導讀： 海爾這30年來所干的事情，大概可以濃縮為兩個字：“折騰”。不同于格力身上沉重的國企包袱，海爾的所有制形式名義上仍是集體所有制（當然國資仍為主體），因此海爾這艘大船戰(zhàn)略方向的調(diào)整似乎都來的輕而易舉。
海爾這30年來所干的事情，大概可以濃縮為兩個字：“折騰”。不同于格力身上沉重的國企包袱，海爾的所有制形式名義上仍是集體所有制（當然國資仍為主體），因此海爾這艘大船戰(zhàn)略方向的調(diào)整似乎都來的輕而易舉。
在老船長張瑞敏的帶領下，海爾這些年總共經(jīng)歷了五次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。在轉(zhuǎn)型過渡期都經(jīng)歷了不同程度的業(yè)績下滑，同時也被對手格力、美的迎頭趕上。但是振痛期過后，這艘大船似乎走在了較為平穩(wěn)的道上。
1月16日，海爾集團發(fā)布業(yè)績數(shù)據(jù)顯示，2018年海爾集團實現(xiàn)全球營業(yè)額2661億元，同比增長10％；全球利稅總額突破331億元，同比增長10％；生態(tài)收入達到151億元，同比增長75％。
自建物流體系，賦能制造物聯(lián)化
當下，“智能制造”已成為工業(yè)領域各個產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級的焦點，而處于工業(yè)中心地位的制造業(yè)，也正以強勁的態(tài)勢為“工業(yè)4．0”的實現(xiàn)而制定著深遠的戰(zhàn)略謀劃。
制造業(yè)進行改革的路線可以粗略地分為兩條，第一條是生產(chǎn)體系創(chuàng)新，根本目的是通過優(yōu)化生產(chǎn)系統(tǒng)，提高運營效率和質(zhì)量績效；另一條路線是端到端價值鏈的創(chuàng)新，企業(yè)通過改變運營經(jīng)濟創(chuàng)造新的業(yè)務，通過新產(chǎn)品、新服務、以定制化小批量的方式向客戶提供新的或改進的價值主張，海爾可謂是第二種路線的典型代表。
先將目光轉(zhuǎn)到90年代初，在國內(nèi)大多數(shù)家電廠商通過OEM代工切入全球市場時，海爾便摒棄了這種依靠人口紅利的短視做法，通過自主創(chuàng)牌的方式在世界各地建立起研發(fā)、制造、營銷三位一體的本土化布局，并采用縫隙化和差異化戰(zhàn)略切入中高端市場。目前，海爾在日本熊谷、新西蘭、印度班加羅爾等均有布局，擁有10大研發(fā)中心、24個工業(yè)園、108個制造中心，全部實現(xiàn)了本土化運作。
此外，海爾建立了覆蓋全球的超級品牌矩陣，用海爾、GE Appliances、Fisher ＆ Paykel、卡薩帝、統(tǒng)帥、AQUA、Candy這7大品牌，滿足全球消費者。這種生態(tài)平衡的布局為其后期用戶的多元化信息收集打下了基礎。
相比于格力美的，海爾的自建物流及銷售體系要更早。自1999年開始自建日日順物流之后，海爾在自有物流體系上有了長足的發(fā)展，尤其是大件家電產(chǎn)品的運輸、安裝和維護。既有家電制造優(yōu)勢，又有三、四線市場物流優(yōu)勢和安裝服務優(yōu)勢的海爾，在電商平臺成為家電產(chǎn)品銷售的新陣地后，成為了阿里在第一時間選擇的合作對象。2018年上半年，日日順物流業(yè)務收入保持平穩(wěn)增長。海爾品牌的天貓訂單份額同比保持了50％的高增長，同時用戶口碑（DSR）達到4．93，高于行業(yè)平均值4．86。
海爾日日順物流體系
此外，海爾通過網(wǎng)器觸點和有溫度的交互觸點形成價值交互，從而獲取生態(tài)圈社群用戶。一方面，傳統(tǒng)家電升級為“網(wǎng)器”觸點，鏈接終端用戶。2017年U＋智慧家庭云平臺上加入的智能設備超過2000萬臺，實現(xiàn)了200＋的智慧家庭場景定制。另一方面，旗下大順逛平臺的微店主、日日順樂家驛站的快遞柜都是觸點，可以即時獲取用戶多樣化的生活需求。數(shù)據(jù)顯示，大順逛平臺目前有113萬個觸點網(wǎng)絡的布局，鏈接了數(shù)億的用戶資源。
當然，這一優(yōu)勢還在反哺制造端。在系統(tǒng)化的銷售及物流交付的基礎上，海爾得到了大量的消費者需求，而其自建的COSMOPlat工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺，則更深度的挖掘了這些需求。COSMOPlat平臺的核心是大規(guī)模定制化管理，包括了交互定制、研發(fā)設計、精準營銷、智慧采購、智慧生產(chǎn)、智慧物流和智慧服務七大模塊。用戶可以全流程參與產(chǎn)品設計研發(fā)、生產(chǎn)制造、物流配送、迭代升級等環(huán)節(jié)，解決了用戶“個性化”與制造“規(guī)模化”之間的矛盾。
總結(jié)一句，就是利用物聯(lián)信息系統(tǒng)把原本的設計、制造、銷售、交付、服務全都數(shù)據(jù)化，一條鏈打通前端定制化和后端柔性生產(chǎn)。
基于過去30年打下的生產(chǎn)鏈、物流鏈、銷售鏈和售后鏈的基礎，完善的供應鏈體系賦予了海爾打造開創(chuàng)新平臺的能力。
COSMOPlat平臺＋互聯(lián)工廠，點燃工業(yè)4．0
正如之前所言，海爾是對端到端價值鏈進行創(chuàng)新的經(jīng)典案例。歷經(jīng)名牌戰(zhàn)略、多元化發(fā)展戰(zhàn)略、國際化戰(zhàn)略、全球化品牌戰(zhàn)略、網(wǎng)絡化五個發(fā)展階段，海爾的每個階段對應著不同的創(chuàng)造價值和傳遞價值體系。
傳統(tǒng)制造業(yè)的邏輯一般是研發(fā)－制造－營銷這種串聯(lián)的流程，而海爾當前構(gòu)建的是并聯(lián)平臺的生態(tài)圈，通過用戶、研發(fā)、供應商資源全程參與產(chǎn)品全生命周期，創(chuàng)造用戶終身價值的智能制造模式。這種模式主要體現(xiàn)在互聯(lián)工廠的三聯(lián)三化。（三聯(lián)：聯(lián)工廠全要素、聯(lián)網(wǎng)器、聯(lián)全流程；三化：柔性化、數(shù)字化、智能化）
目前，海爾旗下?lián)碛?1大互聯(lián)工廠。借助COSMOPlat平臺，用戶定單可直達工廠、設備及生產(chǎn)管理人員。通過微信等線上交互方式，用戶可以隨時知道產(chǎn)品的生產(chǎn)狀態(tài)，深度參與制造過程。數(shù)據(jù)顯示，海爾生產(chǎn)線上的產(chǎn)品51％是客戶定制的，18％是消費者直接下單定制的，產(chǎn)品不入庫率達到了71％。
此外，海爾還通過投資友寶Ubox，收購斐雪派克，加碼智能裝備制造，同時結(jié)合自身九大互聯(lián)工廠，力致于將COSMOPlat平臺打造成一個智能制造生態(tài)服務新產(chǎn)業(yè)，為外部企業(yè)制造轉(zhuǎn)型升級提供整體解決方案。
12月18日，世界品牌實驗室官網(wǎng)發(fā)布2018年度《世界品牌500強》排行榜，海爾作為全球首個物聯(lián)網(wǎng)生態(tài)品牌入榜，排名世界品牌第41位，較去年上升9位；COSMOPlat工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺通于2018年上半年獲批首個國家級工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)示范平臺，實現(xiàn)生態(tài)收入27．83億元。
其實，海爾通過消費者信息反饋指導制造生產(chǎn)的模式早在2012年便可見端倪。那時海爾便通過Facebook等社交媒體平臺，邀請用戶參與產(chǎn)品的設計、創(chuàng)意和傳播，使用戶成為產(chǎn)品的創(chuàng)造者、購買者和宣傳大使，僅在歐洲五國，海爾Facebook忠實粉絲就達到了60萬人。
作為行業(yè)老大，海爾在新的領域進行前瞻性的布局無可厚非，看起來也取得了一定的成果。那么這種新平臺的出現(xiàn)，對中小企業(yè)而言又是否真的能帶來切實的利益呢？
陣痛期過后，海爾物聯(lián)網(wǎng)平臺模式能否引領中小企業(yè)的發(fā)展？
在打造工業(yè)“4．0”的進程中，盡管很多中小企業(yè)都有非常明確又迫切的信息化和智能化改造的需求，但由于前期投入資金高，后期信息化設備維護需要大量專業(yè)人員，企業(yè)并沒有能力做到同樣的深遠布局?？v觀全國，做的好的工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺無一都由大型物聯(lián)網(wǎng)和制造企業(yè)站臺。
國內(nèi)具有大型企業(yè)背景的工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺
在這種情況下，需要一種能夠迅速被“復制”并適用于中國國情的模式出現(xiàn)。
目前，海爾正在將其COSMOPlat平臺的視線從工業(yè)領域向社會化產(chǎn)業(yè)領域拓展，進入了更廣泛的產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)領域。迄今為止，COSMOPlat已復制到包括陶瓷、電子、紡織、裝備、建筑、運輸、化工等12個行業(yè)，覆蓋了11個區(qū)域和20個國家，服務了全球3．5萬多家企業(yè)。平臺上持續(xù)進行交互的用戶有3．2億個，注冊的企業(yè)390萬家，通過這一平臺實現(xiàn)大規(guī)模定制式轉(zhuǎn)型的企業(yè)有3．5萬個，平臺上的智能終端超過2121萬個。
海爾集團總裁周云杰表示，海爾COSMOPlat平臺已將交互、設計、采購、物流、服務等七大模塊進行社會化推廣，2018年COSMOPlat平臺的交易額預計能夠達到約4000億元的規(guī)模。
在具體實踐上，建陶廠商金億集團董事長孫兆波在接受媒體采訪時曾表示，自去年8月份與海爾共同搭建互聯(lián)工廠后，通過應用COSMOSPlat平臺，企業(yè)的設備效率和管理水平得到大幅度地提升。新的互聯(lián)工廠綜合能約節(jié)約了27％，綜合成本下降了7．5％。產(chǎn)品質(zhì)量也得到大幅度地提升。
再拿汽車行業(yè)舉例，康派斯通過海爾COSMOPlat平臺實現(xiàn)了多維度的效果。一方面通過整合物聯(lián)網(wǎng)和車聯(lián)網(wǎng)，使得物流全程可視化，降低了運轉(zhuǎn)成本；另一方面，實現(xiàn)了房車的零部件模塊化，降低了多品種，小批量零部件的采購成本；二是流程再造使得產(chǎn)品交付時間下降到20天，三是通過社群社交拉近設計研發(fā)端與用戶的距離，提高了新品的市場滿意度。
此外，海爾COSMOPlat平臺覆蓋了ISO／IEEE／IEC三大國際標準組織，其中主導3項國際標準、參與制定2項國際標準。在標準領域取得的價值，從側(cè)面或許可以證明海爾COSMOPlat的工業(yè)升級探索具備全球復制推廣的可行性。
任何產(chǎn)業(yè)升級都要建立在已有的產(chǎn)業(yè)鏈生態(tài)、技術研發(fā)積累和上下游資源鏈接能力上。在移動互聯(lián)網(wǎng)時代，騰訊、阿里盡收其利。在工業(yè)物聯(lián)網(wǎng)的布局上，海爾可以說是首戰(zhàn)告捷。不積跬步，無以千里。海爾的野心不僅僅局限于工業(yè)領域，而是在下一盤更大的名為物聯(lián)網(wǎng)的棋。然而在布局過程中，海爾卻陷入了內(nèi)外交困的局面。
化整為零，海爾建設物聯(lián)網(wǎng)生態(tài)圈的煩惱
據(jù)IDC報告預計，2025年物聯(lián)網(wǎng)將每年為全球帶來高達3．9萬億到11．1萬億美元的經(jīng)濟影響。毫無疑問，物聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)進入到了下半場的競爭，目標群體不再是消費者，而是各行各業(yè)的企業(yè)。
在我國，通信、IT等領域?qū)ξ锫?lián)網(wǎng)介入較早，海爾并非第一個吃螃蟹者。在物聯(lián)網(wǎng)第一陣營的榜單上，不乏阿里、騰訊這樣的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，三一重工、徐工、富士康等制造巨頭也在積極搶占這個新賽道。在家電領域，海爾或許了走在前列。但從整體看來，物聯(lián)網(wǎng)家電的市場化推廣和應用仍處于推廣初期，產(chǎn)業(yè)的變革尚需企業(yè)修練內(nèi)功。
拋開海爾進行物聯(lián)網(wǎng)革命所面臨的瓶頸不說，海爾在管理方面的進展或許比技術和產(chǎn)業(yè)方面更加困難。
這些年，張瑞敏一直在海爾推進各種變革，包括管理變革的嘗試、“去制造化”經(jīng)營模式的調(diào)整、“零投訴”戰(zhàn)略的實施等。“要么自殺重生，要么他殺身亡?！?005年，張瑞敏一聲令下，海爾啟動了最大的一次自我顛覆，即上文提及的“人單合一”。
據(jù)海爾解釋，集團未來將由數(shù)百家“小微公司”組成，公司將成為平臺性機構(gòu)，專為“小微們”提供創(chuàng)業(yè)的資金、信息、文化等資源。平臺上沒有領導，只有平臺主、小微主和創(chuàng)客三類人。這種將一艘航天母艦打散為一個個小零部件的舉動，自然引來了外界的一片非議。在企業(yè)內(nèi)部，海爾的各級員工頻繁離職，企業(yè)凝聚力減弱，成為了海爾的現(xiàn)實之痛。
事實上，發(fā)展十幾年，海爾仍不斷地在定義集團的“人單合一”模式。海爾的負面聲音也大多來自于員工對薪酬的不滿和外界對其組織管理模式的質(zhì)疑。畢竟這種將權(quán)利大幅度下放，并由員工一己承擔業(yè)績的管理方式在國內(nèi)外企業(yè)中都是罕見的，以至于澳大利亞咨詢公司The Confidere Group的創(chuàng)始人安東尼？霍華德對張瑞敏的評價一連用了三個激進。
海爾探索的物聯(lián)網(wǎng)模式是相對于傳統(tǒng)電商平臺或社交平臺的，即從傳統(tǒng)產(chǎn)品經(jīng)濟的模式和互聯(lián)網(wǎng)電商模式的“道”換到了物聯(lián)網(wǎng)生態(tài)圈模式的“道”。物聯(lián)網(wǎng)是一個由技術而產(chǎn)業(yè)的過程，但技術產(chǎn)業(yè)的進步不一定等于管理會同步地增長。
一個新的產(chǎn)業(yè)的形成，需要市場環(huán)境和消費環(huán)境二者共同引導，也需要更多玩家的進入。如何跨越這幾個瓶頸，同樣是海爾進一步需要考慮的事情。