從0到1考驗(yàn)的是研發(fā)，那么從1到N考驗(yàn)的是供應(yīng)鏈，喬布斯在商業(yè)上的失敗，就是因?yàn)楣?yīng)鏈管理跟不上，就目前來(lái)看，蘋(píng)果在表面上它的產(chǎn)品應(yīng)該算是很成功的，但實(shí)際上也只是供應(yīng)鏈的成功。
當(dāng)年喬布斯回歸后，身處逆境的蘋(píng)果是怎么起死復(fù)生的？這是一個(gè)控制產(chǎn)品的復(fù)雜度、輕資產(chǎn)、供應(yīng)鏈上升到戰(zhàn)略地位的過(guò)程，十幾年來(lái)，蘋(píng)果的供應(yīng)鏈管理一方面不斷做強(qiáng)，自己這塊餅逐漸做大，與研發(fā)、營(yíng)銷能夠相提并論。
盡管，蘋(píng)果生態(tài)系建立的非常完善，諸如Apple Music、APP Store和Apple Pay 被大家所看好，但實(shí)際對(duì)營(yíng)收增長(zhǎng)率貢獻(xiàn)度不大，近年僅維持15％－19％年增率的水準(zhǔn)，更重要的是，這些業(yè)務(wù)都有成本，若換算成利潤(rùn)貢獻(xiàn)程度，很可能就低于100％利潤(rùn)的谷歌預(yù)裝費(fèi)用了。
1、蘋(píng)果證明自己產(chǎn)品在策略上奏效
據(jù)消息指出，不斷下滑的銷量數(shù)據(jù)至少已經(jīng)說(shuō)明，蘋(píng)果的iPad和Mac客戶群還不能完全承受不斷的漲價(jià)，而且，事實(shí)上，iPhone銷量過(guò)去幾個(gè)季度明顯觸及了天花板，9月財(cái)季的增長(zhǎng)0．5％基本可以忽略不計(jì)了。
更有意思的是，蘋(píng)果公司在這一財(cái)報(bào)中為了證明蘋(píng)果的服務(wù)收入同比增速?zèng)]有跌落20％，將去年同期的同類收入中刪除了6．4億美元的一次性利好，通過(guò)強(qiáng)行將去年同期收入壓至79億美元，證明剛過(guò)去的9月財(cái)季服務(wù)收入同比上漲了27％。
不過(guò)，有部分股神堅(jiān)定支持和看好蘋(píng)果公司的轉(zhuǎn)型，在伯克希爾哈撒韋公司持有超過(guò)2．5億股蘋(píng)果股票，是蘋(píng)果的第二大股東，持股市值大約為520億美元，該公司對(duì)蘋(píng)果的熱愛(ài)不僅源于短期財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)，更源于其品牌和生態(tài)系統(tǒng)的力量。
點(diǎn)評(píng)：蘋(píng)果在產(chǎn)品上的創(chuàng)新性、早期的海盜形象和喬布斯的牛仔褲，往往掩蓋了這樣一個(gè)事實(shí)，這是一個(gè)職業(yè)經(jīng)理人運(yùn)行的公司，從庫(kù)克成為喬布斯的二把手，一直到蘋(píng)果的CEO，職業(yè)經(jīng)理人在蘋(píng)果的作用歷來(lái)被低估了。
2、蘋(píng)果品牌到底為什么才能成功
蘋(píng)果多年來(lái)一直秉承的品牌理念，那就是致力創(chuàng)造全新的人和機(jī)器之間的關(guān)系，正如iPad的發(fā)布短片中蘋(píng)果的創(chuàng)意領(lǐng)導(dǎo)人Jony Ive所說(shuō)的“I don’t have to change myself to fit the Product， it fits me”，它體現(xiàn)了一種新的人機(jī)關(guān)系，技術(shù)和產(chǎn)品本身必須以人的需求和使用體驗(yàn)為出發(fā)點(diǎn)，使得用戶真正成為主人。
品牌是對(duì)業(yè)務(wù)的直接響應(yīng)，而蘋(píng)果更做到了讓品牌成為了業(yè)務(wù)發(fā)展的指路明燈，從純商業(yè)角度，我們很清楚地看到，蘋(píng)果不是一家純粹強(qiáng)調(diào)技術(shù)領(lǐng)先的科技公司，雖然它是世界上唯一一家有能力同時(shí)開(kāi)發(fā)硬件、軟件、芯片技術(shù)的公司。
一個(gè)品牌要取得成功，少不了一個(gè)具有足夠代表性的發(fā)力點(diǎn)，正如當(dāng)年的三星，為了傳達(dá)三星新的品牌理念，創(chuàng)新，三星依靠Galaxy成功塑造了創(chuàng)新的品牌形象，而Galaxy也恰恰成為了品牌的發(fā)力點(diǎn)。
點(diǎn)評(píng)：蘋(píng)果品牌的成功又是一個(gè)從產(chǎn)品到服務(wù)成功轉(zhuǎn)型的經(jīng)典案例，它不同于IBM徹頭徹尾地從一個(gè)產(chǎn)品制造商轉(zhuǎn)變到一個(gè)解決方案的提供商的轉(zhuǎn)型，蘋(píng)果并沒(méi)有放棄產(chǎn)品，而是圍繞產(chǎn)品發(fā)展了許多以顧客為中心的增值服務(wù)，為品牌聯(lián)想的塑造起到了相當(dāng)正面的推動(dòng)作用。
3、造就7000億市值蘋(píng)果已成功轉(zhuǎn)型
隨著藍(lán)色巨人IBM公司開(kāi)始醒悟過(guò)來(lái)，推出了個(gè)人電腦，搶占大片市場(chǎng)，使得喬布斯新開(kāi)發(fā)的電腦節(jié)節(jié)慘敗，在軟件方面，微軟Windows 95系統(tǒng)誕生，蘋(píng)果電腦的市場(chǎng)份額更是一落千丈，幾乎處于崩潰的邊緣，蘋(píng)果雖然開(kāi)啟了PC時(shí)代，卻因?yàn)槠茐男詣?chuàng)新失去這一時(shí)代。
未來(lái)，蘋(píng)果會(huì)再一次通過(guò)移動(dòng)操作系統(tǒng)的研發(fā)，走到了移動(dòng)互聯(lián)時(shí)代前列，2001年蘋(píng)果推出iPod數(shù)碼音樂(lè)播放器，成為全球占有率第一的便攜式音樂(lè)播放器，隨后蘋(píng)果推出iPod系列產(chǎn)品，2007年蘋(píng)果結(jié)合iPod和手機(jī)功能，才推出iPhone、第三代iPod Nano超薄數(shù)碼音樂(lè)播放器和iPod Touch。
雖然，蘋(píng)果依然沒(méi)有擊敗微軟和IBM，但卻亂拳打死了索尼、摩托羅拉、諾基亞等手機(jī)巨頭，而此時(shí)微軟與IBM早已被甩出幾條大街之外，蘋(píng)果的成功轉(zhuǎn)型證明，傳統(tǒng)企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)化轉(zhuǎn)型新生完全大有可為。