上世紀(jì)80年代，普拉哈拉德和哈默爾聯(lián)手在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)文，提出了一個(gè)在當(dāng)時(shí)可以顛覆管理界認(rèn)知的概念：“核心競爭力”。雖然通篇都是在講美國的GTE、日本的NEC以及索尼、本田這些技術(shù)型公司，但是兩位作者的視野并不局限于此。他們認(rèn)為，核心競爭力是超越技術(shù)本身的，它是一種能力架構(gòu)：“核心競爭力是組織內(nèi)的集體學(xué)習(xí)能力，尤其是如何協(xié)調(diào)各種生產(chǎn)技能并且把多種技術(shù)整合在一起的能力?！?/p>

　　說到底，核心競爭力并非某一項(xiàng)技術(shù)成果，而是一種在技術(shù)層面上產(chǎn)生的綜合架構(gòu)能力，我們可以將之表述為“產(chǎn)業(yè)鏈能力”。從全球化競爭趨勢來看，企業(yè)間競爭的焦點(diǎn)已從企業(yè)層面，逐步轉(zhuǎn)移到產(chǎn)業(yè)鏈控制力層面。這是毋容置疑的。

　　2009年才從水電轉(zhuǎn)型做太陽能的漢能，從2012年到2013年，持續(xù)并購了四家領(lǐng)先的海外薄膜技術(shù)公司，因此掌握了全球最領(lǐng)先的銅銦鎵硒(CIGS)和砷化鎵(GaAs)技術(shù)，同時(shí)也掌握了全球領(lǐng)先的裝備產(chǎn)線制造技術(shù)及研發(fā)能力。說到底，核心競爭力并非某一項(xiàng)技術(shù)成果，而是一種在技術(shù)層面上產(chǎn)生的綜合架構(gòu)能力，我們可以將之表述為“產(chǎn)業(yè)鏈能力”。從全球化競爭趨勢來看，企業(yè)間競爭的焦點(diǎn)已從企業(yè)層面，逐步轉(zhuǎn)移到產(chǎn)業(yè)鏈控制力層面。這是毋容置疑的。

　　通過精準(zhǔn)的海外并購，漢能實(shí)現(xiàn)了最高效的競爭優(yōu)勢的打造。與此同時(shí)，漢能精準(zhǔn)的收購半徑在日后形成了對追趕者的覆蓋效應(yīng)，進(jìn)而鞏固了自己的行業(yè)領(lǐng)頭羊地位。因此，漢能的國際化并購被很多國內(nèi)商學(xué)院奉為經(jīng)典的創(chuàng)新路徑。

　　漢能海外并購案的經(jīng)典在于，當(dāng)李河君選定薄膜太陽能大戰(zhàn)略之后，迅速通過四次海外并購實(shí)現(xiàn)核心競爭力的構(gòu)建。對于這個(gè)產(chǎn)業(yè)來說，先行者一旦形成進(jìn)入壁壘，其先發(fā)優(yōu)勢將不斷擴(kuò)大。

　　我們試圖通過本文，重現(xiàn)漢能海外并購的邏輯，四家公司之間在產(chǎn)業(yè)鏈上的彼此互補(bǔ)，以及對漢能核心競爭力打造的貢獻(xiàn)。意外的是，我們在調(diào)研過程中發(fā)現(xiàn)，也許普拉哈拉德的“核心競爭力”概念有一個(gè)莫大的遺憾，那就是缺少了某種人為的不確定性，也就是我們說的“企業(yè)家精神”。這種人為因素應(yīng)該先于企業(yè)戰(zhàn)略而存在。如果沒有李河君的格局和視野，漢能不可能走出堪稱教科書級別的并購路線。

　　并購Solibra，開啟全球技術(shù)整合序幕

　　2009年，在清潔能源摸爬滾打了十多年的李河君帶領(lǐng)他一手創(chuàng)辦的漢能集團(tuán)，開始了光伏領(lǐng)域的布局，并且選定薄膜太陽能作為主要的發(fā)展方向。

　　薄膜的特點(diǎn)是輕、薄、柔，相對晶硅而言，薄膜太陽能難度大、成本高，但在李河君看來，薄膜太陽能是移動(dòng)的能源，是基礎(chǔ)性、系列性顛覆的能源變革：“從天上的衛(wèi)星、無人機(jī)，到地上的小汽車、卡車、共享單車、背包、帳篷、手機(jī)、住宅等等，所有這些載體，都可以利用太陽能發(fā)電，而且可以被存儲、被交易、被共享，這才是移動(dòng)能源時(shí)代?！?/p>

　　2012年前后，李河君帶領(lǐng)漢能集團(tuán)在全球范圍內(nèi)尋找合適的技術(shù)。他們組織專家花費(fèi)了一年半的時(shí)間，對歐美、日本700多家光伏企業(yè)進(jìn)行篩選。

　　在開啟全球并購以前，漢能已經(jīng)擁有了自己的第一代硅基薄膜技術(shù)，包括非晶硅、非晶鍺硅、納米硅等，也有自己的設(shè)備團(tuán)隊(duì)、產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)和工藝開發(fā)團(tuán)隊(duì)。在這些技術(shù)路線中，非晶硅發(fā)展得最好，成本最低，但轉(zhuǎn)換效率是最大的痛點(diǎn)，所以收購之初，李河君就定下了標(biāo)準(zhǔn)：要尋找轉(zhuǎn)換率更高的技術(shù)路線；在高轉(zhuǎn)換率的技術(shù)當(dāng)中，選擇環(huán)保性最好的；

　　如果不能買下最好的公司，那就一定要選擇有可能成為這些公司最大競爭對手的公司。

　　Solibro是第一家被漢能并購的公司，也是德國的光伏巨頭Q-Cells旗下的全資子公司。2009年，Q-Cells是全球范圍內(nèi)的行業(yè)老大。然而到了2012年，受到全球金融危機(jī)的沖擊，Q-Cells已經(jīng)頻臨破產(chǎn)，破產(chǎn)管理人接替公司管理層，成為決定公司命運(yùn)的主要角色。

　　對于漢能來說，提出并購Solibro的方案時(shí)，其海外業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)并不是特別豐富。李河君的熱情背后，其實(shí)并沒有十足的底氣。

　　漢能提出了三種并購方案，Q-Cells的破產(chǎn)管理人最終選擇了第三種方案，他們認(rèn)為這種方案對自己更有利，即漢能通過支付現(xiàn)金加債務(wù)的方式收購。

　　Solibro是漢能買下的第一家海外公司，它的意義在于，漢能擁有了共蒸發(fā)法量產(chǎn)最好的公司，并留住了關(guān)鍵性的人才。更重要的還在于漢能拉開了全球技術(shù)整合的序幕，而這一整合的效果也將在日后不算太長的時(shí)間里得到充分的顯現(xiàn)。

　　如果沒有第一代硅基技術(shù)，漢能將不會獲得與國際巨頭坐在一張桌子上談判的權(quán)利；但僅憑第一代技術(shù)，漢能在薄膜太陽能這一條道路上并不能走得很遠(yuǎn)。

　　之后，在短短兩年的時(shí)間里，李河君又完成了幾樁重要的并購，并在技術(shù)升級、整合的基礎(chǔ)上，第一、二、三代技術(shù)交替前行，打造了漢能技術(shù)眼下這個(gè)不錯(cuò)的格局。

　　深入硅谷的關(guān)鍵一步：Miasloé

　　位于加利福尼亞州圣克拉拉市的MiaSolé，是美國硅谷光伏企業(yè)的典型代表，在十年發(fā)展中得到如凱鵬華盈(KPCB)、世界最具傳奇色彩的風(fēng)險(xiǎn)投資家約翰?道爾等“風(fēng)投巨頭”超過5億美金的投資，估值一度超過20億美金。

　　在業(yè)內(nèi)，MiaSolé以高轉(zhuǎn)換率和工業(yè)集成度高聞名。另外，MiaSolé的生產(chǎn)耗電量是行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的20%，耗水量僅為行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的7%，一個(gè)300MW的工廠，僅100畝占地即可建立。簡單地算一筆賬，MiaSolé生產(chǎn)1W電所消耗的電量，發(fā)電21天就可收回。漢能薄膜發(fā)電集團(tuán)高級副總裁徐曉華說，在別人那兒，回報(bào)期以年計(jì)算，而在MiaSolé，則是以天為單位。

　　MiaSolé的投資人約翰?道爾是投資界教父級的人物，他在美國硅谷的投資案例堪稱經(jīng)典，如互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的Amazon和Google，再如太陽能領(lǐng)域的MiaSolé和 Alta Device。在探索薄膜太陽能領(lǐng)域之初，李河君就曾慕名找到MiaSolé，希望就其關(guān)鍵性的技術(shù)達(dá)成合作，遭到了對方的冷落和拒絕。

　　然而不久之后，由于缺乏規(guī)模效應(yīng)，外加全球光伏市場疲軟，公司尚未實(shí)現(xiàn)收支平衡。再加上股東未就追加投資達(dá)成一致，公司陷入財(cái)務(wù)危機(jī)。雪上加霜的是，當(dāng)?shù)卣诳紤]是否需要延長對光伏產(chǎn)業(yè)的優(yōu)惠政策，銀行不肯放貸給MiaSolé。2011年底，凱鵬華盈合伙人約翰?道爾任命John Carrington出任Miasolé公司CEO，目的只有一個(gè)：盡快把公司賣出去。

　　而對李河君而言，MiaSolé故事最精彩之處還在于，他以一個(gè)對漢能而言最有利的價(jià)格，買下了全球轉(zhuǎn)化率最高的銅銦鎵硒(CIGS)技術(shù)，并同樣留住了公司的核心人才，在此基礎(chǔ)上，迅速擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，提高技術(shù)水平?，F(xiàn)在，MiaSolé的冠軍組件效率達(dá)到18%，并保有多項(xiàng)薄膜太陽能領(lǐng)域的世界紀(jì)錄。

　　搞定GSE，橫向技術(shù)溝通升級

　　MiaSolé的柔性薄膜芯片轉(zhuǎn)換效率最高、工藝集成度最好，但它有一塊短板：由于當(dāng)時(shí)柔性產(chǎn)品的應(yīng)用市場尚未打開，柔性芯片需要被封裝在硬性的玻璃基里面，而封裝技術(shù)并不是MiaSolé的強(qiáng)項(xiàng)。于是，美國的Global Solar Energy公司(GSE)成為漢能下一個(gè)收購目標(biāo)。

　　GSE是一家全球領(lǐng)先的薄膜太陽能生產(chǎn)商，該公司所處的太陽能谷，分布著很多生產(chǎn)太陽能設(shè)備的公司，GSE是其中量產(chǎn)化程度最高的一家，也是美國軍方的供應(yīng)商之一，因此，安全審查成為此次并購不小的阻力。直至2015年底 2016年初，美國太陽能協(xié)會仍在交給政府的報(bào)告中指出，薄膜太陽能技術(shù)公司MiaSolé和GSE被漢能買走，對于美國本土的太陽能產(chǎn)業(yè)是一個(gè)巨大的沖擊。

　　財(cái)務(wù)危機(jī)讓GSE走到了破產(chǎn)的邊緣。因此，漢能開出了兩個(gè)極為誘人的條件：一是現(xiàn)金收購，在國際并購案中，被收購公司往往傾向于這種交易方式，因其面臨的國際政治經(jīng)濟(jì)等風(fēng)險(xiǎn)和不確定性最??；二是漢能承諾保留生產(chǎn)線和工廠，并繼續(xù)支持研發(fā)。同時(shí)他們借助公司的管理層和當(dāng)?shù)厝巳ビ握f地方政府，這也成了最有說服力的理由。

　　Solibro、MiaSolé和GSE都致力于CIGS技術(shù)，各有側(cè)重，在被漢能收購之前，這是幾家互為競爭關(guān)系的公司。而在并購之后，GSE便向MiaSolé貢獻(xiàn)出了它最安全的柔性封裝技術(shù)，而GSE則受益于Solibro的共蒸發(fā)法，大大提升了其此前的不足之處：量產(chǎn)轉(zhuǎn)化效率。這就是漢能全產(chǎn)業(yè)鏈技術(shù)整合的優(yōu)勢所在。

　　為了最大限度地發(fā)揮技術(shù)協(xié)同作用，漢能把幾家頂尖的公司聚攏在一起，他們每個(gè)季度會開一個(gè)CTO的技術(shù)會議，全球各分公司的CTO都會參加，在會上暢所欲言，溝通裝備和原材料、打破專利的壁壘。比如，MiaSolé的芯片已被Solibro仿制；柔性技術(shù)最好的MiaSolé和封裝技術(shù)最好的GSE的結(jié)合提供了另一種可能；漢能引以為傲的集成芯片互聯(lián)(ICI)封裝技術(shù)，則是由MiaSolé和GSE共同研發(fā)。

　　漢能在選擇并購標(biāo)的時(shí)做對了什么?

　　首先，幾家標(biāo)的公司在全球范圍內(nèi)位居行業(yè)領(lǐng)先地位；其次，專利布局比較完善；再次，有核心裝備的設(shè)計(jì)和制造能力，幾個(gè)技術(shù)交疊起來，基本上覆蓋了這個(gè)行業(yè)的路線。高階布局，沒有死角的覆蓋，基本上把追趕者的路給封死了。

　　但我們在調(diào)研過程中發(fā)現(xiàn)，漢能在做收購規(guī)劃時(shí)，并沒有刻意形成“封殺”的局面。李河君的想法是，濺射法要加強(qiáng)，共蒸發(fā)法要加強(qiáng)，剛性的要更好，柔性的也要更好，把好的東西都買過來。這種想法在客觀上就覆蓋了后來者的追趕路徑。

　　漢能的核心競爭力是什么?

　　在漢能薄膜發(fā)電高級副總裁徐曉華看來，漢能的核心競爭力，首先是“格局和視野”，其次才是技術(shù)。

　　“李河君第一次去買MiaSole，別人是不理他的，后面理他，為什么?他們相信這個(gè)技術(shù)只有李河君有機(jī)會把它做成功。李河君從一開始就堅(jiān)信，薄膜太陽能一定可以改變未來，太陽能一定可以成為一個(gè)主要的能源，而不是補(bǔ)充能源，應(yīng)該說這就奠定了漢能技術(shù)的基調(diào)。而且這幾年做下來，大家也相信他是堅(jiān)定不移在投薄膜，完全是業(yè)界的一個(gè)旗幟，而這個(gè)旗幟，吸引了相當(dāng)一部分人加入漢能，也是這些公司能夠順利的并購成功，同時(shí)并購?fù)瓿珊?，主要骨干還待在漢能的主要的原因。我認(rèn)為，這是漢能最核心的競爭力?！?/p>

　　這就是我們在前文說“企業(yè)家精神先于核心競爭力的形成而存在”的原因。