯通過海爾COSMOPlat平臺(tái)實(shí)現(xiàn)了多維度的效果。一方面通過整合物聯(lián)網(wǎng)和車聯(lián)網(wǎng)，使得物流全程可視化，降低了運(yùn)轉(zhuǎn)成本；另一方面，實(shí)現(xiàn)了房車的零部件模塊化，降低了多品種，小批量零部件的采購(gòu)成本；二是流程再造使得產(chǎn)品交付時(shí)間下降到20天，三是通過社群社交拉近設(shè)計(jì)研發(fā)端與用戶的距離，提高了新品的市場(chǎng)滿意度。

　　此外，海爾COSMOPlat平臺(tái)覆蓋了ISO／IEEE／IEC三大國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)組織，其中主導(dǎo)3項(xiàng)國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)、參與制定2項(xiàng)國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)。在標(biāo)準(zhǔn)領(lǐng)域取得的價(jià)值，從側(cè)面或許可以證明海爾COSMOPlat的工業(yè)升級(jí)探索具備全球復(fù)制推廣的可行性。

　　任何產(chǎn)業(yè)升級(jí)都要建立在已有的產(chǎn)業(yè)鏈生態(tài)、技術(shù)研發(fā)積累和上下游資源鏈接能力上。在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，騰訊、阿里盡收其利。在工業(yè)物聯(lián)網(wǎng)的布局上，海爾可以說是首戰(zhàn)告捷。不積跬步，無以千里。海爾的野心不僅僅局限于工業(yè)領(lǐng)域，而是在下一盤更大的名為物聯(lián)網(wǎng)的棋。然而在布局過程中，海爾卻陷入了內(nèi)外交困的局面。

　　化整為零，海爾建設(shè)物聯(lián)網(wǎng)生態(tài)圈的煩惱

　　據(jù)IDC報(bào)告預(yù)計(jì)，2025年物聯(lián)網(wǎng)將每年為全球帶來高達(dá)3．9萬億到11．1萬億美元的經(jīng)濟(jì)影響。毫無疑問，物聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)進(jìn)入到了下半場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)，目標(biāo)群體不再是消費(fèi)者，而是各行各業(yè)的企業(yè)。

　　在我國(guó)，通信、IT等領(lǐng)域?qū)ξ锫?lián)網(wǎng)介入較早，海爾并非第一個(gè)吃螃蟹者。在物聯(lián)網(wǎng)第一陣營(yíng)的榜單上，不乏阿里、騰訊這樣的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，三一重工、徐工、富士康等制造巨頭也在積極搶占這個(gè)新賽道。在家電領(lǐng)域，海爾或許了走在前列。但從整體看來，物聯(lián)網(wǎng)家電的市場(chǎng)化推廣和應(yīng)用仍處于推廣初期，產(chǎn)業(yè)的變革尚需企業(yè)修練內(nèi)功。

　　拋開海爾進(jìn)行物聯(lián)網(wǎng)革命所面臨的瓶頸不說，海爾在管理方面的進(jìn)展或許比技術(shù)和產(chǎn)業(yè)方面更加困難。

　　這些年，張瑞敏一直在海爾推進(jìn)各種變革，包括管理變革的嘗試、“去制造化”經(jīng)營(yíng)模式的調(diào)整、“零投訴”戰(zhàn)略的實(shí)施等?！耙醋詺⒅厣此麣⑸硗??！?005年，張瑞敏一聲令下，海爾啟動(dòng)了最大的一次自我顛覆，即上文提及的“人單合一”。

　　據(jù)海爾解釋，集團(tuán)未來將由數(shù)百家“小微公司”組成，公司將成為平臺(tái)性機(jī)構(gòu)，專為“小微們”提供創(chuàng)業(yè)的資金、信息、文化等資源。平臺(tái)上沒有領(lǐng)導(dǎo)，只有平臺(tái)主、小微主和創(chuàng)客三類人。這種將一艘航天母艦打散為一個(gè)個(gè)小零部件的舉動(dòng)，自然引來了外界的一片非議。在企業(yè)內(nèi)部，海爾的各級(jí)員工頻繁離職，企業(yè)凝聚力減弱，成為了海爾的現(xiàn)實(shí)之痛。

　　事實(shí)上，發(fā)展十幾年，海爾仍不斷地在定義集團(tuán)的“人單合一”模式。海爾的負(fù)面聲音也大多來自于員工對(duì)薪酬的不滿和外界對(duì)其組織管理模式的質(zhì)疑。畢竟這種將權(quán)利大幅度下放，并由員工一己承擔(dān)業(yè)績(jī)的管理方式在國(guó)內(nèi)外企業(yè)中都是罕見的，以至于澳大利亞咨詢公司The Confidere Group的創(chuàng)始人安東尼？霍華德對(duì)張瑞敏的評(píng)價(jià)一連用了三個(gè)激進(jìn)。

　　海爾探索的物聯(lián)網(wǎng)模式是相對(duì)于傳統(tǒng)電商平臺(tái)或社交平臺(tái)的，即從傳統(tǒng)產(chǎn)品經(jīng)濟(jì)的模式和互聯(lián)網(wǎng)電商模式的“道”換到了物聯(lián)網(wǎng)生態(tài)圈模式的“道”。物聯(lián)網(wǎng)是一個(gè)由技術(shù)而產(chǎn)業(yè)的過程，但技術(shù)產(chǎn)業(yè)的進(jìn)步不一定等于管理會(huì)同步地增長(zhǎng)。

　　一個(gè)新的產(chǎn)業(yè)的形成，需要市場(chǎng)環(huán)境和消費(fèi)環(huán)境二者共同引導(dǎo)，也需要更多玩家的進(jìn)入。如何跨越這幾個(gè)瓶頸，同樣是海爾進(jìn)一步需要考慮的事情。