數(shù)據(jù)是企業(yè)在持續(xù)經(jīng)營活動中積累下來的寶貴資產(chǎn)，數(shù)據(jù)本身以及圍繞數(shù)據(jù)所進行的活動必須得到管控，以確保在合理的成本范圍內(nèi)數(shù)據(jù)價值充分發(fā)揮并進一步增值，實現(xiàn)投資回報最大化。

本文分析企業(yè)數(shù)據(jù)管理存在的突出問題和挑戰(zhàn)，對數(shù)據(jù)管理體系構(gòu)成、建設(shè)原則、建設(shè)關(guān)鍵點、演進策略提出一些建議，力圖為企業(yè)建立或完善本企業(yè)的數(shù)據(jù)管理體系提供一些參考。

背景和問題

信息技術(shù)進步使信息化成為企業(yè)發(fā)展和快速擴張的有效支撐手段，多年來，國內(nèi)外各行各業(yè)分別建設(shè)了適合本企業(yè)的信息系統(tǒng)，如生產(chǎn)支撐型、業(yè)務(wù)支撐型、管理支撐型，以及分析決策型系統(tǒng)等；與此同時，隨著全球經(jīng)濟發(fā)展、市場競爭加劇、新技術(shù)的推陳出新和逐漸商用，信息系統(tǒng)所承載的業(yè)務(wù)內(nèi)涵、系統(tǒng)規(guī)模和數(shù)量和復(fù)雜性也在不斷攀升。

林林總總的這些信息系統(tǒng)，在長期使用中積累、沉淀了大量的核心業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，如客戶資料、營銷策劃內(nèi)容、產(chǎn)品資料、合作伙伴、合同契約、企業(yè)資源、進銷存、生產(chǎn)、工程建設(shè)、財務(wù)數(shù)據(jù)等，這些既是企業(yè)的關(guān)鍵信息，也是企業(yè)的核心資產(chǎn)，如果不對數(shù)據(jù)生命周期全過程加以管治，將可能帶來多方面問題，例如：

數(shù)據(jù)安全問題：數(shù)據(jù)的不恰當(dāng)使用可能泄漏企業(yè)機密，導(dǎo)致企業(yè)在競爭中失利，危及企業(yè)生存和發(fā)展；另外國內(nèi)外對上市企業(yè)也有相關(guān)法律要求，例如美國《Sarbanes-Oxley法案》和我國《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》，均提出上市公司的內(nèi)控管理必須切實做到保護財務(wù)數(shù)據(jù)、維護系統(tǒng)安全、保護客戶數(shù)據(jù)免遭盜竊與破壞，以提高公司披露的準(zhǔn)確性和可靠性等。

價值發(fā)揮問題：面對眾多信息系統(tǒng)，如果缺乏完整、一致的企業(yè)數(shù)據(jù)視圖，業(yè)務(wù)部門將不知道企業(yè)內(nèi)哪些系統(tǒng)擁有自己所需的數(shù)據(jù)；用戶在不知道數(shù)據(jù)質(zhì)量狀況或明知數(shù)據(jù)不可靠的情況下，不可能放心使用數(shù)據(jù)，無從根據(jù)數(shù)據(jù)作出正確判斷、決策和快速響應(yīng)。這些都將遏制數(shù)據(jù)價值的完整釋放。

數(shù)據(jù)升值問題：在數(shù)據(jù)質(zhì)量有保障的前提下，對企業(yè)的大量歷史數(shù)據(jù)采用商業(yè)智能、數(shù)據(jù)挖掘、預(yù)測能技術(shù)手段，能從數(shù)據(jù)中發(fā)現(xiàn)事物發(fā)展的深層次規(guī)律，例如客戶偏好、收入預(yù)測、客戶流失傾向預(yù)測等，為企業(yè)提供經(jīng)驗總結(jié)和預(yù)見性的業(yè)務(wù)支撐；另一方面，良好的數(shù)據(jù)管理機制將在企業(yè)內(nèi)形成良好的知識共享和傳承體系，促進企業(yè)的人才培養(yǎng)和組織進步，實現(xiàn)數(shù)據(jù)增值。反之，數(shù)據(jù)的零散分布、數(shù)據(jù)歧義、低劣的數(shù)據(jù)質(zhì)量，以及制度和平臺的缺乏，將嚴(yán)重遏制數(shù)據(jù)價值的進一步發(fā)揮和增值。

成本效率問題：

如果缺乏對數(shù)據(jù)的一致理解，將影響跨系統(tǒng)、跨部門、跨專業(yè)的需求溝通和信息共享，提高企業(yè)的溝通成本和建設(shè)成本；如果對貫穿企業(yè)的錯綜復(fù)雜的數(shù)據(jù)流缺乏直觀、完整認(rèn)識，那么系統(tǒng)故障、數(shù)據(jù)問題的快定位難以實現(xiàn)；數(shù)據(jù)權(quán)責(zé)的不明確，將導(dǎo)致問題解決中系統(tǒng)之間、部門之間的相互推諉和扯皮。所有這些，都最終體現(xiàn)為信息系統(tǒng)對業(yè)務(wù)的支撐不力，業(yè)務(wù)部門將越來越質(zhì)疑企業(yè)對信息化的投入……

綜上所述，企業(yè)數(shù)據(jù)從產(chǎn)生、加工、傳遞到使用、銷毀的全過程，應(yīng)得到專門管控，獲得組織和制度保障，明確數(shù)據(jù)生命周期過程的相關(guān)權(quán)責(zé)，實施體系化、制度化、流程化、規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化管理，確保數(shù)據(jù)生產(chǎn)、使用的全過程受控。

而這些，都是企業(yè)數(shù)據(jù)管理體系的范疇，其目的是最終實現(xiàn)數(shù)據(jù)對企業(yè)的投資回報最大化。

企業(yè)數(shù)據(jù)管理面臨的挑戰(zhàn)

我國各行各業(yè)（特別是大型企業(yè)）近年來逐漸意識數(shù)據(jù)管理的重要性和意義，開始或正在建設(shè)企業(yè)數(shù)據(jù)管理體系，不約而同都面臨一些重大挑戰(zhàn)，如：

管理方面：缺乏覆蓋全企業(yè)、跨業(yè)務(wù)線條、跨部門、跨系統(tǒng)的統(tǒng)一數(shù)據(jù)管控體系，信息在創(chuàng)建、傳輸、加工、使用過程中的角色、職權(quán)分工不清晰，需要建立明確的信息責(zé)任人制度、有效的措施及配套的考核辦法；

流程方面：對于需求響應(yīng)、問題處理和日常運行維護工作的推進，缺乏跨部門、跨團隊的流程定義，將難以高效整合相關(guān)資源形成系統(tǒng)建設(shè)的合力；

規(guī)范方面：缺乏跨部門、跨系統(tǒng)的統(tǒng)一的業(yè)務(wù)規(guī)則、數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)，不同業(yè)務(wù)部門之間、業(yè)務(wù)部門與技術(shù)部門之間、技術(shù)團隊之間，存在溝通和理解的歧義，需求從提出到實現(xiàn)存在前后不一致的風(fēng)險；

技術(shù)方面：數(shù)據(jù)管控工作缺乏有效的平臺支撐，事件類型眾多、處理復(fù)雜，人工處理效率低下，并且難以跟蹤和評估。

企業(yè)數(shù)據(jù)管理體系建設(shè)

數(shù)據(jù)管理體系構(gòu)成

根據(jù)國際數(shù)據(jù)管理組織提出的數(shù)據(jù)管控框架，數(shù)據(jù)管控體系由規(guī)范、組織職責(zé)、流程三大模塊組成。

通過多年來為客戶實施數(shù)據(jù)管理的項目實踐，我們認(rèn)識到，成熟的信息化技術(shù)有能力、有必要為管控工作的高效開展提供能力支撐，我們建議對國際組織提出的數(shù)據(jù)管控框架進行擴展，將平臺支撐作為其中不可缺少的一部分。擴展后的數(shù)據(jù)管理體系構(gòu)成如下圖：

數(shù)據(jù)管理體系圖

首先，數(shù)據(jù)管理體系的框架是穩(wěn)定的，自上而下由管控目標(biāo)、管控對象、管控措施、組織/規(guī)范/流程和管控平臺構(gòu)成；同時，整個管控體系應(yīng)適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略和總體業(yè)務(wù)目標(biāo)需要，呈螺旋式上升、持續(xù)演進，是動態(tài)變化的。

管控目標(biāo)：服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)目標(biāo)，因此隨著戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)的發(fā)展，數(shù)據(jù)管控，不同時期的數(shù)據(jù)管控目標(biāo)將有變化、關(guān)注點不同。通常，管控目標(biāo)將提出建立統(tǒng)一的企業(yè)數(shù)據(jù)管理中心，明確數(shù)據(jù)職責(zé)和流程，以數(shù)據(jù)價值最大化為己任。

管控對象：隨著管控目標(biāo)演變，各時期關(guān)注的管控也相應(yīng)調(diào)整，分階段納入不同類型、不同范圍的管控對象。例如，在初期重點管理企業(yè)數(shù)據(jù)中心的元數(shù)據(jù)和基本的數(shù)據(jù)質(zhì)量，之后管理業(yè)務(wù)指標(biāo)體系、業(yè)務(wù)需求和完善數(shù)據(jù)質(zhì)量，后續(xù)將主數(shù)據(jù)、數(shù)據(jù)生命周期納入管理，最后管控范圍從企業(yè)數(shù)據(jù)中心擴展至企業(yè)其它信息系統(tǒng)。

管控措施：對不同管控對象在不同階段采取進化的管控措施，如與需求流程結(jié)合的元數(shù)據(jù)變更管理、自檢與第三方檢查結(jié)合的數(shù)據(jù)質(zhì)量監(jiān)控、基于數(shù)據(jù)實時性需求的主數(shù)據(jù)同步、應(yīng)用生命周期管理、數(shù)據(jù)生命周期管理、數(shù)據(jù)安全保障、數(shù)據(jù)審計、周期評估、總結(jié)報告等。

組織/規(guī)范/流程/制度：建立可適應(yīng)管控目標(biāo)演進、責(zé)權(quán)明確的組織架構(gòu)；結(jié)合企業(yè)實際情況及未來發(fā)展需要，制定相關(guān)管控制度、規(guī)范，如數(shù)據(jù)保密制度、元數(shù)據(jù)管理規(guī)范、數(shù)據(jù)質(zhì)量管理規(guī)范、主數(shù)據(jù)管理規(guī)范；以規(guī)范為框架，梳理相關(guān)流程，如元數(shù)據(jù)管理流程、數(shù)據(jù)模型管理流程、數(shù)據(jù)質(zhì)量管理流程等。

IT支撐：即采用信息技術(shù)手段建設(shè)數(shù)據(jù)管控平臺，承載數(shù)據(jù)管理的相關(guān)能力，形成企業(yè)統(tǒng)一信息視圖，承載相關(guān)管理流程，對各管控對象進行監(jiān)控預(yù)警，支撐故障處理、知識總結(jié)、評估優(yōu)化等管控工作。IT支撐平臺的建設(shè)，首先應(yīng)提高管控效率、降低管控成本，在此基礎(chǔ)上幫助數(shù)據(jù)增值。

數(shù)據(jù)管理體系建設(shè)原則

企業(yè)數(shù)據(jù)管理體系建設(shè)是系統(tǒng)工程，不可能一蹴而就，建設(shè)過程需遵循相關(guān)原則，以下是一些關(guān)鍵原則：

總體規(guī)劃、分步實施：數(shù)據(jù)管理工作是長期的，應(yīng)立足長遠做總體規(guī)劃，同時結(jié)合實際分布實施，避免不切實際的一步到位。

需求驅(qū)動、價值優(yōu)先：各階段管控目標(biāo)應(yīng)結(jié)合本階段實際需要，合理安排資源，優(yōu)先滿足最迫切需求，體現(xiàn)對企業(yè)的實用價值，避免片面求大求全或激進。

目標(biāo)指引、整體帶動：應(yīng)始終圍繞管控目標(biāo)，完善組織、制度、規(guī)范、流程和支撐平臺，實現(xiàn)目標(biāo)驅(qū)動的整體上升效應(yīng)；管控體系是演變的。

借鑒和定制化：借鑒業(yè)界先進經(jīng)驗，采用成熟的實施方法，與本企業(yè)實際需求融合，確保先進性和實用性。

先固化再優(yōu)化：各種制度、規(guī)范、流程，形成后應(yīng)先固化有個適應(yīng)期，在執(zhí)行過程中積累經(jīng)驗、總結(jié)教訓(xùn)后再階段性優(yōu)化，避免隨意調(diào)整。

數(shù)據(jù)管理體系建設(shè)關(guān)鍵點

企業(yè)數(shù)據(jù)管控涉及大量跨業(yè)務(wù)、跨部門、跨系統(tǒng)的工作，實施過程需著重保障以下關(guān)鍵點落實到位：

高層領(lǐng)導(dǎo)的重視和支持是數(shù)據(jù)管控體系建設(shè)的重要保障

從企業(yè)高層到基層，需要清晰認(rèn)識到數(shù)據(jù)管控工作開展涉及到方方面面，并不僅僅是技術(shù)層面的問題；數(shù)據(jù)管理是長期過程，不可能一步到位，需持續(xù)完善。因此，必須將其上升到企業(yè)戰(zhàn)略管理層面，獲得企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)的重視與支持，確保數(shù)據(jù)管控目標(biāo)和方向的正確性、相關(guān)資源能及時到位、重大沖突或問題能有效協(xié)調(diào)。

職能集中化的數(shù)據(jù)管控組織是保證數(shù)據(jù)管控體系正常運轉(zhuǎn)的關(guān)鍵

在業(yè)界數(shù)據(jù)管控的最佳實踐中，無一例外具有一支專門的、穩(wěn)定的團隊，負(fù)責(zé)企業(yè)內(nèi)的數(shù)據(jù)處理與管理工作。該團隊一部分分布在業(yè)務(wù)條線上，實時支持業(yè)務(wù)線的管理和經(jīng)營；一部分集中在后臺負(fù)責(zé)管理企業(yè)級的數(shù)據(jù)整合，兩部分人員緊密溝通，統(tǒng)一行動。從數(shù)據(jù)管控的發(fā)展趨勢來看，該團隊必須進一步轉(zhuǎn)型為固定的權(quán)責(zé)明確、職能集中的數(shù)據(jù)管控組織機構(gòu)，賦予執(zhí)行各種數(shù)據(jù)管理活動和數(shù)據(jù)增值服務(wù)的責(zé)任和權(quán)力，以支撐業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略和運營管理兩方面的目標(biāo)。

數(shù)據(jù)管控工作需與企業(yè)的業(yè)務(wù)流程結(jié)合

數(shù)據(jù)管控與企業(yè)業(yè)務(wù)目標(biāo)的實現(xiàn)密切關(guān)聯(lián)，企業(yè)必須建立融合于業(yè)務(wù)流程的數(shù)據(jù)管控流程。為了實現(xiàn)業(yè)務(wù)目標(biāo)，業(yè)務(wù)部門、支撐部門都對數(shù)據(jù)負(fù)責(zé)，職責(zé)清晰，業(yè)務(wù)方面保證需求質(zhì)量、指標(biāo)口徑的清晰，支撐部門進行響應(yīng)需求和申告/投訴、整合數(shù)據(jù)、監(jiān)控應(yīng)用和數(shù)據(jù)質(zhì)量。

數(shù)據(jù)管控需要企業(yè)文化層面的支持

數(shù)據(jù)質(zhì)量保證與產(chǎn)品質(zhì)量保證一樣，需要企業(yè)文化的支撐；在數(shù)據(jù)管控的建設(shè)初期，可以考慮將數(shù)據(jù)質(zhì)量納入績效考核的重要內(nèi)容，以促進數(shù)據(jù)質(zhì)量意識和控制文化的培育。

數(shù)據(jù)管理體系演進策略

如上文所述，企業(yè)數(shù)據(jù)管理體系在框架穩(wěn)定的基礎(chǔ)上不斷迭代完善，下面提供了一個演進路線案例供參考。具體企業(yè)的演進階段劃分、演進路線設(shè)計，應(yīng)結(jié)合本企業(yè)實際需要來制定。

數(shù)據(jù)管理體系演進路線參考圖

結(jié)束語

企業(yè)數(shù)據(jù)管理體系的建設(shè)是系統(tǒng)化工程，涉及于眾多源系統(tǒng)的交互和大量協(xié)調(diào)工作，必須有數(shù)據(jù)管控平臺來有效支撐這些工作，保障數(shù)據(jù)管控的可行、高效。

同時，平臺建設(shè)不等同于整個體系就建設(shè)好了，企業(yè)還需成立相應(yīng)組織，制定相關(guān)流程、制度、規(guī)范，并將管控工作落到實處、通過平臺運轉(zhuǎn)起來。

也就是說，數(shù)據(jù)管理體系在投入運作前，必須進行需求分析、規(guī)劃、設(shè)計、平臺開發(fā)。對于這些工作，建議企業(yè)引入具有實際實施經(jīng)驗的專業(yè)咨詢公司，可以通過行業(yè)標(biāo)桿、業(yè)界經(jīng)驗的引入開拓視野、確保高度，又能確保所設(shè)計的管理體系是切實可行的、能落地執(zhí)行。