據(jù)統(tǒng)計，截止到2015年8月份，全社會設立或申請設立了28家售電實體，其中包含國家電投、華能集團等五大發(fā)電集團售電公司，售電端業(yè)務成為電改9號文之后的熱點之一。
售電放開了，這是一片新的藍海，這也將是電改之后最具有豐厚回報想象力的一塊市場空間，這從各大公司爭相成立公司提前布局躍躍欲試的熱度可見一斑。而根據(jù)申萬發(fā)布的研報，全國5.5萬億度售電對應的將是萬億元級別的大市場！
那么，未來真有想象的那么好么？售電端放開后，發(fā)電集團將面臨什么樣的競爭格局？發(fā)電集團如何參與市場競爭？如何協(xié)調(diào)與電網(wǎng)等外部利益相關者的關系？中國大唐集團科學技術研究院臧寧寧將作出深入解讀！
1.售電業(yè)務搶奪的是電網(wǎng)公司的“心尖肉”
經(jīng)濟新常態(tài)和能源革命是電力體制改革的主要背景，經(jīng)濟新常態(tài)下，電力需求進入換擋期，據(jù)統(tǒng)計2014年，全國發(fā)電裝機容量同比增長8.7%，全社會用電量增速從前三年平均8.4%降至3.8%，電力行業(yè)整體供過于求，如果以火電設備使用效率為6千小時的高效率來計算，全國火電機組過剩超過2億千瓦，由于發(fā)電集團的發(fā)展慣性，這一趨勢將延續(xù)。
根據(jù)經(jīng)濟學原理，在供過于求的市場上推進電力市場化，必然導致產(chǎn)業(yè)鏈整體讓利消費終端，達到在經(jīng)濟新常態(tài)下降低社會用電成本、提升經(jīng)濟發(fā)展動力的目的。在蛋糕一定的情況下，讓利必然導致電網(wǎng)和發(fā)電集團切分蛋糕變小。
從目前看，電力體制改革后售電側(cè)放開，剔除新增用戶，售電業(yè)務初期爭奪的對象主要集中在目前的工業(yè)用戶、商業(yè)用戶等等，而這部分客戶為國網(wǎng)最優(yōu)質(zhì)客戶。據(jù)統(tǒng)計，電網(wǎng)公司最核心的利潤來自其20%的工業(yè)大用戶，該部分貢獻利潤占國網(wǎng)利潤的60%以上，占南網(wǎng)利潤的70%以上。
從目前看，電網(wǎng)公司仍可進入競爭性售電業(yè)務，新增售電主體必然面臨電網(wǎng)公司的激烈競爭。
2.售電主體的競爭力
電改新增五類發(fā)電主體，包括：高新產(chǎn)業(yè)園區(qū)或經(jīng)濟技術開發(fā)區(qū)；社會資本；分布式電源或微網(wǎng)系統(tǒng)；供水、供氣、供熱等公共服務行業(yè)和節(jié)能服務公司；發(fā)電企業(yè)，再加上電網(wǎng)公司，電改后，售電市場將出現(xiàn)六類主體競爭的場面。
電改后，客戶和電源是售電市場最主要的兩種資源，電網(wǎng)下屬售電公司擁有客戶資源，發(fā)電集團售電則擁有電源資產(chǎn)，兩者均體量龐大，面對全國市場，具有全國網(wǎng)絡優(yōu)勢，可以通過區(qū)域統(tǒng)籌統(tǒng)調(diào)獲取市場競爭力。
其余四類側(cè)重區(qū)域市場，并且更加容易提供差異化服務。其中園區(qū)售電擁有區(qū)域客戶資源，區(qū)域談判能力較強，可以代理售電，也可以自建分布式電源，實現(xiàn)一體化經(jīng)營。分布式和微網(wǎng)售電可以實現(xiàn)“源、網(wǎng)、荷、儲”一體化，借助微網(wǎng)系統(tǒng)提供綜合能源服務。節(jié)能、公共服務公司售電則可能具有一定政府行政色彩，依托于特定的資產(chǎn)（水網(wǎng)、熱網(wǎng)、燃氣網(wǎng)）實現(xiàn)區(qū)域內(nèi)某種程度的壟斷經(jīng)營。
3.發(fā)電集團的“夾心餅”困境
從戰(zhàn)略角度來看，售電市場的終極狀態(tài)將呈現(xiàn)差異化、成本領先、區(qū)域?qū)Ｗⅲɡ袌觯┖腿采w。
電網(wǎng)公司下屬售電具有先行優(yōu)勢，已建立完備的客戶服務體系和客戶服務平臺。如95598呼叫中心、智能互動網(wǎng)站、電子商務、節(jié)能與電動汽車展示體驗中心，結(jié)合節(jié)能服務、能源綜合開發(fā)利用（如國網(wǎng)節(jié)能服務有限公司），將通過為用戶提供差異化的客戶服務獲取較好的收益水平。
產(chǎn)業(yè)園區(qū)、微網(wǎng)等售電業(yè)務將針對區(qū)域內(nèi)特定客戶，通過提供取低成本、差異化的綜合能源服務來獲取較高的收益水平。
部分資源類企業(yè)、制造類電力企業(yè)將通過產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同提供低成本的電力產(chǎn)品來獲取市場競爭力。典型的代表為國華電力，由于擁有優(yōu)質(zhì)煤炭資源，2014年發(fā)電量不及華電的2/5，但利潤卻基本持平（華電205億，國華178億）。
從目前看，發(fā)電集團由于長期電網(wǎng)躉售，客戶資源較少，缺乏客戶服務的意識和理念，同時體量巨大，老舊機組等歷史包袱較重，在市場化的售電市場，面臨市場壓力，容易堵在中間，陷入夾心餅困境，既無法向客戶提供差異化的服務，也無法提供低成本的產(chǎn)品。
4.客戶增值服務：想說愛你并不容易
從目前看，業(yè)內(nèi)對于售電公司的期望之一便是可以開展客戶增值服務，如用能信息的統(tǒng)計與分析、用戶需求側(cè)響應、能效提升服務和合同能源管理等等，這也是投行認為售電側(cè)放開最大的市場紅利。
電力行業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈一般理解為“發(fā)-輸-配-售-用”，但其實售電和用電之間還存在電量交易、電量計量、電費結(jié)算等細化環(huán)節(jié)，雖然電改方案規(guī)定符合條件的發(fā)電企業(yè)可以投資和組建售電主體進入售電市場，但售電和用電之間的關鍵環(huán)節(jié)仍然無法真正介入，發(fā)電企業(yè)市場營銷環(huán)節(jié)中間存在缺失，售電公司與客戶之間仍然隔著電網(wǎng)，無法真正了解客戶消費情況，為客戶提供差異化增值服務的能力也大大削弱。
5.發(fā)電企業(yè)與電網(wǎng)售電業(yè)務的微妙關系
電改后，發(fā)電企業(yè)可以進入售電端市場，電網(wǎng)售電公司除了保底性售電，還可以參與競爭性售電，發(fā)電企業(yè)與電網(wǎng)公司的關系由原來的上下游關系變?yōu)樯舷掠侮P系和競爭性關系，電改后，電網(wǎng)躉售比例仍較大，電網(wǎng)仍是電力企業(yè)最大單一客戶，電力企業(yè)如何平衡自身售電業(yè)務與電網(wǎng)躉售之間的平衡將變得非常微妙。
正如生產(chǎn)芯片的英特爾公司如果產(chǎn)業(yè)鏈下沉進入電腦組裝市場，聯(lián)想、華碩等必然會考慮電腦是否仍選用英特爾芯片，或許會轉(zhuǎn)向AMD，因為沒有電腦廠商會培養(yǎng)一個永遠也戰(zhàn)勝不了的對手。
電改后，發(fā)電企業(yè)將面對如何處理躉售和自身售電關系的困境，在供大于求的電力市場，電網(wǎng)售電仍具有較大話語權，發(fā)電企業(yè)如將低成本電力自產(chǎn)自銷，高成本電力產(chǎn)品必然無法納入電網(wǎng)躉售，發(fā)電企業(yè)如將低成本電力電網(wǎng)躉售，發(fā)電企業(yè)售電公司必然無法賣出高成本電力產(chǎn)品。
6.降低發(fā)電成本：發(fā)電企業(yè)的不二之選
電力在物理特性和經(jīng)濟特性方面與一般商品有很多不同之處。電力與普通商品不同，一個大用戶如果能夠降低一分錢的電價，那對于這個企業(yè)來講可能會減少上億的成本支出，這對于企業(yè)來講是“絕對誘惑力”，是其他增值服務所不能達到的。
在市場化初期階段，降低發(fā)電成本將是發(fā)電企業(yè)最主要的核心競爭力，優(yōu)化機組結(jié)構、提高運行效率、降低發(fā)電成本是發(fā)電企業(yè)參與市場競爭的基礎。
對于發(fā)電企業(yè)來說，要不要開展增值服務，答案也是肯定的，因為過了“十三五”還有“十四五”，市場化是大勢所趨，客戶才是企業(yè)真正的價值來源，發(fā)電企業(yè)需要在活下來的基礎上，提升增值服務的軟件和硬件水平，逐步觸網(wǎng)，發(fā)揮能源互聯(lián)網(wǎng)對發(fā)電企業(yè)的價值貢獻。