一個(gè)值得深思的問題：像美的這樣運(yùn)轉(zhuǎn)良好、盈利能力強(qiáng)勁且處于行業(yè)頂端的企業(yè)，為何要迫不及待地改變?

　　2014年12月15日，美的集團(tuán)高調(diào)宣布和小米科技達(dá)成戰(zhàn)略合作，后者將以12.66億元的投資，獲得美的集團(tuán)1.29%的股份，并將提名一位核心級別高管進(jìn)駐美的董事會，美的與小米正式聯(lián)手進(jìn)入智能照明領(lǐng)域，然而對于這樣的合作，美的是如何填寫答案的?

　　美的缺錢嗎?

　　有一個(gè)事實(shí)很可能出乎很多人意料之外：在中國，傳統(tǒng)的白色家電產(chǎn)業(yè)，早已不再是眾人印象中的紅海。經(jīng)過30年充分、激烈的市場競爭，這個(gè)曾經(jīng)的微利行業(yè)如今已脫胎換骨，站在行業(yè)金子塔尖的企業(yè)，享受著行業(yè)集中度提高帶來的高利潤率。

　　公開資料顯示，美的集團(tuán)家電產(chǎn)品毛利率已在25%左右，2014年度利潤水平繼續(xù)快速增長，增速已基本可以保持在50%以上。2014年僅前三季度歸屬股東凈利潤就已達(dá)到89.5億元，可以說，整個(gè)美的集團(tuán)在財(cái)務(wù)方面正處于歷史最好時(shí)期。

　　但面對漂亮的數(shù)據(jù)，美的集團(tuán)董事長方洪波并未盲目樂觀，他強(qiáng)調(diào)，自己更加關(guān)心的是利潤背后的模式問題：“內(nèi)部一再講，我們并不看重這個(gè)盈利的結(jié)果，最重要的是看商業(yè)模式。”

　　很明顯，如何確保在行業(yè)最佳商業(yè)模式下獲得可持續(xù)利潤，才是方洪波心中最需要考慮的、最具分量的問題。也就是在這個(gè)問題的驅(qū)動之下，他選擇在并不缺錢的時(shí)候，讓小米和雷軍團(tuán)隊(duì)參與到美的集團(tuán)，主動觸網(wǎng)，打造家電產(chǎn)品的互聯(lián)網(wǎng)入口和智能化未來。

　　能夠在企業(yè)發(fā)展的黃金時(shí)期實(shí)現(xiàn)自我否定，轉(zhuǎn)身尋求未來的突破點(diǎn)，談何容易。

　　如果單純比較銷售數(shù)據(jù)，2014年美的預(yù)計(jì)超過1400億，而小米只有743億。但資本市場上的估值卻讓人大跌眼鏡。

　　根據(jù)小米公司最新一輪的融資估值，這家僅4歲的企業(yè)已經(jīng)明確的市值足有450億美元之多，幾乎達(dá)到了美的、格力、海爾三大家電廠商A股市值的總和。

　　資本市場上互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)和傳統(tǒng)企業(yè)巨大的估值差異該如何解讀?如何讓一家成功的企業(yè)擺脫以往的慣性思維?家電行業(yè)的未來究竟在哪?快速增長的利潤如何保持?這些事關(guān)企業(yè)生死的一系列問題，都在敦促方洪波對行業(yè)、對未來進(jìn)行更加深入地思考。

　　如今，到了填寫答案的時(shí)刻。

　　20分鐘 美的小米走到一起

　　方洪波現(xiàn)身時(shí)，仍戴著他標(biāo)志性的黑框眼鏡，筆挺西裝，但相比以往頭發(fā)略顯斑白。率領(lǐng)一個(gè)龐大、已年近半百的家電領(lǐng)軍企業(yè)前行，壓力之大可想而知。更何況，這是一個(gè)傳統(tǒng)行業(yè)中，直面互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)慘烈廝殺的前沿陣地。

　　2014年以來，以手機(jī)為代表的移動終端，似乎已經(jīng)“無所不能”地統(tǒng)治了人們的生活。借著移動互聯(lián)網(wǎng)的東風(fēng)，大到電視機(jī)，小到溫控器的各類家居產(chǎn)品的智能化出現(xiàn)加速態(tài)勢。在方洪波眼中，這已經(jīng)成為一個(gè)事關(guān)美的生死、無法繞開的十字路口。

　　他坦言，對于白電企業(yè)來說，想要單打獨(dú)斗實(shí)現(xiàn)智能化之路，做起來是不太可能的。他希望通過合作，實(shí)現(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)和傳統(tǒng)白電企業(yè)的嵌入式發(fā)展，使雙方共同達(dá)到利益最大化。

　　美的內(nèi)部曾經(jīng)“在冰箱上搞了一個(gè)平板電腦放在上面”，方說，顯然誰也不會一天到晚都在冰箱旁邊站著，這樣突兀且淺表化的“智能家電”注定不可能獲得成功。他斷定，只有基于移動互聯(lián)技術(shù)和理念，才能順利完成白色家電的智能化改造。

　　而小米科技董事長雷軍也曾多次在不同的場合表示，小米不可能什么都做，除了手機(jī)、電視和路由器，更多的智能產(chǎn)品需要與合作伙伴共同開發(fā)。

　　兩家發(fā)展歷史截然不同的企業(yè)，面向未來的眼光和路徑規(guī)劃卻出奇一致，但雙方合作一波三折。

　　先是來自內(nèi)部的阻力。美的內(nèi)部開始有各種聲音，有人想完全靠自己搞智能化。方洪波則認(rèn)為有一片森林，但它是虛幻的;你不想因?yàn)閾肀Я艘豢脴渖釛壛艘黄?，那也是虛幻的。所以美的現(xiàn)在要做的，就是平衡各方面的關(guān)系，先走一步。

　　由此，去年3月份方洪波帶了10多人的團(tuán)隊(duì)去了小米。雷軍跟方講，“我8個(gè)合伙人你們見了5個(gè)”，雷軍的重視程度也可見一斑。之后雙方合作了一些項(xiàng)目，有兩三個(gè)小組在談合作，都是很具體的項(xiàng)目合作。但都沒有達(dá)到方洪波理想的合作狀態(tài)。

　　去年10月底，方洪波去非洲前，感到不甘心，自己又親自約小米的聯(lián)合創(chuàng)始人兼副總裁劉德，想要再深入溝通一次。

　　12月6號下午，本來是要談一下午的，結(jié)果20分鐘，雙方從公司層面達(dá)成共識。當(dāng)日大概下午3點(diǎn)雷軍來美的，跟方洪波談了3個(gè)多小時(shí)，根本沒有談任何合作的事情，只談未來生態(tài)鏈和布局。

　　這一幕甚至讓雙方負(fù)責(zé)對接的高管都沒有想到。美的集團(tuán)副總裁李飛德表示：“我接觸了那么多的同行，從來沒見過，像這么大的兩家公司，可以這樣在極短的時(shí)間內(nèi)談妥這樣的事情。”

　　合作達(dá)成之后，美的移動終端短板將成功補(bǔ)齊，智能化進(jìn)程將驟然提速。根據(jù)美的管理團(tuán)隊(duì)的規(guī)劃，大的智能系統(tǒng)框架搭建完成之后，美的日后所有的新產(chǎn)品，將有望全部具備自動接入網(wǎng)絡(luò)功能，實(shí)現(xiàn)和智能手機(jī)、可穿戴智能設(shè)備的實(shí)時(shí)互通，以此獲得真正的互聯(lián)網(wǎng)入口。

　　“萬物互聯(lián)”是對未來社會智能化的設(shè)想。在這個(gè)沒有邊界的世界中，人類幾乎所有的工具，都將通過互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)行相互連通。屆時(shí)，家用電器可實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)程控制，并能夠通過大數(shù)據(jù)技術(shù)掌握學(xué)習(xí)功能，完成各類參數(shù)的自動調(diào)節(jié)，以最大限度的適應(yīng)人們的生活、工作習(xí)慣。

　　接入互聯(lián)網(wǎng)，是美的智能化的第一步，同時(shí)也是最重要的一步，這將通過與智能移動終端的配合順利實(shí)現(xiàn)。方洪波一直強(qiáng)調(diào)的“產(chǎn)品領(lǐng)先”，將在移動互聯(lián)時(shí)代得以鞏固和延續(xù)。

　　前景雖然美好，但造就全新的行業(yè)運(yùn)作模式并非一朝一夕之功。為了能夠更多、更快地獲得互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的創(chuàng)新基因，美的特別允許占股僅僅1.26%的小米，派駐一名核心高管進(jìn)駐到美的董事會當(dāng)中。且每月至少有一次雙方副總裁級別的頭腦風(fēng)暴會。

　　對此，李飛德顯得非常期待。他很樂意看到美的這樣一家有著30多年歷史的傳統(tǒng)企業(yè)，有機(jī)會借此向小米這樣典型的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)深入學(xué)習(xí)。“我更多的 是把雙方的合作，看作是一個(gè)學(xué)習(xí)，改進(jìn)的機(jī)會。我喜歡這樣的公司，所有的人都有很強(qiáng)的進(jìn)取心，充滿了干勁，企業(yè)組織扁平、層級很少，相互之間這種距離很 近。”

　　方洪波如履薄冰的艱難思考，如今已經(jīng)求得答案，他把對于未來的深重恐懼，轉(zhuǎn)化為今天的變革動力。“很多傳統(tǒng)企業(yè)在如今的移動互聯(lián)時(shí)代，都很猶豫，試圖找一些理由去否定互聯(lián)網(wǎng)的力量，但我們像飛蛾撲火一樣的撲上去。”

追不上 一定被邊緣化

　　大企業(yè)之間的合作總是那么引人注目。媒體普遍的評論也大多會對此冠以“推動行業(yè)變革”，或“開創(chuàng)新時(shí)代”等字眼。但方洪波并沒有認(rèn)為這些決策有 多么的“劃時(shí)代”，對于歷史的了解，讓他更加清楚眼下正在發(fā)生什么：“我自己感覺不是我抓住時(shí)代，而是現(xiàn)在我們在追趕時(shí)代，因?yàn)闀r(shí)代已經(jīng)走在了我們的前 面。”

　　相比現(xiàn)狀，方洪波對未來有更多、更深的擔(dān)憂，并笑稱自己患上了傳說中的“焦慮恐懼癥”。他說這不是故弄玄虛，而是時(shí)代變化太快，跟慢了半步，就會被甩開。

　　焦慮是因?yàn)橐庾R到問題，“中國家電行業(yè)傳統(tǒng)的商業(yè)模式已經(jīng)失去了基礎(chǔ)，”他總結(jié)道。

　　中國傳統(tǒng)的家電企業(yè)銷售效率不高。商品出廠之后，要通過各級代理商，一層層的向下滲透，才能最終到達(dá)消費(fèi)者手中。家電行業(yè)規(guī)模龐大的企業(yè)，很多 時(shí)候仍在以這樣笨拙的方式，與腳步輕盈、垂直銷售的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)競爭。“這種(商業(yè))模式未來一定會被顛覆。”在方洪波的眼里，這就是典型的“不可持續(xù)的商 業(yè)模式”，在這種模式下企業(yè)所賺取的利潤不能持久。

　　再者，方洪波認(rèn)為，基于勞動力優(yōu)勢形成的低成本運(yùn)營和海外代工模式難以為繼。根據(jù)美的測算，如今中國和整個(gè)東南亞、南亞地區(qū)的勞動成本相比，已是除了新加坡以外最高的國家，和臺灣地區(qū)水平相當(dāng)。

　　這對看重人工成本的家電行業(yè)來說，是一個(gè)足以被稱為毀滅性的內(nèi)在變量。方總結(jié)道，家電行業(yè)的生產(chǎn)要素低成本已經(jīng)消失，以前靠賺取勞工剩余價(jià)值的時(shí)代一去不復(fù)返了。

　　而在所有問題中，讓方洪波最為緊張的，是以85后、90后為代表的新一代主力消費(fèi)群體消費(fèi)習(xí)慣的改變，這是隨著互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代興起的不可逆轉(zhuǎn)的趨勢。“未來新的一代消費(fèi)經(jīng)濟(jì)模式，你能不能抓住?一旦抓不住，那等待中國家電行業(yè)的，就是被邊緣化。”

　　人工成本高企，可用自動化生產(chǎn)進(jìn)行替代。但滿足新一代主力消費(fèi)群體的需求則是一個(gè)更加長期且重要的課題，需要大量的技術(shù)創(chuàng)新，以及企業(yè)經(jīng)營思路和運(yùn)營方式上的全方位轉(zhuǎn)變。

　　為了能夠充分的滿足新用戶群體的智能化需求，美的新近成立了新的科研機(jī)構(gòu)“中央研究院”，由集團(tuán)副總裁胡自強(qiáng)博士擔(dān)任院長，寄希望于打造出更多的屬于美的的技術(shù)核心競爭力。

　　“從過去的產(chǎn)品來看，美的每個(gè)產(chǎn)品都有一些核心技術(shù)，但我們并不滿足于此，我們希望取得更大的突破，把美的與競爭對手的差距拉大。這也是我們?yōu)槭裁船F(xiàn)在要成立中央研究院。”曾在三星工作過的胡自強(qiáng)這樣闡述美的對于這個(gè)研究機(jī)構(gòu)的期望。

　　他表示，如今的傳感器技術(shù)、互聯(lián)網(wǎng)、物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，可以給傳統(tǒng)的白電產(chǎn)品帶來新的內(nèi)涵，產(chǎn)品對于消費(fèi)者的便利性，自動化程度，智能化程度都將有很大的提升空間。美的將注重整個(gè)家居產(chǎn)品生態(tài)鏈和系統(tǒng)的整合，讓這些提升空間成為現(xiàn)實(shí)。

　　相比技術(shù)上的創(chuàng)新，方洪波認(rèn)為企業(yè)經(jīng)營層面上的轉(zhuǎn)型更加重要。引進(jìn)小米，主導(dǎo)美的進(jìn)行互聯(lián)網(wǎng)化變革，是他轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略的重要一步。他希望能夠“運(yùn)用時(shí)代的力量、方式、思維方式，去重新塑造公司現(xiàn)有的商業(yè)模式和運(yùn)營模式”。

　　任何決定 下午見效

　　在方洪波的談話間出現(xiàn)了一種奇特的“矛盾”：一方面，他對于未來充滿擔(dān)憂，緊張焦慮并為此積極付諸行動;另一方面，他對企業(yè)此時(shí)此刻的狀態(tài)具備十足的掌控感，并對其運(yùn)行狀況、盈利結(jié)構(gòu)有著強(qiáng)大信心。

　　他強(qiáng)調(diào)：“我們跟小米的合作，包括我們跟任何人的合作，肯定不是為了迎合某一個(gè)群體，或者資本市場，或者是某一個(gè)人的需要，因?yàn)槲覜]有任何動機(jī)和出發(fā)點(diǎn)。”這種自信，讓他能夠拋開短期利益行為的羈絆，以更加契合行業(yè)發(fā)展規(guī)律的方式來制定戰(zhàn)略或與決定是否其他企業(yè)合作。

　　“不迎合”的底氣，來自企業(yè)健康的經(jīng)營狀態(tài)和強(qiáng)勁的盈利能力。這對于美的和方洪波團(tuán)隊(duì)來說，實(shí)屬來之不易。美的如今每年超過40%的利潤增長水平，是多年來不斷改變、調(diào)整和完善企業(yè)運(yùn)營狀態(tài)的結(jié)果。

　　2011年開始，美的進(jìn)行了一次關(guān)鍵的轉(zhuǎn)型，其間所付出的努力，方洪波記憶猶新。“這三年，我們做的根本的一點(diǎn)，首先就是整個(gè)經(jīng)營策略的導(dǎo)向發(fā) 生了變化。以前都是追求規(guī)模，而如今我們放棄了規(guī)模，追求從量變到質(zhì)變，把企業(yè)質(zhì)量做好。2012年我們的收入是1027億元，相比前一年下降了將近 300億元的規(guī)模，這種陣痛的沖擊對于一般的企業(yè)來說，可能就受不了。”

　　把企業(yè)質(zhì)量做好，乍聽起來是一個(gè)很寬泛的概念，但在真正的實(shí)施過程中，改變一家成功企業(yè)傳統(tǒng)的經(jīng)營策略，以及固有的產(chǎn)品思路，需要很大的勇氣。方洪波也坦言，“如果現(xiàn)在讓我再回頭重新做，我絕對沒有當(dāng)時(shí)那么大的底氣和果斷。”

　　為了實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品質(zhì)量的優(yōu)化，美的砍掉了之前超過三分之一的品類，縮減型號，提升品質(zhì)和可靠性，讓消費(fèi)者愿意為這些產(chǎn)品付出更多的價(jià)錢，美的內(nèi)部稱之為“精品工程”。

　　另外，為了應(yīng)對人工成本的上升，美的大力推進(jìn)了自動化生產(chǎn)線的建設(shè)。并通過減少人工因素對產(chǎn)品品質(zhì)的影響，進(jìn)一步提升了產(chǎn)品質(zhì)量的標(biāo)準(zhǔn)化水平。

　　想要提升企業(yè)的盈利能力，僅靠產(chǎn)品策略的轉(zhuǎn)變是不夠的，經(jīng)營層面的效率也必須跟上，這正是考驗(yàn)一個(gè)管理者管理水平的痛點(diǎn)和難點(diǎn)。

　　在方洪波看來，美的前20多年的發(fā)展過程中，從設(shè)備、零部件到人工勞動力等等，各方面的成本都是很便宜的，但如今這些成本優(yōu)勢基本都不復(fù)存在。

　　“用效率驅(qū)動來代替成本優(yōu)勢”是他應(yīng)對成本優(yōu)勢消失導(dǎo)致利潤下降的根本邏輯。這種成本優(yōu)勢不再是使用簡單的低價(jià)生產(chǎn)資料，而是體現(xiàn)為資產(chǎn)效率的提升、管理效率的改進(jìn)、勞動生產(chǎn)率的提高。

　　在過去的幾年，美的集團(tuán)產(chǎn)能、利潤不斷提高，但整個(gè)過程中集團(tuán)沒有新增生產(chǎn)基地，反而關(guān)停了許多。美的處理了很多使用率不高的工業(yè)園，甚至包括一些上千畝的大型項(xiàng)目。方洪波強(qiáng)調(diào)，即使在未來三年，美的仍然不會新增一畝土地、一平米的廠房。

　　單純的追求技術(shù)和營銷上的創(chuàng)新，卻忽視管理效率的作用，無異于在薄弱的地基上興建百尺高樓。一個(gè)臃腫的機(jī)構(gòu)怎么可能實(shí)施互聯(lián)網(wǎng)化的轉(zhuǎn)型?怎樣和小米這樣的新派企業(yè)順利對接?在美的內(nèi)部，扁平化的管理架構(gòu)早已在幾年間鋪設(shè)完畢，層級和管理人員急劇減少，企業(yè)管理文化已經(jīng)開始向互聯(lián)網(wǎng)公司靠近。

　　這一方面抵消了管理費(fèi)用成本的快速上漲，另一方面也提升了集團(tuán)的執(zhí)行能力。“我(上午)做的任何決定，下午就要見效，就是這么簡單。”方洪波說，“以前集團(tuán)總部大概有一千七八百人，此時(shí)此刻多少人?243人。以業(yè)務(wù)為導(dǎo)向，效率更高，每個(gè)員工都能夠創(chuàng)造更多的價(jià)值。”

　　全球市場 不確定性多

　　在美的的盈利構(gòu)成中，有35%來自于海外市場，這個(gè)比例超過了格力和海爾，在一線品牌中名列首位。

　　為了實(shí)現(xiàn)真正意義上的全球化經(jīng)營，方洪波希望美的進(jìn)一步提高在海外的營收占比，利用近些年間國內(nèi)的成功經(jīng)驗(yàn)，重點(diǎn)布局新興市場。而歐洲和美國兩大成熟市場，則以傳統(tǒng)的代工為主。

　　對于海外市場的運(yùn)作進(jìn)展，美的集團(tuán)負(fù)責(zé)國際事務(wù)的副總裁顧炎民表示：“在全世界的新興市場上，美的目前基本上已經(jīng)完成了大的框架布局，包括巴西、印度、東南亞、獨(dú)聯(lián)體等地區(qū)，星星之火已經(jīng)有了，個(gè)別地區(qū)也實(shí)現(xiàn)了燎原。”

　　之所以采取這樣的戰(zhàn)略布局，在美的管理團(tuán)隊(duì)看來，正在高速發(fā)展的新興市場品牌格局尚未形成，且此類國家大多人口基數(shù)大，購置電器改善生活的需求旺盛，消費(fèi)潛力巨大，適合率先實(shí)現(xiàn)突破。

　　美的海外經(jīng)營最為成功的地區(qū)是拉美區(qū)域。為了能夠獲得在這一地區(qū)穩(wěn)定、可靠的合作伙伴，美的可以說“也是蠻拼的”。

　　在2008年的時(shí)候，美的跟拉美合作方在中國成立了一家制造的合資公司，當(dāng)初做的是家用空調(diào)，這家合資廠就成為了其全球家用空調(diào)的制造平臺。

　　直到2009年因?yàn)榻?jīng)濟(jì)危機(jī)，這個(gè)廠的商業(yè)計(jì)劃無法完成。對方就當(dāng)時(shí)提出，如果這廠要是虧損的話，就賣掉不做了。美的當(dāng)時(shí)承諾，無論如何也要把它做到盈虧平衡。

　　最終經(jīng)過努力，合資廠的首年產(chǎn)量達(dá)到計(jì)劃的一半左右，好不容易做到了盈虧平衡。后來2010年就“做的非常好了”，為雙方達(dá)成了很好的互信基礎(chǔ)。

　　有了堅(jiān)定的合作伙伴，讓美的本地化運(yùn)營策略如虎添翼。2014年，整個(gè)拉美地區(qū)營收預(yù)計(jì)可以達(dá)到11億美元。在最大的市場巴西，美的家用、商用電器兩方面的市場占有率均為第一，甚至“比中國做的還好”，派駐的中國員工卻只有七八個(gè)人。

　　雖然在新興市場的經(jīng)營上取得了一定的成功，但美的并沒有一味冒進(jìn)。方洪波和他的國際化團(tuán)隊(duì)對于新興市場錯綜復(fù)雜的風(fēng)險(xiǎn)狀況，也有著非常清醒的認(rèn)知。當(dāng)然，這些寶貴的認(rèn)知都是用真金白銀的損失煉就的。

　　2009年以前，美的在埃及收購了一家當(dāng)?shù)厣鲜泄?。這家企業(yè)原本處于穩(wěn)健增長的健康狀態(tài)，但隨著當(dāng)?shù)卣值木拮冊庥鲋貏?chuàng)，一蹶不振直到現(xiàn)在;2014年5月，美的在越南同樣遭受了比較嚴(yán)重的損失。

　　另外，最近幾年人民幣強(qiáng)勢升值，而其他外幣品種基本都在貶值的過程中。這也給美的集團(tuán)的海外業(yè)務(wù)造成了困難。方洪波介紹，目前美的全球結(jié)算貨幣品種一共高達(dá)16種，“這里貶貶，那里貶貶，不確定性非常大”。

　　美的重點(diǎn)布局的新興市場雖然機(jī)遇眾多，潛力巨大，但這些“誘人”的市場看起來更像是深山中的野味。想要順利的捕獲獵物，需要獵人高超的捕獵技巧，甚至要具備各種“野外生存能力”。對此，身為美的國際化發(fā)展最關(guān)鍵執(zhí)行者的顧炎民，顯然有非常切身的感受和充足的準(zhǔn)備。

　　“新興市場潛力大，對于美的發(fā)展來說，肯定比成熟市場要好。但是新興市場想做起來，對于公司的管理要求就會更高，比成熟市場更高。因?yàn)樗牟淮_定性更多，匯率不確定性、通貨膨脹，利率的不確定性，等等。所以說要在新興市場做好，很考驗(yàn)一個(gè)公司的管理能力。”

　　必須改變 不止于智能化

　　“我們目前最缺少的是移動互聯(lián)網(wǎng)的思維和方法，比如我們應(yīng)該怎樣去和新一代消費(fèi)者溝通，傳播企業(yè)價(jià)值?怎樣圍繞著智能家居系統(tǒng)延伸出更多的產(chǎn) 品?這些都是我們要向小米去學(xué)習(xí)的。”方洪波對于企業(yè)和自身存在的問題毫不避諱，并希望通過和小米的合作，來解決這些事關(guān)美的未來的重要問題。

　　“小米帶來的互聯(lián)網(wǎng)思維，對我們企業(yè)的轉(zhuǎn)型有巨大的作用。美的要跟上這個(gè)時(shí)代，美的要切入到這個(gè)智能系統(tǒng)里面。很多東西都在變，你必須要改變，現(xiàn)在不是我們認(rèn)不認(rèn)同、接不接受、相信不相信的問題，而是已經(jīng)發(fā)生了。”

　　下大力氣進(jìn)行智能化布局的同時(shí)，在傳統(tǒng)制造端，美的在自動化取代人工生產(chǎn)方面，保持著非常大的投入力度。在位于廣州南沙美的空調(diào)自動化生產(chǎn)工廠 內(nèi)，一排排自動化生產(chǎn)設(shè)備實(shí)現(xiàn)了空調(diào)產(chǎn)品的部分無人化生產(chǎn)，并采用數(shù)字化手段，把整個(gè)生產(chǎn)和銷售的信息鏈條打通，最大限度的減少了中間庫存。

　　根據(jù)工廠內(nèi)一條智能化生產(chǎn)線負(fù)責(zé)人表述，美的要在未來實(shí)現(xiàn)智能化工廠，目前的策略是“小步快跑”，先將最為沉重、無效率的人工勞動部分率先用機(jī) 器人取代，隨后完成整個(gè)生產(chǎn)流程的數(shù)字化、智能化，最終將工廠打造成“關(guān)燈車間”，不需人工勞作和燈光照明，就完成所有生產(chǎn)流程，將生產(chǎn)流程成功嵌入到整 個(gè)互聯(lián)網(wǎng)化運(yùn)作中。

　　在產(chǎn)品的銷售端和使用端，美的則重點(diǎn)發(fā)力電商渠道，并在大數(shù)據(jù)運(yùn)用方面做出積極布局。

　　和阿里順利合作、拿下天貓[微博]電器類銷售數(shù)據(jù)全網(wǎng)第一之后，在2014年的最后一天，美的宣布和京東商城[微博]達(dá)成戰(zhàn)略合作協(xié)議，雙方未來將會在智能家電、智能家居的渠道拓展、深度訂制、大數(shù)據(jù)分析等領(lǐng)域展開深度合作。

　　互聯(lián)網(wǎng)銷售、產(chǎn)品的使用過程中，可以積累大量數(shù)據(jù)資產(chǎn)。方洪波表示，在大數(shù)據(jù)方面，美的首先要做的就是補(bǔ)課，把全部業(yè)務(wù)流程和管理流程實(shí)現(xiàn)信息化之后，再改變以前不重視大數(shù)據(jù)積累和使用的問題。

　　“雙十一當(dāng)天，我們在天貓賣了五六個(gè)億。到底賣給誰了?賣了什么東西?消費(fèi)在哪兒?我們一無所知。另外，我們還有大量多年積累的沉睡數(shù)據(jù)，包括 海量用戶的安裝信息等等，以前都是死的。如今我們開辟了‘美粉社區(qū)’，希望能夠進(jìn)一步收集用戶部分的數(shù)據(jù)，并尋求有價(jià)值的利用方法。”

　　電器行業(yè)的資深分析專家劉步塵表示，由于小家電數(shù)量眾多，美的家電產(chǎn)品從絕對數(shù)量上來看，在全國范圍內(nèi)數(shù)量領(lǐng)先行業(yè)。這為美的進(jìn)行大數(shù)據(jù)的積累 提供了強(qiáng)大的采集支撐。在消費(fèi)者隱私受到良好保護(hù)的情況下，美的可以在大數(shù)據(jù)方面展開多種積極探索，有望產(chǎn)生巨大的經(jīng)濟(jì)價(jià)值。”

　　另外，物流端也是未來互聯(lián)網(wǎng)社會的一個(gè)重要領(lǐng)域。在這方面，美的具備強(qiáng)大的競爭優(yōu)勢。這得益于公司長期以來對渠道深度下沉做出的努力。

　　截至2014年底，美的集團(tuán)在全國開設(shè)了1900家實(shí)體銷售店，其中70%在縣級巿場，而方洪波并不把這些資產(chǎn)定義為簡單的銷售終端，而更多的 將其視為物流平臺網(wǎng)絡(luò)的一部分。他要求集團(tuán)在2015年9月30日之前，完成一個(gè)覆蓋中國所有縣城的“最后一公里配送網(wǎng)絡(luò)”，這對于美的集團(tuán)在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代 銷售效率的提高，將起到極其重大的作用。

　　“在未來，我們深度下沉的物流平臺不僅對電商，對傳統(tǒng)的銷售渠道也同樣適用。我們對于農(nóng)村市場非?？粗?，將來包括農(nóng)村在內(nèi)的任何消費(fèi)者，購買美 的產(chǎn)品都將依托這個(gè)物流網(wǎng)絡(luò)提供的便利，商品基本能達(dá)到24小時(shí)配送到位。”很明顯，對于物流平臺在未來的重要地位，方洪波有著非常明確的認(rèn)識。

　　“兵馬未動糧草先行，美的在物流方面的建設(shè)，包括與京東商城的合作，都著眼于將更多的產(chǎn)品更順利地送到消費(fèi)者的手中，這也是衡量一個(gè)未來企業(yè)銷售實(shí)力的重要標(biāo)準(zhǔn)。”劉步塵對此同樣做出了積極評價(jià)。

　　正在全力追趕互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的美的，有著太多的可能性，也有著太多的不確定性，唯一確定的就是方洪波及其他的團(tuán)隊(duì)“只想安靜地做好美的產(chǎn)品”。