0  引言

    隨著國家電網(wǎng)公司(以下簡稱國網(wǎng)公司）運作的全球化，競爭越來越激烈，項目精益化管理已勢在必行。國網(wǎng)公司下屬各級公司必須快速適應這些變化，提高效率和生產(chǎn)力，以更少的資源完成更多的事情。此外，各級公司還需持續(xù)創(chuàng)新，對快速變化的環(huán)境作出快速反應。高效的項目管理可以使公司快速響應變化的外部條件并獲得更多的機會、創(chuàng)造有所側(cè)重和開放式的交流環(huán)境，盡可能提高公司的創(chuàng)新能力、用較少的成本實現(xiàn)更多任務、并能夠較好地利用內(nèi)外部人員的專業(yè)技能、提供關鍵透明的項目度量指標，以便管理層更好的決策。

1  成立跨部門虛擬PMO，組建項目管理智囊團隊

    項目管理是一個極其復雜的管理過程，項目的成功因素較為復雜，公司人員結(jié)構(gòu)過于年輕化，項目及專業(yè)管理中堅力量不足，嚴重缺少技術及管理骨干人員。從長遠的角度看，成立項目管理中心 (Project Management Office, PMO)，將公司技術及項目管理的骨干人員集中起來，作為公司項目管理工作的核心力量，加強對項目的整體管控，以團隊的力量并充分發(fā)揮個人優(yōu)勢，突破公司項目管理的瓶頸，對項目推進過程中遇到的問題和困難，提出有效的解決方案，是提高公司項目管理能力，促進項目管理人員的業(yè)務水平提升的有效途徑。但公司骨干力量有限，如將骨干人員集中至項目管理工作中，安全生產(chǎn)工作將面臨巨大挑戰(zhàn)。作為生產(chǎn)單位，一切應以保證安全生產(chǎn)為前提，所以成立獨立的PMO在現(xiàn)階段是不可行的。為解決這一問題，高效整合公司內(nèi)部各部門項目管理專家人才，成立跨部門的虛擬PMO，成功解決了現(xiàn)階段人才短缺的問題。

    公司虛擬PMO打破了部門的界限，在保證所屬部門工作的同時，將公司骨干力量更有效集中，共同探索解決項目管理各環(huán)節(jié)出現(xiàn)的問題，形成公司項目管理強大的智囊團隊。根據(jù)國家電網(wǎng)公司、國網(wǎng)冀北電力有限公司項目管理要求，并結(jié)合信息通信專業(yè)的業(yè)務和行業(yè)特點，為公司量身定制項目管理流程、培養(yǎng)項目經(jīng)理團隊、建立項目管理信息系統(tǒng)、對項目提供顧問式指導、開展多項目管理等。

2  梳理公司項目管理流程，建立項目管理體系

    虛擬PMO的成立在公司內(nèi)部將實踐、過程、運作形式化和標準化，提高公司管理成熟度。更加關注于公司整體業(yè)務目標的實現(xiàn)，注重協(xié)調(diào)各項目之間的計劃、優(yōu)先級和執(zhí)行情況，以此確保項目成功率的提高和公司整體業(yè)務目標的有效貫徹和執(zhí)行，項目推進效率大大提高。

2.1  建立公司項目管理的支撐環(huán)境。

    建立統(tǒng)一的項目實施流程、項目過程實施指南和文檔模板、項目管理工具、項目管理信息系統(tǒng)。統(tǒng)一收集和匯總所有項目的信息和績效，并根據(jù)相關信息開展績效考核。

2.2  加快培養(yǎng)項目管理人員。

    項目管理除了能為公司提供明顯的價值，還可以為個人發(fā)展提供巨大價值，可以鍛煉能力、積累經(jīng)驗，提高管理水平、業(yè)務能力和專業(yè)技能等。培養(yǎng)高效的項目管理團隊是解決公司員工年輕化管理經(jīng)驗不足的最有效途徑之一。虛擬PMO在公司內(nèi)提供項目管理相關技能的相關培訓，鼓勵項目管理人員參加各類項目認證考試，加快項目管理人員的培養(yǎng)速度。

2.3  提供項目管理的指導和咨詢。

    將公司發(fā)展需求與項目關聯(lián)，組織完成項目儲備和優(yōu)先級進行排序。提高資金使用效率，增強項目對公司發(fā)展的支撐作用最大限度的集中項目管理專家，提供項目管理的咨詢和顧問服務。

    虛擬PMO在完成以上職能的同時，將各類執(zhí)行過程中出現(xiàn)以及在管理過程各節(jié)點應注意的問題進行歸納總結(jié)，結(jié)合信息通信專業(yè)自身專業(yè)特點，充分借鑒質(zhì)量管理體系（IS9000）等成熟體系的建設經(jīng)驗，形成了一套獨立的信息通信項目主管理體系，將公司的項目管理實踐和專業(yè)知識整理成適合本企業(yè)的一套完整的項目管理方法。將項目管理能力變成一種可持久體現(xiàn)、不依賴個人行為的公司行為，在公司內(nèi)傳播和推廣。

3  加強項目規(guī)范化管理，“+X”細化項目主管理體系

    公司項目管理主體系建成后，虛擬PMO為進一步規(guī)范項目管理各環(huán)節(jié)的具體要求，提高項目管理的效率及規(guī)范化水平，進一步細化項目管理各環(huán)節(jié)的流程及相關要求。重點解決具體操作層面上的問題，對公司項目主管理體系進行了補充，使項目管理人員在日常工作過程中或出現(xiàn)困難和問題時，可以對照查閱，減少問題的處理時間，提高工作效率，加強項目管理人員對項目管理細節(jié)的掌控。逐漸完善項目標準化水平，形成一系列過程管理的參考文件，力爭可以快速解決項目管理過程中模式化的問題，把公司項目管理能力變成一種可持久體現(xiàn)、不依賴個人行為的公司行為。

4  借助信息化手段，開展項目大數(shù)據(jù)組合管理

    公司PMO借助SAP系統(tǒng)數(shù)據(jù)，認真梳理公司個性化需求，結(jié)合信息通信專業(yè)特點，有效整合系統(tǒng)資源，為項目管理提供有力的大數(shù)據(jù)體系支撐，使項目管理數(shù)據(jù)更加客觀準確。既可以降低項目管理人員的工作量，從繁重的統(tǒng)計工作中解放出來，提高工作效率，同時可以讓公司PMO更加直觀精確地掌握公司項目推進的整體進展情況，有利于公司快速整合分配有價值的資源，確保項目管理與公司發(fā)展目標一致性。

    同時，公司PMO將項目進行組合管理。即要求在儲備項目階段，認真嚴謹?shù)赝瓿身椖慷x過程，預先全面地定義每一個可能的項目。組合后PMO在整個項目管理周期中能夠看到公司的全部目標項目，并將所有項目運用一致、客觀績效衡量標準進行比較，在儲備階段結(jié)束那些與公司目標不一致、優(yōu)先級低、沒有合理配置資源以及沒有嚴密監(jiān)控的項目，確保所有工作努力都集中優(yōu)先處理那些最重要的項目,提高儲備項目質(zhì)量，提高資金使用效率。

參考文獻

[1] 謝喜麗. 項目風險管理發(fā)展歷程及趨勢[J]. 合作經(jīng)濟與科技. 2010（14）.

[2] 湯成，許睦野. 基于伙伴關系的工程項目風險管理[J]. 經(jīng)濟研究導刊. 2011（16）.

[3] 詹簪. 淺談IT項目管理[J]. 科技信息. 2011（11）.

作者信息:

李環(huán)媛1，馬鵬飛2，萬  瑩1，那瓊瀾1，龐思睿1

（1.國網(wǎng)冀北電力有限公司信息通信分公司，北京100053；2.國家電網(wǎng)公司，北京100053）