Intersil是一家為廣大工程師所熟識的半導(dǎo)體公司，尤其是在近兩年半導(dǎo)體產(chǎn)業(yè)市場不景氣時期，Intersil通過大膽的收購策略急劇擴張、搶占市場份額的作為更是引起了業(yè)內(nèi)人士的強烈關(guān)注。本刊記者有幸于IIC China 2010春季展期間采訪了Intersil全球市場總監(jiān)Scott Lewis和中國地區(qū)總經(jīng)理陳宇先生。

    據(jù)Scott先生介紹，從過去5年的業(yè)績來看，Intersil的年均增長率達到7%，而模擬半導(dǎo)體公司的平均增長率為5%，Intersil的成長速度超出同類廠商，從而搶占了更多的市場份額。由于受到金融風暴的影響，Intersil在2009年的運營收入是6.11億美元，比2008年的7億美元略有減少。然而在全球經(jīng)濟復(fù)蘇的背景下，以及過去兩年間一系列的成功收購使得Intersil的產(chǎn)品線更加寬廣，銷售、工程和設(shè)計團隊更加強大，因此對于2012年實現(xiàn)10億美元的營業(yè)目標可謂自信滿滿。
戰(zhàn)略收購
    戰(zhàn)略收購是Intersil實現(xiàn)業(yè)務(wù)增長的主要途徑之一。Scott先生表示，在整個金融危機的經(jīng)濟環(huán)境下，很多待收購公司的價格比價值低很多，這對Intersil來說是一個非常好的機會。Intersil通過收購獲得了新的產(chǎn)品和技術(shù)、新的市場和客戶，以及富有才干的員工。通過一系列的戰(zhàn)略收購，Intersil的增長基礎(chǔ)變得更加堅實。但是如此頻繁的收購行動是否給Intersil的運營帶來了潛在的隱患呢？對于這一點，Scott解釋：“我們能夠很好地處理收購之后的融合工作，這要歸功于我們成立了一個專門的團隊負責該事務(wù)，并且建立了一套很符合實際的精細化流程。這些措施都確保了收購的成功完成。”
    “對于收購之后的整合，我們會盡量保留被收購公司的核心技術(shù)和產(chǎn)品線，提供給他們需要的資源和技術(shù)，從而提高其核心技術(shù)競爭力。”陳宇先生補充道。對于Intersil繼磐大微電子之后的中國地區(qū)收購工作，陳宇先生表示Intersil會繼續(xù)尋找機會，加大在中國地區(qū)的投入。
輕資產(chǎn)
    Intersil是輕資產(chǎn)(Asset-lite)戰(zhàn)略的先行者，即一部分自己生產(chǎn)，一部分拿出去代工。Scott分析：“建設(shè)晶圓廠需要大量投資，而且當產(chǎn)品對工藝的需求變化時，還要面臨工藝過時、缺乏競爭力的風險。輕資產(chǎn)戰(zhàn)略不僅節(jié)約了大量固定資產(chǎn)投資成本，同時我們能根據(jù)應(yīng)用要求選擇合適的工藝，充分利用最好的晶圓廠和測試廠，從而獲得最佳的性價比。所以，輕資產(chǎn)和制造外包已經(jīng)成為半導(dǎo)體公司的潮流。對于一些出貨量大的產(chǎn)品，Intersil還備有第二家代工廠，保證了足夠的產(chǎn)能。當市場需求突然增加時，Intersil能夠迅速增加產(chǎn)能，把握稍縱即逝的市場機會和訂單。當然，對于一些高可靠性的產(chǎn)品（例如用于航天、軍工的產(chǎn)品），我們選擇利用自己的晶圓廠和工藝制造，這部分產(chǎn)品大概占20%~30%。”業(yè)務(wù)均衡
    為了在多元市場中保持競爭優(yōu)勢，Intersil秉行業(yè)務(wù)均衡策略。大體來講，Intersil的客戶主要分布在計算、工業(yè)、通信和消費四個領(lǐng)域。其中計算領(lǐng)域比重最大，同時也是Intersil的技術(shù)優(yōu)勢所在。為了避免某個業(yè)務(wù)領(lǐng)域因市場不景氣導(dǎo)致收入下滑從而影響其他業(yè)務(wù)領(lǐng)域的情況，Intersil決意調(diào)整該四個業(yè)務(wù)領(lǐng)域的份額，即提高工業(yè)、通信領(lǐng)域的比例，降低計算和消費領(lǐng)域的比例。但這并不意味著計算和消費領(lǐng)域業(yè)務(wù)的降低，而是四個領(lǐng)域同時增長，區(qū)別僅在于增長速度上。Intersil預(yù)計的理想狀況是至2011年底實現(xiàn)四個業(yè)務(wù)領(lǐng)域比例幾乎相等的目標。
    Intersil一系列的計劃策略促成了該公司的平穩(wěn)成長，相信同樣能助其實現(xiàn)2012年10億美元的營收目標。