?。?“未來會怎樣？依我看，命懸一線。”］

　　活過了2021，但長城依然是“命懸一線。”

　　兩年前，魏建軍在“造車三十年感悟特別電影”中問道：“長城汽車挺得過明年嗎？”

　　他自己的答案是“命懸一線。”

　　如今2021挺過去了，2023馬上要來了，但是長城“命懸一線”的局面并未改變，魏建軍的危機感更是有增無減。

　　伴隨著揮之不去的危機感，過去兩年，長城一直在以變求存。進入2022年，長城求變的腳步也變得越發(fā)緊張頻繁。

　　年初，面對持續(xù)暴漲的動力電池成本，歐拉毅然決然停掉了黑貓白貓兩款紅火正當頭的微型電動車；8月，眼看著新能源車型銷量落后，哈弗H6折戟，哈弗品牌正式宣布大舉轉型新能源；10月，眼看著女性品牌的定位在終端吃不開了，歐拉又說要重新定義品牌，做到男女通吃。

　　眼下，2022就剩下最后二十幾天了，長城絲毫沒敢松懈，反而是越發(fā)地神經繃緊起來。

　　為應對2023越發(fā)激烈的市場環(huán)境，近日長城開啟了新一輪組織調整，在現有品牌戰(zhàn)略不變的基礎下，實現多個品牌間渠道整合、資源整合。

　　其中首要舉措是重新強調了哈弗這個主心骨的作用，由CGO李瑞峰投入更多的精力，完成向新能源產品轉型，屬于是重新重視起了自身的優(yōu)勢和基本盤。

　　其次就是業(yè)務板塊精簡，由沙龍汽車CEO兼管沙龍、歐拉兩個品牌，由坦克CEO劉艷釗兼管坦克和魏牌兩個品牌。

　　此輪組織調整后，長城汽車形成了哈弗業(yè)務板塊、沙龍和歐拉組成的純電業(yè)務板塊、坦克和魏牌組成的高端智能新能源業(yè)務板塊、皮卡業(yè)務板塊四個新的整車組織構架。

　　雖然品牌數量沒變，但是組織架構上會比過去的六大品牌各自為政的局面，會明顯精簡明晰。更關鍵是雙品牌之間的技術、組織、渠道可以被打通，不僅提高運營效率，也有助于節(jié)約成本。

　　那么問題來了，長城為什么調整？

　　歸根結底，還是因為技術不亮眼，產品不強勢。

　　在長城目前這種雜而無序的業(yè)務體系中，除了坦克和哈弗相對說得上話，其余業(yè)務板塊單拎出來都難以獨當一面。而作為主心骨的哈弗如今也隨著新能源市場的爆發(fā)，開始走向下坡路。

　　而當下最直接的問題，還是過去“多生孩子好打架”的觀念作祟。

　　從哈弗、WEY到坦克、歐拉、沙龍，表面上是產品顆粒度越來越細，針對性進軍更多細分市場，從而實現增量。

　　但是換個角度想，過多的品牌線，難免導致精力資源分散，而各品牌又各自為政沒能形成合力，反而弱化了長城這個自主領軍品牌的真正實力和辨識度。

　　關鍵是，如今小眾品牌的日子是越來越難了，長城汽車有長城這么好的品牌不聚焦，反而大搞特搞分品牌，屬于是自斷經脈。

　　相較之下，比亞迪走的就是和長城相反的品牌路線。比亞迪始終是比亞迪，只是按照不同車型定位區(qū)分了不同的王朝家族，即使來到電動化為主的海洋網，也依舊是BYD為引領，其下再細分軍艦系列和海洋動物系列。

　所以說，要實現銷量的躍升，不一定要搞多品牌，更不是品牌多就能贏。

　　而多品牌背后，往往是過于膨脹的銷售目標壓力，導致車企決策上動作變形，為了規(guī)劃而規(guī)劃，為了目標定計劃，卻沒有仔細考慮自身的基礎現狀和市場形勢的變化。

　　如今，這股略顯膨脹的風氣在長城汽車沒有絲毫減弱。

　　面對自身在新能源市場積弱的局面，去年的科技日上，魏建軍依然立下了“2025年年銷超過400萬輛，其中80％為新能源”的夸張目標。

　　著眼當下，2022全年更是定下了190萬輛（含商用車、出口等）的目標，但是1－10月累計銷量僅為902，521輛。完成率不足50％，全年銷量要追平去年成績恐怕都有點懸。

　　所以，在依舊膨脹的目標壓力下，精簡后的組織架構是否真的能助力長城撥開迷霧，走向翻盤的正道還不好說。

　　雖然這次調整對長城目前的問題，并不一定能起到藥到病除的作用，但是對于一味開枝散葉的長城而言，這確實是一次難得的認清局面，難得的自我審視、實事求是的變革。

　　因為長城已經到了不得不審慎行事的決定性轉折點。

　　在1－10月乘用車銷量同比增長13.7％的局面下，前10個月同比下滑11.2％的的長城，不僅跑輸大盤，更明顯落后于其他自主友商，比亞迪、長安、吉利、奇瑞都在正增長，唯獨長城負了自己。

　　逆風之下，長城尚未找到翻盤的關鍵，所以，可以預見，隨著戰(zhàn)況愈加激烈，未來長城仍有可能面臨多番重大調整。但是不同于從前的膨脹擴張，往后的路，長城或許會走得更加謹小慎微，量力而為。

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