在小米港交所上市現(xiàn)場，和雷軍一同站在巨大銅鑼旁邊的，不是小米高管，而是一名“米粉”代表洪駿，其他小米高管和嘉賓等人則分列兩側(cè)。當(dāng)鑼聲響起后，人們鼓掌歡慶，只有洪駿捏住拳頭、高舉雙臂。

前一天的傍晚，小米在北京、上海、香港等各大城市的地標(biāo)建筑上懸掛起巨大的“謝謝”字樣，閃爍的亮紅色字樣直指每一個米粉的內(nèi)心。

同一時間的維多利亞灣畔，“小米上市”成為這一天香港街頭不絕于耳的談資。受小米邀約而來的客人們不停地穿梭在各種歡慶的酒會和宴席之間。

客人之外，雷軍還帶來了200多位“小米人”，他們都在小米及生態(tài)鏈企業(yè)中擔(dān)任核心業(yè)務(wù)要職。當(dāng)雷軍在今早9點30分敲響港交所的銅鑼時，這些人的身價數(shù)字后的單位，就變作了億——他們無需再為財富而焦慮，但也沒人因為財富的到來而激動，沒人會在明天就選擇退休，屬于他們的小米才剛剛上路。

和那些受邀而來的客人們不同，這些億萬富翁在敲鐘前夜，仍享受著同平時一般無二的“差旅標(biāo)準(zhǔn)”——二人擠住一個雙人間。八年，從13個人到赴港上市，小米有太多的東西不曾改變。

上市對于小米而言，更多的是一場更加明確地定義自己的機遇；而走在這條上市之路的途中，小米也重新定義了商業(yè)世界中的最新疆界。

小米的關(guān)鍵時刻

隨著上市日期的臨近，小米面臨的質(zhì)疑和爭議也越發(fā)多了起來——光是市值從千億到600億又到400億的爭吵，就轟轟烈烈地綿延了兩個月；而僅僅八年前，這家公司面對的最大質(zhì)疑，還是能否造出一臺像樣的手機。

八年之后，在那些真正關(guān)注小米的、和小米的“自己人”看來，決定了這家公司“是誰”的關(guān)鍵時刻，只有那么幾個——那是小米窺見機遇、建立自信，最終完成證明的路徑。

這家公司自誕生之初，就學(xué)會了如何同質(zhì)疑相處；第一次擊退質(zhì)疑，來自于標(biāo)價1999元的小米M1——2011年10月，雷軍發(fā)布了這款定價令市場乍舌的產(chǎn)品。

那時的雷軍，腦子里恐怕還不曾出現(xiàn)“同消費者做朋友”和“顛覆傳統(tǒng)商業(yè)市場”之類的明晰理論，他只是發(fā)現(xiàn)并抓住了這樣一枚機遇——通過另類極致的性價比迅速打開市場。

M1售價便宜，但配置耀眼：外形是直板全觸屏，CPU采用高通的1．5GHz雙核處理器，1GBLPDDR2內(nèi)存，還有一塊分辨率達到854x480的4英寸TFT顯示屏。

當(dāng)時，蘋果在市面上的定價高于4000元。一片混亂的安卓市場也售價不菲，第二梯隊中三星、HTC等也分布在2400－2700元。有意思的是，蘋果售價高昂的售價并沒讓消費者望而卻步，反而在手機市場里一騎絕塵，一家公司能賺整個行業(yè)66．3％的利潤。用過58部手機的雷軍突然意識到，這是因為喬布斯改寫了整個手機行業(yè)的競爭思維，不再僅限于硬件。他下決心要用鐵人三項（軟件＋硬件＋互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)）的方式抓住百億美元的機會。

今天，在港交所的臺上，雷軍笑稱：當(dāng)年“用互聯(lián)網(wǎng)手段做手機”的念頭，被多數(shù)人視為“瘋狂”，甚至連最初十三個人的創(chuàng)始團隊，都“不確定他們當(dāng)時是否真的相信”。

好在，瘋狂的1999元初代產(chǎn)品還是成功了。據(jù)《2011年中國手機市場報告》顯示，2011年第四季度，小米入榜中國手機市場關(guān)注品牌前十。不過，當(dāng)時便宜的小米手機還只是一個商業(yè)機會，把好東西越做越“便宜”的信仰還尚未在雷軍心里扎根。

這種市場機遇帶來的信心報償，開始慢慢地轉(zhuǎn)化為雷軍自己心中堅信的、愿意堅持的準(zhǔn)則。這種自信的落地，來自于MIX發(fā)布的前前后后。

為了創(chuàng)新并保持公司形象品質(zhì)，2016年10月，小米選擇發(fā)布了小米MIX。雷軍說，如果我們真的想做一家很酷的公司，我們需要提前投資。他告訴MIX團隊——不考慮量產(chǎn)、不考慮成本。

由于配置較為高端，許多團隊內(nèi)部員工希望定價能高一點，提高毛利率。甚至有人勸雷軍，小米在這部手機上有溢價空間，應(yīng)該定到6000元。臨近發(fā)布前，雷軍還是決定“一意孤行”，定價3499元。

MIX的誕生和發(fā)布，來自于雷軍內(nèi)心開始發(fā)覺自己要堅持下去的一些東西，那時或許還并非今天的“小米方法論”亦或“5％法則”，但那種自我堅持已經(jīng)足以指導(dǎo)雷軍和小米的判斷和行為。

永遠堅持硬件綜合凈利率不超過5％的方法論也是從這一刻開始第一次在小米團隊里模糊地擴散，并最終成為共識，甚至被寫入了小米生態(tài)鏈的戰(zhàn)地筆記中。

直到2018年，當(dāng)上市的各種傳聞已經(jīng)喧囂到遮蓋不住的時候，在經(jīng)歷了重重質(zhì)疑、并被視為速度放緩之后，小米重回市場第一；并在人們叫囂著“不合時宜”的時候，堅定地邁向上市。

信心來自于從低潮到重回巔峰的過程中，“價格公道、感動人心”的產(chǎn)品從未在小米和雷軍心中產(chǎn)生過絲毫的動搖，當(dāng)很多人還在將小米步入低谷歸咎于“高性價比、低利潤率”的小米路線時，恰恰是對這條路線的堅持，讓小米走過蹣跚和低谷，扳回一局。

在艱難的日子里，因為供應(yīng)鏈的問題，原定于2015年發(fā)布的小米5拖到了2016年2月。沒有小米5，8000萬既定銷售目標(biāo)落了空；2016年小米手機銷量大幅下降，直到2017年7月，雷軍在一封公開信中公布了小米手機第二季度成績單，單機出貨量2316萬臺，創(chuàng)下歷史最高紀錄，這才用數(shù)據(jù)證明小米安全了。

走過這段過程，曾經(jīng)雷軍的自我內(nèi)心堅持，升華為了被商業(yè)世界證明和接受的一種方法論。

雷軍認為，當(dāng)時小米的增長遇到了天花板，而大家又習(xí)慣了此前一個又一個的奇跡。所以當(dāng)?shù)谝淮涡∶讻]有創(chuàng)造奇跡時，大家會猜想小米是不是出了什么問題。但其實小米是正常的，瘋狂增長了幾年之后，要調(diào)整腳步，放慢速度。

直到上市前夕，雷軍表明了小米方法論中的“5％法則”。至此，“小米方法論”正式進化為了小米的“基本法”；當(dāng)今天上午港交所的鑼音落定，“小米路線”也不再只是雷軍和小米的自我篤信，而成為了在整個商業(yè)世界中被證明、被認可的最新疆界。

“小米路線”和一種新的商業(yè)可能

“小米路線”其實是一種新的商業(yè)思想和一種新的邊界突破。在此之前，傳統(tǒng)的主流的商業(yè)邏輯，基本上是通過技術(shù)的領(lǐng)先、品牌的知名、設(shè)計的獨有等，去殺入同消費者博弈的戰(zhàn)場，以獲得更高的利潤率。

看不懂是因為小米完全顛覆了傳統(tǒng)公司和顧客之間的關(guān)系：不再需要不斷博弈，而是“統(tǒng)一戰(zhàn)線”。雷軍要發(fā)起一場把好東西越做越便宜的商業(yè)革命，用低利潤提前結(jié)束這場戰(zhàn)爭。如同其前不久的公開信中所說，永遠堅持硬件綜合凈利率不超過5％——利潤率的博弈，在小米這里，變成了追求總體利潤量的一種新突破。隨之而來的新商業(yè)思維和新邊界拓展變?yōu)榱艘环N可能。

與傳統(tǒng)商業(yè)知識完全相反。縱觀小米各項產(chǎn)品的定價史，雷軍都堅持了最初選擇的方法論，追求低毛利率。傳統(tǒng)的商業(yè)知識是毛利率越高的企業(yè)經(jīng)營狀況越好，所以每家企業(yè)都要為自己爭取高“定倍率”——比如一部手機生產(chǎn)成本是1000元，銷售價格為4000元，定倍率就是4。

高“定倍率”的背后是相對低下的效率效能。一部手機，從生產(chǎn)制造到最終流入消費者手中要經(jīng)過多個中間環(huán)節(jié)，每個環(huán)節(jié)商家都要給自己留下足夠的利潤空間。為了砍掉這些“盤剝”，小米采取了“前店后廠”的模式，不再讓消費者做冤大頭為商業(yè)運轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)的巨大損耗買單。當(dāng)顧客在小米網(wǎng)下單購買某個產(chǎn)品后，小米的倉庫系統(tǒng)會馬上收到這個訂單，省去中間的層層代理。在這種模式下，產(chǎn)品流、資金流、信息流這“三流”是在小米與消費者之間直達的，效率得到最大化提高。

難怪雷軍說，小米模式的本質(zhì)就是效率，互聯(lián)網(wǎng)思維的本質(zhì)其實就是提升效率。同樣印證了這種效率本質(zhì)的還有整個的小米生態(tài)鏈——符合“小米路線”的產(chǎn)品會被納入核心體系下進行推廣，而同時生態(tài)鏈企業(yè)也會被孤立嘗試自己的路徑探索，這些“支線成功”最終也都印證了“控制利潤率，突破利潤量”所帶來的新商業(yè)可能。

三年時間里，小米生態(tài)鏈已經(jīng)投資了77家企業(yè)，30家企業(yè)發(fā)布了二百多款產(chǎn)品，其中有16家年收入超過1億，三家超過10億，還有四家獨角獸公司。如今在小米的電商平臺上，除了手機、路由器、電視、VR，其他絕大多數(shù)產(chǎn)品都產(chǎn)自小米生態(tài)鏈公司。

小米生態(tài)鏈的存在和發(fā)展，支撐了“小米路線”的實踐，也證明了“小米路線”在更多更廣的產(chǎn)業(yè)內(nèi)的廣泛可能性；生態(tài)鏈企業(yè)借由“小米路線”，得以在各自行業(yè)迅速占領(lǐng)頭部地位的；而生態(tài)鏈中企業(yè)的效能提升和邊界拓展，則為小米平臺化的高速擴張?zhí)峁┝顺浞值馁Y源和理論保障。

雷軍明白，從提高效率到生態(tài)鏈，小米的思維并不好理解。他說，我不奢求大家現(xiàn)在能理解小米的模式，我只希望10年、20年之后，當(dāng)大家提到中國零售效率、制造業(yè)變革時，記得有“小米”這么一個名字就好。不過雷軍的野心不僅是創(chuàng)造為人熟知的符號。

小米的成功，也許仍并未撼動傳統(tǒng)商業(yè)價值體系中對于“高利潤率”的執(zhí)念，但作為一種已被證明的嶄新存在，他帶來的可能性，才是最彌足珍貴的——“小米路線”不是對傳統(tǒng)商業(yè)思維的顛覆，而是對傳統(tǒng)商業(yè)邊界的再度拓展。

他常跟媒體講一個故事，大學(xué)時期看完《硅谷之火》后，就下決心要創(chuàng)辦一家世界一流的公司。小米承載了這個夢想，他多次強調(diào)小米是一家偉大的公司。但類似的話卻從未用來評價過讓他少年成名的金山，反而雷軍感概，“把金山從一家軟件公司轉(zhuǎn)型成一家互聯(lián)網(wǎng)公司并不那么成功?！?/p>

1992年，23歲的雷軍進入金山軟件工作，六年之后就成了金山公司總經(jīng)理。2007年10月16日，金山在香港聯(lián)交所掛牌時雷軍不過38歲。但他發(fā)現(xiàn)投注了15年心血，曾先后4次沖擊IPO未果的金山市值不過6．261億港幣。要知道，這個數(shù)字遠不及2005年在納斯達克上市的百度（市值39．58億美元）。

上市恰好是小米成為世界一流公司的重要轉(zhuǎn)折點。如何協(xié)調(diào)好創(chuàng)始團隊利益同公司長期發(fā)展之間的關(guān)系，如何保持公司的創(chuàng)新力，如何防止人員流失并保證內(nèi)部充裕的人才上升空間……更多的問題接踵而至。

在抽絲剝繭地面對并解決了這些問題之后，小米還必將直面資本市場的嚴苛挑戰(zhàn)。自誕生以來，各種各樣的質(zhì)疑就不停地撞擊著小米——八年前，大家一直為小米是否能做出為市場接納的手機爭論不休；而現(xiàn)在，大家的質(zhì)疑又集中到了小米能否真正成為一家支撐起千億市值的公司。小米面對的質(zhì)疑和挑戰(zhàn)不曾停止，也不會停止，在這些容不得一刻喘息的挑戰(zhàn)當(dāng)中，小米面對的每一個問題都越來越難，而這家公司在成長中的價值，才愈發(fā)顯現(xiàn)。

對于帶領(lǐng)小米走過從0到1，又走到上市的雷軍來說，容不得絲毫的休憩和沖刺后的空虛。伴隨著更豐富充裕的資源，更艱難的挑戰(zhàn)從港交所的鑼聲息偃之后才剛剛開始，對于雷軍和他的核心團隊來說，更豐沛的興奮感也由此而生——投入更多的生命和時間，創(chuàng)造出更新鮮的產(chǎn)品和價值。