在“很?chē)樔说募夹g(shù)”和618雙料冠軍之后，浪尖上的榮耀手機(jī)再次傳出了新的動(dòng)作：正式發(fā)布榮耀I(xiàn)oT生態(tài)和新零售3．0戰(zhàn)略。

榮耀擁抱新零售的態(tài)度并不意外，無(wú)論是拿下互聯(lián)網(wǎng)手機(jī)第一份額，還是輕模式的線下擴(kuò)張，都不難看出榮耀布局新零售早有端倪。不同的是，一直倡導(dǎo)開(kāi)放、提倡“有朋友，有未來(lái)”的榮耀，在新零售的問(wèn)題上又將給出什么樣的方案？

新零售三步走

馬云在2016年的云棲大會(huì)上提出了“新零售”的概念，隨后出現(xiàn)了蘇寧“智慧零售”、京東“無(wú)界零售”等諸多說(shuō)法。新零售絕非是某位大佬的“異想天開(kāi)”，而是互聯(lián)網(wǎng)在傳統(tǒng)零售行業(yè)逐漸滲透的必然結(jié)果，用互聯(lián)網(wǎng)的方式重新連接人、貨、場(chǎng)。

“互聯(lián)網(wǎng)精神”是開(kāi)放、平等、協(xié)作、快速、分享，所謂的新零售勢(shì)必會(huì)沿襲這樣的脈絡(luò)，從保守、封閉走向開(kāi)放、平等。就目前的形態(tài)而言，似乎可以歸結(jié)為三個(gè)階段：

第一階段的典型是小米以“提升效率”為出發(fā)點(diǎn)的新零售；

雷軍之于新零售的實(shí)現(xiàn)方式就是瘋狂自建“小米之家”，在流量成本趨高的時(shí)候，試圖從線下找到理想的流量洼地。比如電商對(duì)零售的理解在于，零售＝流量x轉(zhuǎn)化率x客單價(jià)x復(fù)購(gòu)率，而小米之家被提及最多的就是“坪效”，即每平方米的年銷(xiāo)售額，也就是流量x轉(zhuǎn)化率x客單價(jià)x復(fù)購(gòu)率／ 面積。模式只是其次，效率和流量才是核心。

目前的小米之家有20－30個(gè)品類(lèi)，以小米及其生態(tài)鏈企業(yè)的產(chǎn)品為主，與米家有品、小米商城形成線上線下的閉環(huán)。不過(guò)，小米的新零售仍然是電商的附庸，使命之一就是從線下往線上引流，并牢牢把控制權(quán)攥在自己手中。

第二階段的代表是阿里以“生態(tài)協(xié)同”為生命線的新零售；

阿里的新零售同樣講求效率，盒馬鮮生就是例證，前臺(tái)營(yíng)銷(xiāo)運(yùn)營(yíng)的互聯(lián)網(wǎng)化，后臺(tái)供應(yīng)鏈管理的數(shù)字化。但在效率之外，阿里開(kāi)始尋覓一種“生態(tài)協(xié)同”的模式，先構(gòu)建圍繞交易的商業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施，比如大舉收購(gòu)或入股餓了么、聯(lián)華超市、新華都、蘇寧、銀泰等等，形成半壟斷式的格局，自身?yè)碛卸▋r(jià)權(quán)和支配權(quán)，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)生態(tài)協(xié)同。

與小米相比，阿里走出了“自說(shuō)自話”的狹隘格局，以開(kāi)放的模式構(gòu)建新零售，卻未能擺脫“巨頭病”的束縛，阿里的新零售仍是一個(gè)圍繞中心運(yùn)轉(zhuǎn)的機(jī)制。

第三階段的案例是榮耀以“共享共贏共創(chuàng)”為價(jià)值觀的新零售；

榮耀總裁趙明提出了新零售3．0的說(shuō)法，核心是通過(guò)“共享”、“共贏”、“共創(chuàng)”的方式為零售商提供“Turnkey一條龍服務(wù)”。線上、線下、產(chǎn)品、服務(wù)等歸屬于不同的合作伙伴，榮耀扮演的是“連接者”角色，基于華為HiLink協(xié)議建立新零售平臺(tái)，將合作伙伴連接在一起。用一句時(shí)髦的話來(lái)概括，榮耀嘗試用民主化、自組織的方式實(shí)現(xiàn)新零售，形成自治性的生態(tài)協(xié)調(diào)機(jī)制，確保各個(gè)合作伙伴的利益最大化。

倘若榮耀的邏輯被證明切實(shí)可行，不失為新零售理想化的解決方案：越來(lái)越多的場(chǎng)景和貨物加入進(jìn)來(lái)，讓零售無(wú)處不在，體驗(yàn)無(wú)處不在，讓生態(tài)變成自然環(huán)境一樣的存在，并真正做到用戶居于最核心的位置，人與“自然”，和諧共存。這一點(diǎn)在榮耀輕模式的線下布局中已經(jīng)驗(yàn)證，如今正冠以“新零售3．0”開(kāi)始普及化。

榮耀式樣板

在探討榮耀的新零售3．0之前，不妨先來(lái)回顧一下榮耀在新零售領(lǐng)域的成績(jī)。

截至目前，榮耀線下體驗(yàn)店累計(jì)建成666家，同比增長(zhǎng)260％；榮耀專(zhuān)區(qū)專(zhuān)柜8000家，同比增長(zhǎng)200％；榮耀線下合作伙伴門(mén)店也已經(jīng)突破萬(wàn)家。而在品類(lèi)豐富度方面，歸屬榮耀的包括手機(jī)、平板、PC、穿戴設(shè)備等，HiLink平臺(tái)上分布著照明、安防、影音、監(jiān)控等泛IoT硬件產(chǎn)品。

更準(zhǔn)確的說(shuō)，榮耀的新零售3．0是一種水到渠成，從榮耀總裁趙明的演講來(lái)看，這是榮耀和合作伙伴一起遇到困難到解決困難的經(jīng)驗(yàn)，最終對(duì)重構(gòu)人貨場(chǎng)有著切身理解。類(lèi)如下面的一系列挑戰(zhàn)：

1、從專(zhuān)業(yè)商圈到綜合商圈。用戶的消費(fèi)行為正在發(fā)生變化，進(jìn)而導(dǎo)致商圈形態(tài)的改變，傳統(tǒng)的數(shù)碼大賣(mài)場(chǎng)正在逐漸消失，隨之出現(xiàn)的是綜合化的購(gòu)物、娛樂(lè)、休閑中心，無(wú)論是品牌方還是渠道方，都應(yīng)該學(xué)會(huì)改變。

2、從手機(jī)到井噴的智能設(shè)備。品類(lèi)需求的提升尤為明顯，手機(jī)門(mén)店不應(yīng)該只賣(mài)手機(jī)，提供井噴的智能設(shè)備是大勢(shì)所趨。只是選擇自給自足型的小農(nóng)模式，還是以平臺(tái)的身份匯聚優(yōu)秀的產(chǎn)品，榮耀選擇了后者。

3、線上線下流量互動(dòng)。這是一個(gè)線上線下融合的時(shí)代，線上線下的關(guān)系也需要重新平衡，小米的做法是線下為線上導(dǎo)流，榮耀偏偏反其道而行，通過(guò)線上的品牌營(yíng)銷(xiāo)、粉絲運(yùn)營(yíng)等為線下持續(xù)性輸入流量。

4、從顧客經(jīng)營(yíng)到用戶經(jīng)營(yíng)。傳統(tǒng)零售講求“顧客是上帝”，可當(dāng)產(chǎn)品售出之后卻是另一張嘴臉。榮耀及其合作伙伴是用戶經(jīng)營(yíng)的忠實(shí)擁躉，在產(chǎn)品上進(jìn)行持續(xù)性的優(yōu)化和升級(jí)，在渠道上附加更人性化、多樣化的服務(wù)。

5、個(gè)體試錯(cuò)成本高。對(duì)于任何一個(gè)實(shí)體店的零售業(yè)者來(lái)講，每一次的試錯(cuò)都意味著巨額的投入，裝修、人員、房租等等。作為品牌方，職責(zé)恐怕不是總結(jié)合作伙伴的失敗經(jīng)驗(yàn)，而是成立專(zhuān)門(mén)的團(tuán)隊(duì)研究“人貨場(chǎng)”，比如榮耀。

不難發(fā)現(xiàn)，榮耀以開(kāi)放的姿態(tài)打造新零售3．0的原因所在，零售行業(yè)的發(fā)展越發(fā)的多樣化，單純的零售體系很難支撐這樣的改變，榮耀似乎找到了解決這一瓶頸的不二法門(mén)，為合作伙伴提供一條龍服務(wù)。但仍然面臨兩個(gè)懸而未決的質(zhì)疑，如何將保證效率，以及如何進(jìn)行生態(tài)協(xié)同。

“以輕博重”的秘密

對(duì)于外界的質(zhì)疑，趙明已經(jīng)給出了答案，即通過(guò)“共享”、“共贏”、“共創(chuàng)”的方式為零售商提供“Turnkey一條龍服務(wù)”，讓生態(tài)伙伴無(wú)懼互聯(lián)網(wǎng)挑戰(zhàn)，一起發(fā)動(dòng)零售業(yè)的新革命。這也是零售業(yè)首次出現(xiàn)廠商共建的新零售模式，畢竟在此之前的種種新零售嘗試都是割裂的，看到的是各自為戰(zhàn)的局面。

榮耀新零售3．0的初衷還是“以輕博重”，并且有著兩個(gè)清晰的邏輯。

一是盤(pán)活資源，降低試錯(cuò)成本。

榮耀的答案就是“共享”和“共贏”。手機(jī)是一個(gè)很好的切入點(diǎn)，不僅占領(lǐng)了大把的用戶時(shí)間，而且還是穿戴、電視、音箱、車(chē)機(jī)及泛IoT硬件的入口。榮耀顯然抓住了這一點(diǎn)，HiLink平臺(tái)上入駐了150多家智能硬件品牌，超過(guò)9000多個(gè)產(chǎn)品，解決了不同智能終端間的互聯(lián)互通問(wèn)題，無(wú)疑解決了硬件新零售最大的痛點(diǎn)——體驗(yàn)不一致。

有了這個(gè)前提，榮耀給出了降低試錯(cuò)成本的“三角模型”，榮耀提供線上線下的O2O平臺(tái)，同時(shí)將流量導(dǎo)入線下的零售店面，串聯(lián)起合作伙伴龐大的IoT產(chǎn)品，為消費(fèi)者提供全方面的產(chǎn)品和體驗(yàn)。一方面，三角形的合作是建立在多方互利基礎(chǔ)上的，有著良好的系統(tǒng)機(jī)制；另一方面場(chǎng)景化選品、統(tǒng)一的動(dòng)態(tài)庫(kù)存管理等，又保證了效率的提升。除此之外，保留合作伙伴的品牌，既是一種尊重，也是可持續(xù)性的前提。

二是場(chǎng)景包圍，打造潮流生活。

榮耀是一家為年輕人造手機(jī)的品牌，新零售策略依然沒(méi)有背離這一主旋律。在IoT伙伴的選擇上迎合年輕人的喜好，在線下門(mén)店的裝修上適應(yīng)年輕用戶的審美，在各種線上線下的運(yùn)營(yíng)活動(dòng)里，也從不缺少年輕元素。

究其根本，榮耀的新零售3．0在效率和生態(tài)之外，還在打造屬于生活方式的潮流文化。第一個(gè)維度就是手機(jī)、PC和IoT產(chǎn)品，用產(chǎn)品吸引用戶；第二個(gè)維度是線上線下的渠道，諸如潮玩體驗(yàn)店等連系用戶；第三個(gè)維度是年輕化的營(yíng)銷(xiāo)和品牌風(fēng)格，占領(lǐng)用戶心智。當(dāng)一個(gè)完整的榮耀潮生活建立起來(lái)的時(shí)候，新零售每一個(gè)環(huán)節(jié)的合作伙伴都將是受益者。

結(jié)語(yǔ)

新零售歸根結(jié)底是一場(chǎng)效率革命，就是要用高效率來(lái)實(shí)現(xiàn)傳統(tǒng)零售業(yè)的目標(biāo)，榮耀同樣深諳于此。不同的地方在于，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在蒙眼追求效率時(shí)，榮耀表現(xiàn)出了前所未有的大局觀，將平等、開(kāi)放的互聯(lián)網(wǎng)精神賦予新零售，并把用戶放在最中心的位置。

如果把新零售比作水的形態(tài)，市場(chǎng)需要的不是零零散散割裂的“小水坑”，而是講求開(kāi)源、生態(tài)化的“湖泊”。有理由為榮耀的新零售3．0打call，拒絕單打獨(dú)斗，讓更多的合作伙伴參與進(jìn)來(lái)，因?yàn)檫@才是商業(yè)的本質(zhì)。