假如IBM前任董事長郭士納、惠普前任CEO卡莉、蘋果現(xiàn)任董事長兼CEO喬布斯三人坐一起，一定感慨萬千：郭士納可能掩飾不住得意，并與喬布斯露出會意微笑；卡莉則可能有苦說不出。

　　因為，三人當初所主導的變革，延續(xù)至今，幾乎決定了各自公司接下來十年的命運。而最受關注的，莫過于現(xiàn)在的惠普：8月19日，它宣布將出售旗下手機與平板電腦業(yè)務，并將分拆PC事業(yè)。

　　這一幕，被視為放棄消費類業(yè)務的開始，是遠離“蘋果化”，走向“IBM化”的最徹底一步。

　　分拆的必然性

　　惠普的策略變動，既突然又在情理之中。

　　突然性在于，惠普欲出售的手機與平板電腦業(yè)務剛剛起步，為了手機與平板電腦業(yè)務，其去年5月以12億美元收購了老牌PDA與智能機巨頭Palm。收購時，惠普全球執(zhí)行副總裁托德·布拉德利說，智能手機將是惠普未來移動戰(zhàn)略的一部分，推動公司轉變業(yè)務模式，向互聯(lián)網設備模式轉變。

　　而且，尷尬的是，今年2月，惠普在舊金山風光發(fā)布了webOS新品，推出TouchPad平板、Veer智能手機、webOS2.1操作系統(tǒng)，看上去想從終端、操作系統(tǒng)層面打破蘋果的統(tǒng)治。

　　惠普高管似乎忘記了過去一年多的策略。CEO李艾科說，這是艱難而必要的決定；首席財務官說，惠普平板價格平易近人也不能創(chuàng)造需求。

　　“它等于向蘋果、谷歌投降了。”中國移動互聯(lián)網產業(yè)聯(lián)盟秘書長李易對《第一財經日報》說。

　　沒錯，當初買下Palm，惠普打算打造一個“蘋果化”的移動互聯(lián)網商業(yè)模式。但它顯然高估了自己在移動互聯(lián)網領域的經驗。Palm有自主webOS操作系統(tǒng)，但本身是個沒落貴族，一直沒能建起生態(tài)圈，應用開發(fā)者寥寥。而圍繞著蘋果的開發(fā)者則數(shù)以萬計，應用下載數(shù)量數(shù)以億計。

　　李易分析，惠普收購Palm的策略有些矛盾。Palm的優(yōu)勢在于webOS而非終端，惠普接手后應將重心放在消化webOS價值上，甚至走開源之路，而不是忙著推自有終端，如此等于遠離合作伙伴。他認為，刻意模仿蘋果模式的對手不會成功。

　　惠普非執(zhí)行董事長雷·蘭恩用行動向喬布斯投降了。他說，只有一家企業(yè)能成功整合硬件、軟件，“它因一個男人而成特例”。他說的顯然是喬布斯。

　　促使惠普做出決斷的，還有谷歌。Android崛起甚至讓喬布斯緊張。當谷歌宣布收購摩托羅拉移動后，引發(fā)了HTC、三星等開放陣營伙伴的狂歡。

　　至于分拆PC，沒有引起人們多少驚訝。2004年底聯(lián)想宣布收購IBM PC時，便有人斷言惠普PC會步其后塵。今年初，還曾有傳聞說，它與三星、鴻海談判。

　　分拆甚至出售PC，惠普已考慮10年之久?？ɡ蛟谧詡鳌队赂揖駬瘛分姓f，惠普2002年考慮過出售或分拆PC、僅從事打印成像的可能性，只是擔心重創(chuàng)后者而未做出決定。

　　如今出售與剝離的資產主要集中在消費類業(yè)務。這意味著，上世紀80年代就進入消費電子市場的惠普，即將遠離普羅大眾，進入B2B模式。

　　來不及的IBM化？

　　但李易認為，惠普遭遇的直接壓力，并非來自蘋果與谷歌，因為惠普的移動互聯(lián)網一直就沒真正起來，談不上被打敗。

　　“真正的壓力在于它矛盾的商業(yè)模式。”他說，惠普出售消費類業(yè)務，表明它正在走出過去大而全的追求，走出規(guī)?；幱埃嬲浖c服務領域轉型，也就是追擊IBM。

　　IBM至少有18年的經驗教訓惠普。郭士納也有足夠的理由朝惠普前任CEO卡莉、現(xiàn)任CEO李艾科表達自豪。

　　IBM的服務轉型動機始自1993年?！墩l說大象不能跳舞》中，郭士納說，那年他與IBM服務公司負責人丹尼相遇，后者告訴他，公司未來不應提供傳統(tǒng)意義上的產品與服務，應是背后的基礎服務。在麥肯錫與運通呆過的郭士納頓時熱血沸騰，決定押個大賭注，將IBM變?yōu)榉招凸尽?年后的2001年，IBM新增收入250億美元中的80%，都來自服務業(yè)務。

　　而那年，惠普宣布收購康柏?？ɡ虍敃r雖常談論互聯(lián)網時代、軟件與服務的重要性，但惠普當時的重要目標依然是，在個人、企業(yè)、公用事業(yè)市場全面出擊，保持規(guī)模的持續(xù)增長。這也是惠普之道中的原則之一。

　　卡莉缺乏郭士納那種前瞻性與挑戰(zhàn)的勇氣，有些容易妥協(xié)。

　　自傳中她說，即便軟件業(yè)務不如其他，但公司依然有實現(xiàn)使命的能力。然后又說，公司可選擇收購手段，但財務會有壓力，近期采取這一策略近乎不太可能，即便推出低價產品，也有難度。

　　2007年 PC業(yè)務超越戴爾后，惠普似乎遺忘了潛在的危機。幸運的是，2008年金融危機“救”了它，讓它意識到虧損邊緣的PC無法支撐發(fā)展，必須扭轉勢頭。于是，CEO赫德開始主導瘋狂的并購，包括收購EDS在內，惠普大約動用了200億美元。

　　現(xiàn)任CEO李艾科進一步強化了這一戰(zhàn)略。

　　但惠普似已錯過遠離硬件業(yè)、轉型服務業(yè)的最好時期。其1260億美元總營收中，PC業(yè)務依然占據(jù)400億美元，遠遠超過了2005年IBM PC業(yè)務相對總營收的比例。而且，最尷尬的是，龐大的PC業(yè)務規(guī)模，將接盤者的門檻提升到了“不可能”。戴爾CEO邁克爾·戴爾在Twitter上諷刺說，惠普與PC明明要“離婚”卻說要“分居”。惠普官方在Twitter上的表態(tài)透露著無奈與不甘，“還沒你想象的那么快，我們現(xiàn)在仍是全球第一大PC制造商。”

　　但資本市場上的“分拆”，一般被認為是借力杠桿以便轉手的過渡，過去它曾以類似手法出售了安捷倫半導體。邁克爾·戴爾揶揄說，惠普正全力以赴在一個“未知”的時間內，以一種“未知”的策略，將PC業(yè)務轉給“未知”的接盤者。

　　當然，惠普可能將PC業(yè)務“大卸八塊”去零售，以便尋找到更多接盤者。但這樣做將花費更多時間。要知道，2011年，戴爾、宏碁筆記本業(yè)務很有可能超越它，屆時，溢價或許更低。

　　當然，惠普IBM化或許意味著新生，它已是全球第二大軟件服務企業(yè)。不過，其利潤結構將成為掣肘的關鍵。2010年，IBM營收998億美元，約為惠普去年營收的80%，但IBM凈利卻是惠普的1.7倍。

　　對惠普來說，一旦出售PC，營收將縮減1/3，由于面臨整合，利潤結構恐怕也不樂觀。

　　現(xiàn)任CEO李艾科似乎對自己能經歷變革充滿豪情。前天他對外強調：“我們將進入惠普歷史的關鍵章節(jié)。”

　　但實際情況是，惠普別無選擇。