20世紀(jì)90年代，真正意圖拓展全球化市場的中國企業(yè)并不多。此刻，非常孱弱的華為，遭遇資金、技術(shù)實力異常雄厚的跨國公司的正面圍堵，同時也需要提防中國本土巨頭的背后偷襲。1994年，華為創(chuàng)始人任正非的一次赴美考察，改變了華為立足本土市場的戰(zhàn)略布局，開始嘗試拓展國際化市場，更好地求得生存。在“活下去”的國際化戰(zhàn)略指導(dǎo)下，華為人開始遠(yuǎn)涉重洋，其后，華為國際化的大幕由此徐徐拉開。

　　華為國際化的戰(zhàn)略邏輯

　　1993年，歷經(jīng)艱難的華為，躍升上了一個新臺階。同年，華為銷售額首次突破4億元，比1992年的1億多元翻了近三倍。

　　面對這樣的戰(zhàn)績，任正非在“年終總結(jié)會”上掩面而泣。任正非說道：“我們活下來了。”

　　任正非的“活下來”，絕非是感嘆，而是陷入深深的憂慮。此時，華為自己研發(fā)的交換機(jī)產(chǎn)品依舊沒有辦法攻下各地電信局，只能清洗各種事業(yè)、企業(yè)內(nèi)部客戶這樣的鹽堿地市場，以謀求生存。

　　究其原因，中國的通信市場被“七國八制” （所謂“七國八制”，是指日本NEC和富士通、美國朗訊、加拿大北電、瑞典愛立信、德國西門子、比利時貝爾和法國阿爾卡特八家）壟斷。

　　華為覬覦電信局的訂單，一方面是訂單的規(guī)模，其次就是較高的利潤。

　　在本土市場，眼看如此利潤豐厚的蛋糕而不得，任正非心急如焚。原因如下：第一，在中國本土市場，跨國企業(yè)直接安營扎寨，競爭的區(qū)域就在華為的家門口；第二，通信設(shè)備關(guān)稅的降低，加劇中國本土市場激烈的競爭；第三，資金、技術(shù)、人才都無法與跨國企業(yè)直接競爭，同時還要面對跨國企業(yè)與中國本土巨頭的前后夾擊；第四，既然產(chǎn)品在中國三四線城市有所突破，那么海外市場中那些與中國三四線城市類似的對產(chǎn)品需求稍低一點(diǎn)的國家市場就進(jìn)入華為高層的通盤布局中。

　　基于此，任正非果斷決策，拉開華為國際化的帷幕。在任正非看來，只有國際化，華為才能活下去；只有國際化，華為才能度過“冬天”；只有國際化，華為才能成為世界級領(lǐng)先企業(yè)。在求得生存和發(fā)展的戰(zhàn)略背景下，任正非帶著讓“華為活下去”的期望，開始探索華為的國際化之路。

　　華為國際化的起點(diǎn)

　　關(guān)于華為的國際化起點(diǎn)，中外學(xué)者有著自己不同的定義：有的學(xué)者認(rèn)為，華為的國際化始于1987年9月15日，這是華為公司核發(fā)營業(yè)執(zhí)照、完成注冊的日期，是華為公司生命的真正起點(diǎn)；有的學(xué)者認(rèn)為，華為國際化始于1994年，這源于任正非赴美考察；有的學(xué)者認(rèn)為，華為的國際化始于1997年，這源于任正非決定向IBM系統(tǒng)學(xué)習(xí)其供應(yīng)鏈管理等；更有學(xué)者甚至認(rèn)為，華為的國際化始于2001年，這源于任正非的那場著名的“風(fēng)蕭蕭易水寒”的出征演講……在找尋華為國際化的起點(diǎn)問題上，面對諸多的時間和事件節(jié)點(diǎn)，我決定選擇1994年。

　　之所以選擇1994年，一個重要的事件是，作為華為創(chuàng)始人的任正非，考察美國“波士頓”、拉斯維加斯電子消費(fèi)產(chǎn)品展覽，盡管此刻的華為還沒有真正意義上的國際化，但是卻影響了華為日后的國際化路徑。

　　1992 年前后，在貿(mào)工技，還是技工貿(mào)的賽道選擇中，華為已經(jīng)開始向技工貿(mào)轉(zhuǎn)向，這是華為一個重要的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型節(jié)點(diǎn)。

　　在探討華為轉(zhuǎn)型的同時，曾經(jīng)風(fēng)光無限的王安電腦公司宣布破產(chǎn)保護(hù)，引起了任正非的關(guān)注。

　　為了搞清楚王安公司的倒下真相，任正非帶著諸多疑問，開始自己的赴美行程。其中，尋找王安公司的破產(chǎn)保護(hù)真相成為此次行程的一個重點(diǎn)。在此次考察中，任正非把首站安排在波士頓。

　　在波士頓考察期間，CP公司給任正非留下非常深刻的印象。1994年，CP公司僅僅是美國成千上萬家公司的一個小公司，但是卻展示了美國人執(zhí)著的鉆研和認(rèn)真精神。更讓任正非如獲至寶的是，CP公司“如紳士風(fēng)度一般的有條不紊、井井有條的管理”。

　　華為不可能回避全球化

　　任正非謀劃的華為國際化戰(zhàn)略，源于當(dāng)時華為的困境。1995年，中國本土市場的通信骨干網(wǎng)絡(luò)近乎鋪設(shè)完成，這意味著中國本土電信基礎(chǔ)設(shè)施的大規(guī)模投入戰(zhàn)略機(jī)遇期也不復(fù)存在，有限的中國本土通信市場，留給華為的生存和發(fā)展空間已經(jīng)很小。

　　要想尋求新的突破點(diǎn)，拓展國際市場就是一條非走不可的路。在內(nèi)部講話中，任正非告誡：“華為不可能回避全球化，也不可能有尋求保護(hù)的狹隘民族主義心態(tài)。因此，華為從一開始創(chuàng)建就呈全開放的心態(tài)，在與西方公司的競爭中，華為學(xué)會了競爭，學(xué)會了技術(shù)與管理的進(jìn)步?！?/p>

　　在任正非看來：“我們應(yīng)在該出擊時就出擊，我們現(xiàn)在還不十分危險，若3至5年之內(nèi)建立不起國際化的隊伍，那么中國市場一旦飽和，我們將坐以待斃！”

　　華為“農(nóng)村包圍城市”的國際化路徑

　　到底拓展哪一個國家市場作為首站？

　　1996年，經(jīng)過數(shù)次討論后，華為決策層最終決定，復(fù)制中國本土市場“以農(nóng)村包圍城市”戰(zhàn)略的拓展經(jīng)驗。這就意味著華為率先從電信發(fā)展相對較為薄弱的國家和地區(qū)市場拓展，其后再以此為根據(jù)地，最后發(fā)起對發(fā)達(dá)國家通信市場的猛攻，力爭取得勝利。

　　華為選擇這樣的國際化途徑是合理而且是理性的，一方面源于華為優(yōu)先考慮了通信設(shè)備發(fā)展較為落后的國家市場，這樣的市場相對容易拓展；另一方面，華為遵循一個由淺入深的“國際化睡蓮”戰(zhàn)略，可以作為華為“進(jìn)可攻，退可守”的戰(zhàn)略根據(jù)地。

　　C&C 08交換機(jī)的技術(shù)突破，拿下香港市場

　　華為C&C 08交換機(jī)的技術(shù)突破，讓自己獲得一次練兵的機(jī)會。1996年，隨著中國香港電信政策的調(diào)整，和記電訊由此獲得固定電話的運(yùn)營牌照，但是卻必須解決一個超乎想象的難題——在90天時間內(nèi)，必須完成移機(jī)不改號的改造。

　　和記電訊馬不停蹄地向愛立信、諾基亞供應(yīng)商拋出合作橄欖枝，結(jié)果卻讓和記電訊異常失望。究其原因，愛立信和諾基亞回復(fù)的內(nèi)容幾乎相同：（1）完成此次項目改造的時間較長，起碼需要180天。（2）改造該項目的報價非常高。

　　此時，華為就成為最后一根救命稻草，雙方一拍即合。從天而降的機(jī)會讓華為倍加珍惜，在預(yù)期的90天時間內(nèi)，華為出色地完成了該項目。

　　投石問路，在俄羅斯市場建立合資企業(yè)

　　20世紀(jì)90年代，“倒?fàn)敗币灰贡└坏男畔⒋碳ぶ袊说摹昂蔂柮伞?，?dāng)南德集團(tuán)創(chuàng)始人牟其中用罐頭成功地?fù)Q飛機(jī)的事跡被各大媒體披露后，來自中國的“國際倒?fàn)攤儭比缤?dāng)年歐洲人前來阿拉斯加淘金一樣瘋狂。

　　此刻的華為決策層也不例外，決定派出自己的市場突擊隊，期望實現(xiàn)自己的戰(zhàn)略預(yù)期——“一星期能掙一輛奔馳”。就這樣，華為開始駛?cè)肓硕砹_斯市場的大道。

　　1997年，華為拓展俄羅斯市場。在之前3年間，華為積極地組織了數(shù)十個代表團(tuán)訪俄，前后達(dá)到數(shù)百人次。其間，華為也邀請俄代表團(tuán)數(shù)次訪問華為。盡管如此，華為對能否打開俄羅斯電信市場，卻依然沒有百分之百的把握。

　　在拓展國際市場的初期，華為曾走過很多彎路。1998年，華為幾乎是顆粒無收。1999年，經(jīng)過一系列拓展，華為仍然毫無進(jìn)展。

　　當(dāng)普京就任俄羅斯總統(tǒng)后，開始全面整頓俄羅斯的宏觀經(jīng)濟(jì)，使得俄羅斯經(jīng)濟(jì)“回暖”。與俄羅斯溝通幾年的華為，終于搶跑其他競爭者，贏得俄羅斯政府新一輪采購計劃頭班車的車票。

　　拓展拉丁美洲市場，籌建了巴西地區(qū)部

　　1997年，華為開始拓展拉丁美洲市場，籌建了巴西地區(qū)部。1999年，華為為了更好地拓展巴西市場，在巴西創(chuàng)建拉美地區(qū)首個海外代表處。經(jīng)過幾年的拓展，華為已經(jīng)開始在巴西有了突破。2004年2月，華為成功競標(biāo)巴西NGN（下一代網(wǎng)絡(luò)）項目，價值700多萬美元。2011年，華為宣布，華為將在巴西設(shè)立研究中心。

　　2012年，華為在巴西圣保羅州的索羅卡巴市創(chuàng)建了拉美地區(qū)最大的配送中心。其后，繼續(xù)擴(kuò)大在巴西的投資。2013年，華為在巴西創(chuàng)建智能手機(jī)生產(chǎn)廠，及多個配送中心。

　　清洗非洲“鹽堿地”，深耕尼日利亞市場

　　1998年，華為選擇了拓展尼日利亞通信市場。當(dāng)時，華為不僅要與西門子、阿爾卡特、愛立信、朗訊，以及摩托羅拉同臺競爭，同時只有7%的市場可以爭奪。一旦從通信大佬手中搶占市場份額，無疑是虎口拔牙。

　　拓展尼日利亞市場的初期異常艱難，多年幾無收益。不得已，華為只能憑借自己的艱苦努力和以客戶為中心，等待機(jī)會。終于在2003年，華為成功地拿下尼日利亞MTN和Starcomms兩家公司，實現(xiàn)銷售額7000多萬美元。

　　獲得英國電信的認(rèn)證，突破歐洲市場

　　2003年，英國電信開始在全球范圍內(nèi)選擇網(wǎng)絡(luò)設(shè)備供應(yīng)商，由于華為此前經(jīng)過溝通和了解，英國電信頒發(fā)給華為投標(biāo)認(rèn)證。據(jù)了解，該認(rèn)證不針對產(chǎn)品，針對企業(yè)，總共包括質(zhì)量、品質(zhì)、財務(wù)、人力資源、環(huán)境、科學(xué)管理等12個維度，其中還有一項人權(quán)調(diào)查。

　　為此，英國電信專門調(diào)查華為的生產(chǎn)線以及員工宿舍。調(diào)查華為員工的加班時間、待遇，甚至調(diào)查華為的供應(yīng)商。

　　在調(diào)查期間，由于一個供應(yīng)商的員工工資低于深圳當(dāng)?shù)氐钠骄べY，英國電信要求華為與該供應(yīng)商解除合同，否則就取消此認(rèn)證。

　　英國電信持續(xù)調(diào)查兩年之久，足以說明該認(rèn)證異常嚴(yán)格。當(dāng)華為獲得英國電信頒發(fā)的認(rèn)證后，歐洲市場才真正地向華為開放。

　　正是因為華為得到這個認(rèn)證，其后華為陸續(xù)獲得澳大利亞電信、西班牙電信、沃達(dá)豐的認(rèn)證。當(dāng)華為獲得進(jìn)入歐洲的認(rèn)證后，華為在歐洲市場的拓展較為順利。

　　布局東南亞，鞏固自己的市場地位

　　2004年，華為的銷售額達(dá)到462億元，其中海外市場達(dá)到22.8億美元。

　　此刻的華為，并沒有放緩自己的國際化步伐。當(dāng)初散狀的“睡蓮”已經(jīng)起到了根據(jù)地作用。在東南亞，華為先后成功地拓展了泰國、越南、菲律賓等東南亞國家市場，在東南亞通信業(yè)站穩(wěn)了腳。其后，華為繼續(xù)拓展新加坡、日本和馬來西亞市場，以此鞏固自己的市場地位。

　　華為國際化的術(shù)、道、法

　　在國際化1.0階段，憑借高性價戰(zhàn)略，華為拓展了亞洲市場、非洲市場，以及南美市場。其后在進(jìn)軍歐洲市場時，屢試不爽的拓展策略失靈了。這引起了華為決策層的反思，經(jīng)過一番了解，與亞洲市場、非洲市場、南美市場相比，像歐洲這樣成熟的市場，單純的高性價比策略戰(zhàn)略已經(jīng)走不通。

　　不得已，華為決策層啟動了國際化2.0之路——“土地?fù)Q和平”：第一，通過組建合資公司，雙方對合資公司共同持股，以此進(jìn)行戰(zhàn)略聯(lián)盟；第二，通過生產(chǎn)、研發(fā)、銷售、專利等環(huán)節(jié)的合作，以此來實現(xiàn)契約式的戰(zhàn)略聯(lián)盟。

　　由此拉開了華為“以土地?fù)Q和平，以市場換友商，以利益換伙伴，以價值鏈共榮”的國際化戰(zhàn)略序幕，同時也保證了華為在歐洲市場開疆拓土，即使如今遭遇美國政府的圍堵，像德國等相對外交獨(dú)立的國家依舊與華為合作。

　　破解歐美發(fā)達(dá)國家的壁壘，華為積極尋求與國際通信巨頭成立合資公司2003年8月29日，華為與西門子達(dá)成戰(zhàn)略協(xié)議，共同投資1億美元組建鼎橋通信公司，共同拓展TD-SCDMA市場。鼎橋通信公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)如下：西門子持股51%；華為持股49%。

　　華為之所以與西門子組建合資公司，是因為華為此前的戰(zhàn)略重心在WCDMA方面，導(dǎo)致TD-SCDMA的研發(fā)進(jìn)度不如對手。此外，在三個通信標(biāo)準(zhǔn)中，TD-SCDMA由中國政府主導(dǎo)。這就意味著，TD-SCDMA的商業(yè)潛力十分巨大。在選擇合作伙伴時，華為優(yōu)先選擇西門子，主要還是看重了西門子擁有深厚的技術(shù)背景。在攻克TD-SCDMA研發(fā)上，華為憑借西門子的技術(shù)優(yōu)勢能夠盡快地縮短TD-SCDMA產(chǎn)品的研發(fā)周期，同時還可以避免巨大的市場風(fēng)險。

　　其后的事實證明了華為的正確戰(zhàn)略邏輯，當(dāng)中國移動TD-SCDMA系統(tǒng)設(shè)備招標(biāo)時，鼎橋通信的作用終于發(fā)揮出來，助力華為成功競標(biāo)。

　　通過合作、付費(fèi)化解華為與競爭者專利沖突

　　在國際化市場拓展中，專利問題是繞不開的。對此，任正非的解決辦法是，通過對話和支付相關(guān)的費(fèi)用解決企業(yè)之間的競爭，可以抑制華為在海外市場遭遇群毆的事情發(fā)生。當(dāng)然，避免這樣的事情發(fā)生，華為就不能為了拓展市場，就實施焦土政策。

　　基于此，在國際化的戰(zhàn)略中，華為與合作者相互交叉授權(quán)相關(guān)的專利，以此來向?qū)Ψ街Ц断嚓P(guān)的知識產(chǎn)品費(fèi)用?！侗本┥虉蟆穲蟮婪Q，根據(jù)國家知識產(chǎn)權(quán)局最新公布的許可備案登記信息，2015年，華為向蘋果公司許可專利769件，蘋果公司向華為許可專利98件。由于雙方簽有保密協(xié)議，所以媒體報道的專利數(shù)量也是首次被公開。在具體的金額方面，華為官方稱，該信息屬于商業(yè)機(jī)密，不方便透露。

　　堅持以客戶為中心，快速響應(yīng)客戶需求，持續(xù)為客戶創(chuàng)造長期價值在國際化市場拓展中，要想贏得客戶認(rèn)可，就必須解決客戶的實際困難，只有真正地解決了客戶的困難，才能保證華為生存和發(fā)展下去。

　　在華為拓展荷蘭市場時，由于華為的知名度不高，其市場拓展異常緩慢。在當(dāng)時，華為在接觸客戶的過程中發(fā)現(xiàn)，特爾福特這個荷蘭四家最小的運(yùn)營商，也在試圖擺脫自己的困境。

　　特爾福特也在準(zhǔn)備籌組建3G網(wǎng)絡(luò)，給客戶提供更加優(yōu)質(zhì)的網(wǎng)絡(luò)服務(wù)。但是特爾福特由于實力較弱，機(jī)房的空間過于狹窄，增加第二臺機(jī)柜根本就不可能。在沒有其他辦法的情況下，特爾福特積極主動找到諾基亞，讓其研發(fā)小型機(jī)柜滿足自己的特殊需求。

　　諾基亞卻直接就拒絕了特爾福特的合作請求，其拒絕的原因有二：第一，研發(fā)市場較小的小型機(jī)柜，其成本過高，沒有過多的必要。第二，特爾福特的產(chǎn)品合作標(biāo)的太小。

　　遭到諾基亞拒絕的特爾福特并甘心就此被困死，其高層把目光轉(zhuǎn)向愛立信。

　　為了說服愛立信，特爾福特向愛立信承諾，當(dāng)愛立信研發(fā)小型機(jī)柜滿足特爾福特的需求后，特爾福特拋棄全網(wǎng)的諾基亞設(shè)備，轉(zhuǎn)而購買愛立信的產(chǎn)品。讓特爾福特沒有想到的是，愛立信也直接拒絕了特爾福特的要求。

　　當(dāng)華為歐洲拓展團(tuán)隊得知此信息后，特此登門拜訪了特爾福特高層。此刻的特爾福特瀕臨破產(chǎn)，猶如困獸。

　　在別無他法的前提下，特爾福特高層接納華為的解決方案——“分布式基站”。所謂“分布式基站”，是指將基站的室內(nèi)部分分成兩個，即室內(nèi)和室外部分，如同分體式空調(diào)。

　　華為提出分布式基站解決方案，就是針對像特爾福特這樣的微型運(yùn)營商空間狹窄的問題，甚至可以把機(jī)柜體積小到DVD機(jī)的大小。此外，把基站的大部分功能放置在室外。

　　經(jīng)過8個月的奮戰(zhàn)，華為“分布式基站”方案解決了特爾福特的空間狹窄的需求問題。從這個角度來看，華為在客戶維護(hù)，尤其客戶需求上，必須提供極致的產(chǎn)品和服務(wù)，否則華為就不可能長期贏得客戶的認(rèn)可。

　　正是因為堅持“以客戶為中心”，使得華為迎來了高速成長。

　　可資借鑒的華為國際化范本

　　華為作為一家名副其實的國際化跨國企業(yè)，從當(dāng)年的為了“活下去”，到現(xiàn)在的“土地?fù)Q和平”策略，既不得不面對求生存謀發(fā)展的初期階段的無奈，通過在海外市場的調(diào)整，堅持“以客戶為中心”、人才本土化、開放與共贏，最終實現(xiàn)了“以土地?fù)Q和平，以市場換友商，以利益換伙伴，以價值鏈共榮”的國際化戰(zhàn)略。這樣的國際化市場智慧，不僅包含任正非和華為人集體智慧的結(jié)晶，同時也是華為堅守的尊重所在國和美國等法律法規(guī)合規(guī)政策的結(jié)果，這給中國企業(yè)國際化提供了一個可以參考和借鑒的范本。

　　作者簡介：

　　周錫冰   財經(jīng)作家、華為研究專家