一個(gè)完全意義上的民營(yíng)公司，能夠在28年內(nèi)快速成長(zhǎng)為全球通信行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，主要依靠的是什么？本文作者通過(guò)對(duì)華為16年近距離的追蹤、考察、研究，認(rèn)為非常重要的一點(diǎn)是創(chuàng)新動(dòng)?！皠?chuàng)新”促使華為從一個(gè)弱小的、沒(méi)有任何背景支持的民營(yíng)企業(yè)快速地成長(zhǎng)、擴(kuò)張成為全球通信行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者。華為的創(chuàng)新是全方位的創(chuàng)新，其中最重要的是理念創(chuàng)新。

　　華為的理念創(chuàng)新最核心的是“核心價(jià)值觀”創(chuàng)新——以客戶為中心，以?shī)^斗者為本，長(zhǎng)期堅(jiān)持艱苦奮斗，堅(jiān)持自我批判。

　　華為從創(chuàng)立之日到今天，關(guān)注的核心點(diǎn)是華為價(jià)值觀的形成、實(shí)施、長(zhǎng)期不懈的傳播。華為“核心價(jià)值觀”包含四句話，其中前三句話是一個(gè)閉環(huán)的系統(tǒng)。

　　第一句話是“以客戶為中心”，講的是價(jià)值創(chuàng)造的目的。華為的一位顧問(wèn)寫(xiě)過(guò)一篇文章《為客戶服務(wù)是華為存在的理由》，任正非在題目上加了兩個(gè)字，變成《為客戶服務(wù)是華為存在的唯一理由》。就是說(shuō)，除了客戶以外，沒(méi)有任何人、任何體系可以給公司持續(xù)地帶來(lái)價(jià)值。28年以來(lái)，華為持續(xù)進(jìn)行組織變革，但變革只有一個(gè)聚焦點(diǎn)，圍繞著以客戶為中心這個(gè)方向進(jìn)行變革。華為的任何一級(jí)管理者，包括任正非，到全世界出差，不能坐飛機(jī)的頭等艙，如果坐頭等艙，多出來(lái)的錢(qián)需要自費(fèi)。這是任正非和華為各級(jí)管理者的道德自覺(jué)嗎？當(dāng)然不是，這是一種價(jià)值趨向，即整個(gè)組織的所有神經(jīng)末梢、任何人，所有的勞動(dòng)和奮斗，所有的組織成本都只能圍繞客戶這樣一個(gè)方向。華為沒(méi)有專為領(lǐng)導(dǎo)人使用的專車、司機(jī)，在國(guó)內(nèi)任何地方，多數(shù)情形下，任正非出差不是自己開(kāi)車就是打出租車，上飛機(jī)沒(méi)有人送，下飛機(jī)沒(méi)有人接。經(jīng)常自己拉著一個(gè)行李箱去坐出租車。作為企業(yè)領(lǐng)袖或者創(chuàng)始人的任正非，必須通過(guò)嚴(yán)格的自我約束形成表率——公司支付的成本是要用于客戶，而不是用于各級(jí)管理者。

　　第二句話是“長(zhǎng)期堅(jiān)持艱苦奮斗”，這是中華民族的傳統(tǒng)精神。令筆者印象深刻的是華為的新生代員工。筆者去南非地區(qū)、中東地區(qū)與華為員工交流。在最艱苦地區(qū)奮斗的大多是80后、90后員工。在非洲的80后員工用很快樂(lè)、陽(yáng)光的語(yǔ)調(diào)，向筆者講述了他們?cè)谄D苦環(huán)境下艱苦奮斗的故事。在非洲工作最大的體會(huì)是什么？他們說(shuō)，最大的體會(huì)是，我們?nèi)鄠€(gè)人，每個(gè)人都得過(guò)瘧疾。有人五年內(nèi)得了四次瘧疾。有一個(gè)85后的員工，主動(dòng)要求到一個(gè)由三個(gè)巖石小島構(gòu)成的小國(guó)工作。只有一個(gè)人常駐，每天只有一小時(shí)有電，沒(méi)有水。這個(gè)小伙子去了以后就在門(mén)口挖了個(gè)坑，用坑來(lái)積雨水，用來(lái)每三四天洗一次澡。正是這個(gè)年輕人，在那堅(jiān)守了三年。從總部臨時(shí)派到南非區(qū)的管理者、技術(shù)支持的同事，都會(huì)遵守一個(gè)默契，任何人到那里出差都不住酒店，要跟在這里堅(jiān)守的員工住在一起。類似這樣艱苦奮斗的故事非常多。

　　那么華為依靠什么機(jī)制來(lái)驅(qū)動(dòng)一代代的華為人，在28年里面向客戶長(zhǎng)期艱苦奮斗？相當(dāng)重要的一點(diǎn)是，華為選擇了“以?shī)^斗者為本”的價(jià)值評(píng)價(jià)和價(jià)值分配的準(zhǔn)則。過(guò)去一百多年來(lái)，西方經(jīng)濟(jì)學(xué)的主流思想在價(jià)值分配上更多地傾斜于資本方的利益。華為所選擇的“以?shī)^斗者為本”的價(jià)值評(píng)價(jià)和分配的理念，某種程度上，是重大的經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象的創(chuàng)新。筆者所著的《下一個(gè)倒下的會(huì)不會(huì)是華為》這本書(shū)的英文版出版后，筆者和美國(guó)、英國(guó)的一些學(xué)者有過(guò)一些交流。英國(guó)學(xué)者比較認(rèn)同華為“向勞動(dòng)者優(yōu)先分配”，或者說(shuō)“價(jià)值分配更多地向勞動(dòng)者傾斜”的理念。美國(guó)就有著名學(xué)者質(zhì)疑，說(shuō)這種理念雖然牽引了華為二十多年的快速發(fā)展，但這種理念是社會(huì)主義的，這種社會(huì)主義理念在全球范圍內(nèi)都很少有成功的先例，所以華為“向勞動(dòng)者優(yōu)先分配”的價(jià)值分配理念還有待時(shí)日去證明。

　　華為之所以能發(fā)展到今天，“勞動(dòng)者普遍持股制”的確產(chǎn)生了核能效應(yīng)，不過(guò)這僅是華為成功的要素之一。華為成功的核心要素還是“以?shī)^斗者為本”的價(jià)值理念。

　　華為的價(jià)值理念首先肯定的是勞動(dòng)者，是面向客戶需求的奮斗者、貢獻(xiàn)者。在對(duì)華為100多位高級(jí)干部訪談的過(guò)程中，筆者獲得了另外一個(gè)啟示——華為的28年，是不斷對(duì)勞動(dòng)者進(jìn)行識(shí)別的28年。如果僅僅是一個(gè)勞動(dòng)者，也不是華為理想的員工角色，華為所謂的勞動(dòng)者是有貢獻(xiàn)的勞動(dòng)者，是面向客戶需求為公司創(chuàng)造價(jià)值的人。華為不斷從勞動(dòng)者中識(shí)別誰(shuí)是“奮斗者”。

　　除了財(cái)富分配過(guò)程中的“勞動(dòng)者分配優(yōu)先”，還有物質(zhì)激勵(lì)，這里最核心的是權(quán)力的激勵(lì)。28年以來(lái)，華為始終堅(jiān)守以責(zé)任結(jié)果為導(dǎo)向的考核機(jī)制，按照實(shí)際貢獻(xiàn)選拔干部。任正非有很多形象化、軍事化的語(yǔ)言，比如“上甘嶺上選拔干部”。華為的干部不是培養(yǎng)出來(lái)的，是從“上甘嶺”上打出來(lái)的。在干部晉升方面，是基于多種標(biāo)準(zhǔn)來(lái)選拔干部，還是基于簡(jiǎn)單的一元標(biāo)準(zhǔn)來(lái)選拔干部？華為堅(jiān)守的是簡(jiǎn)單的一元標(biāo)準(zhǔn)：干部是打出來(lái)的，將軍是從上甘嶺上成長(zhǎng)起來(lái)的。有一次，任正非在深圳總部主持一個(gè)會(huì)議，讓筆者去旁聽(tīng)。在會(huì)議中間，任正非不厭其煩地講這樣幾句話：在座的哪一位沒(méi)有在一線干過(guò)？機(jī)關(guān)里沒(méi)有在一線干過(guò)的不要去主持變革，不要參與變革的方法論設(shè)計(jì)，這種設(shè)計(jì)是要誤人、誤事，會(huì)害了公司的。

　　簡(jiǎn)單地說(shuō)，華為的財(cái)富、權(quán)力分享機(jī)制，都是基于一個(gè)核心——面向客戶的顯性和隱性需求為組織創(chuàng)造價(jià)值的人，才可以獲得更多的獎(jiǎng)金、提薪和配股，以及晉升的機(jī)會(huì)。

　　我們知道，一個(gè)好的理念隨著時(shí)空條件的變化，也會(huì)發(fā)生扭曲和變形，乃至于變質(zhì)。為什么28年來(lái)，華為能夠始終堅(jiān)持價(jià)值觀不走樣地落地和實(shí)施？很重要的一點(diǎn)是“長(zhǎng)期堅(jiān)持自我批判”。華為不倡導(dǎo)互相批判，更多強(qiáng)調(diào)自我批判，而且是不能夸大，不能為了過(guò)關(guān)給自己扣帽子，要實(shí)事求是并且有建設(shè)性。

　　華為已經(jīng)成為全球通信企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，成長(zhǎng)起來(lái)的華為很有可能走上很多大組織的老路——大而傲，大而封閉，大而惰怠。

　　從去年開(kāi)始，以華為財(cái)務(wù)和投資部門(mén)為先導(dǎo)發(fā)動(dòng)的部門(mén)的自我批判，在整個(gè)公司炮聲隆隆。華為有個(gè)內(nèi)部網(wǎng)站叫“心聲社區(qū)”，是全球大公司里最開(kāi)放的內(nèi)部網(wǎng)站之一。在這個(gè)內(nèi)部網(wǎng)站，可以看到對(duì)公司各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)，甚至對(duì)任正非的尖銳批評(píng)，也能看到對(duì)公司重大決議的尖銳批評(píng)。隨著財(cái)務(wù)和投資部門(mén)的自我批判，公司高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)有五六個(gè)人發(fā)表了文章，也主動(dòng)進(jìn)行自我批判。華為所講的自我批判，不是簡(jiǎn)單地否定，核心是糾偏，是建設(shè)性的自我糾偏。

　　華為的核心價(jià)值觀，或者說(shuō)觀念的力量，文化的力量，精神的力量，是構(gòu)成華為成為全球大公司以及28年發(fā)展史的最核心基礎(chǔ)。

　　華為理念創(chuàng)新的第二個(gè)方面是，不在非戰(zhàn)略機(jī)會(huì)點(diǎn)上消耗戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)力量。

　　28年來(lái)，華為沒(méi)有做過(guò)資本化的運(yùn)營(yíng)，既不是上市公司，也沒(méi)有做過(guò)任何規(guī)模性的并購(gòu)。過(guò)去近20年，圍繞公司核心目標(biāo)和方向，只做了針對(duì)核心技術(shù)的小規(guī)模并購(gòu)，涉及十幾家公司，其中只有一家公司人數(shù)超過(guò)100人。華為也沒(méi)有做過(guò)多元化運(yùn)營(yíng)。

　　從創(chuàng)立至今，華為只在攻擊大數(shù)據(jù)傳送管道這個(gè)城墻口投入全部戰(zhàn)略資源。華為每年用500億元左右的研發(fā)投入，500億至600億元的市場(chǎng)和服務(wù)的投入，聚焦于管道，飽和攻擊，終于炸開(kāi)了這個(gè)城墻，在大數(shù)據(jù)傳送技術(shù)上達(dá)到世界領(lǐng)先。在華為的戰(zhàn)略家眼中，隨著大數(shù)據(jù)越來(lái)越擴(kuò)張，管道會(huì)像太平洋一樣粗。華為今天真正進(jìn)入到了藍(lán)海市場(chǎng)，在管道領(lǐng)域已經(jīng)全面領(lǐng)先，但華為還要持續(xù)密集地在管道戰(zhàn)略上加大投入。

　　戰(zhàn)略資源的長(zhǎng)期、密集、高度的聚焦，“飽和轟炸一個(gè)城墻口”，今后還會(huì)持續(xù)地聚焦同一個(gè)目標(biāo)，這也是任正非講的“針尖戰(zhàn)略”。但很清晰的一點(diǎn)是，“精神制勝”、觀念制勝是基礎(chǔ)。

　　華為的價(jià)值觀，包括華為的自我批判、自我糾偏機(jī)制，更多的是向中國(guó)共產(chǎn)黨學(xué)習(xí)的結(jié)果，中國(guó)共產(chǎn)黨的理論思想體系影響了幾代人，今天的商業(yè)組織能夠從這個(gè)巨大的思想理論寶庫(kù)中汲取很多商業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)。

　　華為理念創(chuàng)新的第三個(gè)方面是，把能力中心建立在戰(zhàn)略資源聚集的地方，開(kāi)放式創(chuàng)新，站在巨人的肩膀上發(fā)展。

　　華為今天在全球有16個(gè)研究所，主要分布在歐洲、日本、美國(guó)、加拿大、俄羅斯、印度等。為什么要做這樣的研發(fā)布局？就是要充分運(yùn)用不同區(qū)域的資源要素的優(yōu)勢(shì)，這也是華為今天能夠在技術(shù)上領(lǐng)先的根本原因。這里需要特別強(qiáng)調(diào)兩點(diǎn)，華為創(chuàng)新是開(kāi)放的創(chuàng)新，而不是關(guān)起門(mén)來(lái)的創(chuàng)新，華為從來(lái)不講自主創(chuàng)新，而是站在巨人的肩膀上去發(fā)展。華為在歐洲的研發(fā)戰(zhàn)略布局，使華為受益匪淺。華為手機(jī)終端業(yè)務(wù)為什么能在最近五年快速發(fā)展？這和華為歐洲研究所，特別是法國(guó)研究所的貢獻(xiàn)有很大關(guān)系。同時(shí)，華為的日本研究所在材料研究方面，也給終端的發(fā)展提供了很重要的支撐。

　　從今年開(kāi)始，華為將進(jìn)一步加大在美國(guó)的基礎(chǔ)研發(fā)布局。全球科技創(chuàng)新的資源主要還是集中在美國(guó)，尤其是基礎(chǔ)創(chuàng)新的人才資源。由于華為的崛起和歐洲公司的發(fā)展，美國(guó)通信設(shè)備公司基本都衰落了。由于商業(yè)組織的衰落，美國(guó)的通信基礎(chǔ)研發(fā)也衰落了。我們看到一個(gè)驚人的數(shù)據(jù)，從2007年至今，美國(guó)的大學(xué)沒(méi)有貢獻(xiàn)過(guò)一篇關(guān)于通信的基礎(chǔ)研究論文。華為很敏銳地意識(shí)到這一點(diǎn)，所以華為要利用美國(guó)高校里通信研究的資源，加大和美國(guó)高校的合作，加大對(duì)他們的支持與投資。過(guò)去20年，華為與全球200多所大學(xué)合作研發(fā)，與個(gè)人或者研究所、研究室合作。今后華為會(huì)將相當(dāng)大的比重投入到美國(guó)的大學(xué)，目的就是利用全球不同區(qū)域的戰(zhàn)略資源進(jìn)行開(kāi)放式創(chuàng)新。

　　華為從過(guò)去的追隨者，發(fā)展成為今天的領(lǐng)導(dǎo)者。做追隨者是相對(duì)容易的，做領(lǐng)導(dǎo)者就要肩負(fù)起人類的責(zé)任，對(duì)未來(lái)做出判斷和假定。愛(ài)立信總裁曾在某個(gè)場(chǎng)合很不客氣地說(shuō)，假如愛(ài)立信這盞燈塔熄滅了，華為將找不到未來(lái)的方向。任正非的回答是：我們一定不能讓愛(ài)立信、諾基亞的燈塔熄滅；同時(shí)，我們也要在未知的彼岸豎起華為的燈塔。這句話背后的理念是：與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手開(kāi)展開(kāi)放式的創(chuàng)新、聯(lián)合進(jìn)行創(chuàng)新，與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手共同對(duì)未來(lái)的不確定性進(jìn)行探索和假定。

　　華為的組織制度創(chuàng)新，初期全面向西方公司學(xué)習(xí)管理流程和管理體系，從2009年開(kāi)始，華為的組織變革主要是基于一線作戰(zhàn)、客戶導(dǎo)向、結(jié)果導(dǎo)向的簡(jiǎn)化管理變革。

　　華為的公司治理結(jié)構(gòu)是一個(gè)三權(quán)分立、三權(quán)制衡的治理結(jié)構(gòu)。董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、道德遵從委員會(huì)，三個(gè)權(quán)力體系在華為的發(fā)展中，各自承擔(dān)不同的角色和職責(zé)。董事會(huì)的主要職能是公司經(jīng)營(yíng)管理的決策、戰(zhàn)略決策、各體系高級(jí)干部的人事任免等。監(jiān)事會(huì)是代表全體股東對(duì)董事和各級(jí)高管履行監(jiān)督權(quán)，對(duì)經(jīng)營(yíng)管理層的財(cái)務(wù)經(jīng)營(yíng)狀況履行檢查權(quán)，對(duì)內(nèi)外部合規(guī)履行監(jiān)督權(quán)。由于華為是全球化公司，黨委的另外一塊牌子是道德遵從委員會(huì)，它是公司員工的政治核心，職能是引導(dǎo)全體員工熱愛(ài)國(guó)家、擁護(hù)共產(chǎn)黨，遵守各國(guó)道德規(guī)則，這是華為二十多年以來(lái)堅(jiān)定不移的準(zhǔn)則。華為的干部任命也是三權(quán)分立制，用人部門(mén)有推薦權(quán)，上級(jí)部門(mén)有決定權(quán)，黨委還有一票否決權(quán)。全部過(guò)關(guān)了，還有十五天公示，這也是華為向共產(chǎn)黨學(xué)習(xí)的。

　　華為的黨委在發(fā)動(dòng)群眾、團(tuán)隊(duì)激勵(lì)方面也發(fā)揮了巨大的、無(wú)形的作用，即員工的榮譽(yù)表彰權(quán)。

　　講華為的非物質(zhì)激勵(lì)有兩個(gè)方面。一個(gè)是華為的金牌獎(jiǎng)，占員工總數(shù)的5%，各級(jí)管理者根據(jù)各種量化指標(biāo)從上到下來(lái)進(jìn)行評(píng)比。華為要給火車頭加油，讓5%的人作為火車頭，來(lái)引領(lǐng)15萬(wàn)人的巨型商業(yè)火車。很有意思的是，華為新近推出的“明日之星”評(píng)比，呈現(xiàn)了兩個(gè)特征：一個(gè)是由群眾民主投票選舉，一個(gè)是比例高達(dá)20%，理論上講，每選四年就會(huì)有80%的人成為“明日之星”。有人認(rèn)為這不符合激勵(lì)的原則，組織激勵(lì)的要素是小比例激勵(lì)或者叫“活力28曲線”。筆者打電話問(wèn)任正非，他說(shuō)，我們這是肯定大多數(shù)、孤立極少數(shù)落后的人，也是一種激勵(lì)辦法。毛澤東曾有詩(shī)句稱“六億神州盡舜堯”這句話背后的深刻哲理是，我們首先要承認(rèn)大多數(shù)人是優(yōu)秀的。華為也認(rèn)為15萬(wàn)員工多數(shù)是優(yōu)秀的人，尤其是華為的員工是層層考核、篩選出來(lái)的優(yōu)秀人才，他們絕大多數(shù)都應(yīng)該是華為的“明日之星”。筆者不久前在南非和華為的四個(gè)外籍員工交流，其中兩個(gè)白人，一個(gè)阿拉伯人，一個(gè)黑人，他們都很自豪地說(shuō)，我是華為的“明日之星”。

　　筆者在和華為的高層管理者交往的16年過(guò)程中，發(fā)現(xiàn)任正非是一位人性激勵(lì)大師，他對(duì)研發(fā)和市場(chǎng)等具體業(yè)務(wù)都不怎么管，充分在組織內(nèi)部釋放權(quán)力，開(kāi)放權(quán)力，任正非多年來(lái)一直注重思想建設(shè)，注重團(tuán)隊(duì)激勵(lì)，想出各種辦法激勵(lì)團(tuán)隊(duì)，使團(tuán)隊(duì)從上到下有活力、有激情。進(jìn)入華為公司，可以鮮明感受到華為人驚人的相似點(diǎn)，當(dāng)談到業(yè)務(wù)、談到客戶時(shí)都像打了雞血一樣。背后的原因是，除了財(cái)富、權(quán)力、成就感的激勵(lì)外，多年來(lái)華為的組織文化建設(shè)始終呈現(xiàn)著多樣性、豐富性、變化性。

　　下面我們看一看華為研發(fā)體系的組織創(chuàng)新。華為在長(zhǎng)達(dá)十五六年的時(shí)間里，在技術(shù)和產(chǎn)品的研發(fā)方面，走的是一條追隨式創(chuàng)新的道路，為了活下來(lái)，走的是最近距離貼近客戶的現(xiàn)實(shí)主義道路。發(fā)展到今天，作為全球通信行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，華為提出了“客戶需求和先進(jìn)技術(shù)”兩個(gè)輪子驅(qū)動(dòng)，選擇了一條理想主義和現(xiàn)實(shí)主義相結(jié)合的研發(fā)路徑。

　　研發(fā)體系的金字塔最頂部是華為的科技思想研究的群體，這是一群“科技外交家”。華為自己有17名這樣的“外交家”，其中9個(gè)外籍，8個(gè)中國(guó)籍，他們是在科學(xué)研究領(lǐng)域“仰望星空”的華為人。華為要求這個(gè)群體的人員每年必須拿出三分之一或者更多的時(shí)間，到全球大學(xué)或者高端科學(xué)論壇，與全球頂級(jí)科學(xué)家喝咖啡，目的是對(duì)不確定的未來(lái)進(jìn)行前瞻。然后，這些人要把全球的新技術(shù)、新思想帶回來(lái)，再召開(kāi)不同形式的戰(zhàn)略務(wù)虛會(huì)。最后，在務(wù)虛會(huì)的層面上進(jìn)行多路徑的技術(shù)方向研究和探索。一杯咖啡吸收宇宙能量。

　　金字塔的第二層是科學(xué)家或工程商人，要把經(jīng)過(guò)戰(zhàn)略務(wù)虛之后的技術(shù)方向，通過(guò)數(shù)學(xué)、工程的路徑，變成面向客戶需求的前瞻性的引導(dǎo)。再與5000多名聆聽(tīng)客戶聲音的高級(jí)專家反映的客戶需求進(jìn)行PK，形成開(kāi)發(fā)目標(biāo)。

　　華為的技術(shù)與產(chǎn)品創(chuàng)新始終有一個(gè)清晰的方向，就是客戶，就是始終堅(jiān)持客戶需求導(dǎo)向。客戶顯性需求的滿足更多是通過(guò)微創(chuàng)新或者跟隨式創(chuàng)新，客戶隱性需求就需要與科學(xué)家結(jié)合形成最終的開(kāi)發(fā)目標(biāo)。今天，華為在全球業(yè)界有一批架構(gòu)式顛覆性的創(chuàng)新產(chǎn)品，比如在基站領(lǐng)域里的分布式基站、SingleRAN基站，在微波領(lǐng)域里的IP微波技術(shù)等等，都在全球具有絕對(duì)領(lǐng)先地位。

　　我們?cè)賮?lái)看看華為未來(lái)8至10年的組織創(chuàng)新。在組織建設(shè)層面，華為主要是向西方學(xué)習(xí)。從1997年開(kāi)始，華為聘請(qǐng)IBM等歐美咨詢公司，對(duì)華為的研發(fā)、供應(yīng)鏈、財(cái)務(wù)、HR等各個(gè)體系的管理變革提供咨詢。18年以來(lái)，華為在管理變革方面的投入占年銷售收入的1.5%-2.5%，累計(jì)投入管理變革成本400多億人民幣，從而構(gòu)筑了強(qiáng)大的管理流程和體系，這些主要是基于中央管控體系。15萬(wàn)人始終在一個(gè)大平臺(tái)上進(jìn)行運(yùn)作，這在全球其實(shí)也并不多見(jiàn)，在中國(guó)更是罕見(jiàn)。今天華為的全球化之所以能夠成功，就是老老實(shí)實(shí)，削足適履，全面向西方公司學(xué)習(xí)管理流程和管理體系。

　　但是，從來(lái)就沒(méi)有完美，沒(méi)有一成不變的優(yōu)良。當(dāng)華為形成了一個(gè)中央平臺(tái)的管控體系，弊端也開(kāi)始暴露出來(lái)了，大企業(yè)病也開(kāi)始滋生。比如決策鏈條越來(lái)越長(zhǎng)，對(duì)前方的響應(yīng)速度越來(lái)越慢。從2009年開(kāi)始，華為的管理變革主要是基于一線作戰(zhàn)、客戶導(dǎo)向、結(jié)果導(dǎo)向的簡(jiǎn)化管理變革。這次的變革更多的是向美國(guó)軍隊(duì)學(xué)習(xí)。1991年海灣戰(zhàn)爭(zhēng)之后的美軍組織變革，基于現(xiàn)代科技的發(fā)展，一年一個(gè)變化?！吧衬L(fēng)暴”那場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)給全世界軍隊(duì)帶來(lái)了震撼，同時(shí)給華為的組織變革也帶來(lái)了重要啟示。華為的戰(zhàn)略部門(mén)有一次用了兩個(gè)多小時(shí)給筆者講美軍組織演變史，筆者覺(jué)得很震撼，這都是華為為了戰(zhàn)勝可能發(fā)作的大企業(yè)病，為了面對(duì)未來(lái)世界不確定性所做的一些積極、大膽的思考。新技術(shù)革命在未來(lái)會(huì)對(duì)我們的商業(yè)組織帶來(lái)什么樣的沖擊？對(duì)華為這個(gè)全球通信行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)說(shuō)，它必須有前瞻性，必須面對(duì)未來(lái)的不可知，早一點(diǎn)進(jìn)行組織變革。這個(gè)組織變革就是轉(zhuǎn)移到讓“聽(tīng)得見(jiàn)炮火的人來(lái)呼喚炮火”。

　　今天的華為是一個(gè)五級(jí)層疊的金字塔組織。未來(lái)將是前端面向客戶的精干的作戰(zhàn)部隊(duì)，后臺(tái)有一個(gè)大體系支持服務(wù)的精兵作戰(zhàn)組織。最近距離和客戶連接，發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)機(jī)會(huì)，然后向后方呼喚炮火。前方是作戰(zhàn)系統(tǒng)，后方是精干的資源、服務(wù)、支持系統(tǒng)。實(shí)行管理權(quán)與指揮權(quán)適當(dāng)分離。后方對(duì)前方反饋的信息做評(píng)估，然后組成重裝旅，包括技術(shù)專家、產(chǎn)品專家、財(cái)務(wù)專家、談判專家、供應(yīng)鏈專家等，幫助完成解決方案。其目的就是要在一個(gè)充滿變化的不確定時(shí)代，形成整個(gè)組織對(duì)市場(chǎng)、對(duì)客戶，即對(duì)前方的快速響應(yīng)能力。大組織的綜合實(shí)力與快速應(yīng)變力的結(jié)合，將必然形成強(qiáng)大的戰(zhàn)斗力。

　　清醒地意識(shí)到知識(shí)產(chǎn)權(quán)和法律遵從在全球化中的重要性，華為才獲得了今天的成功。

　　華為的全球化到目前看是成功的，華為的銷售收入來(lái)自于全球170多個(gè)國(guó)家，65%以上來(lái)自中國(guó)以外。全球化其實(shí)是極其復(fù)雜的國(guó)家實(shí)力的較量，文化的較量，企業(yè)綜合技術(shù)和管理能力的較量，這其中相當(dāng)重要的一點(diǎn)就是知識(shí)產(chǎn)權(quán)的沖突。華為為什么能從中國(guó)走出去，并在西方發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng)一路挺進(jìn)？相當(dāng)重要的一點(diǎn)是華為在知識(shí)產(chǎn)權(quán)上堅(jiān)定地遵循全球規(guī)則。這是企業(yè)生存的底線，也是企業(yè)持續(xù)擴(kuò)張的底線。

　　2002年，西方公司不約而同地密集對(duì)華為發(fā)起專利進(jìn)攻，說(shuō)華為侵犯了某項(xiàng)專利。這使華為領(lǐng)導(dǎo)層集體意識(shí)到，要想走出中國(guó)，在全球尤其是在發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng)獲得立足之地，進(jìn)而獲取成功，必須堅(jiān)守知識(shí)產(chǎn)權(quán)的底線。任正非第一次提出“以土地?fù)Q和平”的觀點(diǎn)，華為的法務(wù)部門(mén)主動(dòng)登門(mén)西方公司進(jìn)行談判，討論專利使用的付費(fèi)問(wèn)題。與此同時(shí)，華為提出了“08戰(zhàn)略”，就是在2008年前用5年時(shí)間構(gòu)建自己的知識(shí)產(chǎn)權(quán)體系。這個(gè)體系建設(shè)可以分為兩部分，一部分是大量普通專利的申請(qǐng)，用于專利互換，并形成對(duì)核心專利的拱衛(wèi)。第二，形成自己的大專利，到2008年初，華為核心專利和無(wú)數(shù)普通專利構(gòu)成的專利體系，終于形成了和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手平等談判的基礎(chǔ)。每年凈付出專利費(fèi)3億多美元，近兩年華為每年也有2億多美元的專利收入。

　　華為15萬(wàn)員工中接近7萬(wàn)人從事研發(fā)，是全球大企業(yè)中研發(fā)人數(shù)最多的研發(fā)團(tuán)隊(duì)，這里面還包括很多西方頂級(jí)科學(xué)家。連續(xù)幾年，華為的全球?qū)＠暾?qǐng)都排名前三。由于華為擁有龐大的專利組合，才可以跟西方公司形成平等的專利交叉許可格局。在全球170多個(gè)主流標(biāo)準(zhǔn)組織中，華為擔(dān)任了180多個(gè)重要職位，包括主席、副主席等。

　　華為全球化的第二個(gè)重要保障是法律遵從。二十多年來(lái)，華為每年都要遭遇上千件法律訴訟，足以表明全球化之路布滿荊棘和不可知的陷阱。華為之所以在遭遇無(wú)數(shù)來(lái)自競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、專利流氓公司的法律糾紛時(shí)能夠立于不敗之地，根本是源于對(duì)法律的遵從。從2002年開(kāi)始，華為在構(gòu)建強(qiáng)大的研發(fā)體系的同時(shí)，也在構(gòu)建強(qiáng)大的法律體系。今天華為在全球范圍內(nèi)有600多個(gè)資深律師，也與全球各國(guó)頂級(jí)的法律資源密切合作。華為的法律遵從主要是遵守各國(guó)法律，守法經(jīng)營(yíng)，同時(shí)遵守聯(lián)合國(guó)規(guī)定，在部分敏感地區(qū)視美國(guó)法為國(guó)際法。華為在美國(guó)法庭和美國(guó)公司打官司，目前還沒(méi)有失敗過(guò)。華為法務(wù)部總裁說(shuō)，有的美國(guó)政客有政治訴求，他們不需要事實(shí)和證據(jù)，有的美國(guó)媒體也不需要事實(shí)，但是美國(guó)的法律我們還是信任的，因?yàn)槊绹?guó)的法律是“一切基于discovery”，一切攤在陽(yáng)光下進(jìn)行判定。思科起訴華為時(shí)，思科亞太區(qū)總裁公然講，要用一場(chǎng)訴訟讓華為傾家蕩產(chǎn)。摩托羅拉曾經(jīng)因?yàn)橐患苄〉氖虑槠鹪V華為，主張的損失是232億美金，但這些官司最終都以和解而告終，而且摩托羅拉最后賠償華為數(shù)千萬(wàn)美金。什么原因？首先，企業(yè)要守法經(jīng)營(yíng)，其次，知法懂法，善用法律的武器，才能夠不被打敗，并進(jìn)而獲得勝利。

　　華為正是清醒地意識(shí)到知識(shí)產(chǎn)權(quán)和法律遵從在全球化中的重要性，才走到了今天。-