不可否認的是，醫(yī)藥零售行業(yè)的并購空間太大，規(guī)模最大的企業(yè)占據整個市場僅有3％的份額。資本大潮下，大型連鎖藥店的主要精力在于并購整合，中小藥店則為生存而戰(zhàn)，新零售的突破可能需要新生力量或者外行業(yè)的第三方，傳統(tǒng)藥店很難進行自我顛覆，想要顛覆可以借助互聯(lián)網、人工智能、遠程醫(yī)療、供應鏈管理、慢病管理等爆點。

　　一個好的產業(yè)是GDP增速的2倍以上，一個好的企業(yè)是行業(yè)增速的2倍以上。

　　根據中康資訊的數據，藥品零售市場2017年預計總規(guī)模3648億元，同比增長8％，較2016年全年8．5％的增速下降0．5個百分點。據國家統(tǒng)計局的預測，2017年GDP增速接近7％，國內零售藥店行業(yè)比GDP增速略高，從數字上看，這是個“普通”的行業(yè)。

　　與多位醫(yī)藥零售從業(yè)者交流后發(fā)現，大家的經營壓力一年比一年大，指標完成一年比一年難，生存與發(fā)展的焦慮無處不在。

　　但從表象看，這個行業(yè)真的太熱了，主要是燥熱的資本所致，四大上市公司（一心堂、老百姓大藥房、益豐藥房、大參林）、四大私募財團（大摩系 、華泰系、基石系、高瓴系）正在瘋狂并購。僅以益豐藥房為例，其2018年1月5日最新公告顯示，原本計劃三年新建1000家門店，但是過去兩年僅完成392家。為此，益豐藥房決定改“建”為“收”，宣布收購江西天順大藥房等三家公司，合計并入244家藥店。

　　不可否認的是，這個行業(yè)的并購空間太大，規(guī)模最大的企業(yè)占據整個市場僅有3％的份額。

　　這個行業(yè)未來會往何處去？以下這四大因素對國內零售藥店的生產發(fā)展有決定性作用：第一，醫(yī)改政策決定了這個行業(yè)的上限；第二，外部大環(huán)境，尤其新零售的崛起給這個行業(yè)帶來新的機遇；第三，行業(yè)的經營管理水平是能夠達到上限的限制性因素；第四，并購左右著行業(yè)的競爭格局。

　　零售藥店將承載處方藥外流需求

　　2017年醫(yī)藥零售行業(yè)確實迎來多項利好，公立醫(yī)院綜合改革推進、醫(yī)藥分開加速、處方外流擴容等，但這些利好政策并沒有在短期內給醫(yī)藥零售行業(yè)帶來爆發(fā)式增長。

　　一個醫(yī)藥行業(yè)老兵曾對筆者說過：“剛進醫(yī)藥零售業(yè)時就聽說醫(yī)藥要分開，然而20多年過去了，現在藥賣不動了，醫(yī)藥還沒分開！”

　　但隨著醫(yī)藥分開政策不斷推進，筆者堅信零售藥店的終端價值將會日益凸顯。

　　醫(yī)療機構藥品零加成對零售藥店產生了極大的沖擊，大大削弱了藥店的價格優(yōu)勢。公立醫(yī)院的藥價水分確實被擠掉了不少，但藥店的價格優(yōu)勢也不存在了。之前，藥店相比醫(yī)院有30％以上的價格優(yōu)勢，而現在出現不少醫(yī)院的價格比藥店價格還便宜的情況，尤其品牌處方藥幾乎都會倒掛。另外，國家這幾年大力發(fā)展社區(qū)衛(wèi)生服務，社區(qū)醫(yī)療機構的崛起，也削弱了藥店的便利性優(yōu)勢。

　　之前有人發(fā)問，分級診療能給藥店帶來什么機會？業(yè)內人士一致認為，零售藥店將是處方藥外流和分級診療的承載方。有專家認為，慢病管理是分級診療的關鍵。的確如此，那些只是到醫(yī)院開藥的患者應該分流到社區(qū)。而慢病管理是藥店圈這兩年的熱門詞，如果藥店能把慢病管理做實，還是能夠分食一些蛋糕，但由于醫(yī)保政策限制（大部分藥店只能刷個人賬戶），上限也不高。

　　對于醫(yī)藥分開的大紅利，藥店只能靠“熬”，當然得“身強體壯”才能熬得住，同時也得靠自身的表現，并受到政策“垂青”。在醫(yī)藥分開進程中，距離零售藥店全面承接院外處方服務還有很多亟需攻克的難題，如處方來源、專業(yè)藥事服務、醫(yī)保支付等。

　　“藥店＋新零售”風口已來

　　回首過去十年，藥店創(chuàng)新經營經歷了三個階段：2008－2011年，“藥店＋多元化”，那個時代，藥店經營者紛紛探索藥妝店、母嬰藥店、健康超市型藥店、居家護理藥房等創(chuàng)新業(yè)態(tài)；2011－2016年，“互聯(lián)網＋藥店”，網上藥店成為許多后來者彎道超車的利器。

　　不幸的是，藥店多元化案例均以失敗告終，網上藥店不斷受到政策的打擊，藥店圈創(chuàng)新的希望只能寄托于新零售。

　　到底什么是新零售？2016年10月在阿里云棲大會上，馬云在演講中第一次提出了新零售，馬云指出：“未來的十年、二十年，沒有電子商務這一說，只有新零售。新零售從此取代了O2O，成了最先進生產方式的代表。”

　　近兩年來，但凡是藥店的會議，新零售這個話題必然被提及。但現實狀況是，新零售對于藥店來說仍處在概念階段。藥店行業(yè)不是普通零售行業(yè)，因此這個行業(yè)的新零售不是單純的技術驅動，不是只學習新的促銷方法、陳列技術、CRM管理就能把藥店做好，畢竟藥品不是沖動型消費，在“刺激消費”上能下的功夫沒有超市行業(yè)多。

　　過去十多年，國內藥店太沉迷于“拿來主義”，一味去關注怎么把藥賣出去，而不是關注如何去服務客戶。

　　之前朋友圈流行一個段子，很能說明問題。在古代，藥店都會掛一副對聯(lián)：但愿世間無病，寧可架上藥生塵?？扇缃?，藥店會掛一個大橫幅：購藥滿38元送6個雞蛋。

　　筆者與醫(yī)藥零售行業(yè)的監(jiān)管部門打過很多次交道，他們口中提到最多的詞匯是“專業(yè)服務”、“合理用藥”。藥店新零售必須以顧客的合理用藥（有效、安全、經濟，方便）為目標，大力發(fā)展藥學服務及醫(yī)療服務，充分利用新興的互聯(lián)網工具，建立卓越運營與專業(yè)服務并行驅動的藥品零售新形態(tài)。只有這樣，藥店行業(yè)才能真正得到政府的認可和政策的垂青。

　　隨著互聯(lián)網的發(fā)展，圍繞“藥店＋新零售”的風口，誕生了許多第三方服務公司，例如會員管理系統(tǒng)、慢病管理工具、數據分析系統(tǒng)、培訓系統(tǒng)、B2C系統(tǒng)、B2B交易平臺、電子處方平臺等。這些第三方服務工具切入了藥店的各個細分板塊。但這些第三方工具，都是基于藥店某項零售技術或者專業(yè)服務某個環(huán)節(jié)的優(yōu)化，除非參與各個環(huán)節(jié)并進行深化改造，否則對于整體效率的優(yōu)化作用有限。

　　以B2B交易平臺為例，B2B受制政策，還只是停留在營銷效率的提升，沒有涉及資金流和物流；比如慢病管理系統(tǒng)和電子處方平臺，兩者必須結合起來才能形成“醫(yī)師服務＋藥學服務”的閉環(huán)，貫穿診前、診中、診后服務的全過程，以徹底提升藥店的專業(yè)服務水平。

　　藥店對于這些新零售工具是將信將疑的，且由于藥店自身基礎數據不健全，也不愿意與第三方共享核心數據（客戶數據及進銷存數據），藥店與這些第三方平臺之間往往是若即若離的關系。

　　藥店行業(yè)多年來都是處于被工業(yè)企業(yè)“供養(yǎng)”的狀態(tài)，藥企贊助各種藥店峰會、組織各種旅游活動，“被慣壞”的藥店已經不習慣付費購買第三方的技術和服務。許多藥店老板經常對第三方服務商說：“我需要你的服務，但我們不可能自己掏錢?！边@樣的情況就很尷尬，自己沒有能力或者精力嘗試，又不愿意為創(chuàng)新買單，只能原地踏步。

　　零售藥店并購加速

　　截至2017年12月31日，以藥品零售為主營業(yè)務的A股上市藥店共四家，分別是一心堂、益豐藥店、老百姓、大參林。此外，山東漱玉平民、云南健之佳分別于2016年12月、2017年5月向證監(jiān)會申報IPO。如漱玉平民、健之佳IPO申報順利，零售藥店行業(yè)的并購或進一步加速。

　　根據藥店行業(yè)媒體的統(tǒng)計，2015年至2017年（截至第三季度），據上市公告進行不完全統(tǒng)計：四大上市零售連鎖藥店發(fā)起的藥店收購總數為47起，涉2141家門店，累計收購金額36．55億元，平均一家藥店收購價格高達170萬元。

　　藥店并購PE虛高也是不爭的事實，更有資本財團的操盤手直言：不存在PE多少倍，許多藥店規(guī)范后幾乎沒有利潤，而是按照銷售的倍數（PS）來估值，平均是銷售額的一倍以上。比如，去年12月份老百姓大藥房以1．173億元的價格收購了江蘇普澤大藥房51％的股權，江蘇普澤大藥房的估值高達2．3億元，江蘇普澤大藥房2017年全年銷售額預計1．88億元，PS值高達1．22倍。

　　目前中國最大的連鎖藥店年銷售額不過百億，2017年藥品零售市場總規(guī)模預計超過3600億元，那么筆者認為，出現36家上市連鎖藥店是不無可能的，藥店行業(yè)的集中度會快速上升，局部市場會形成寡頭壟斷。以江蘇省為例，目前老百姓大藥房和全億健康連鎖均在江蘇開展并購的“軍備競賽”，全億健康連鎖在江蘇的銷售規(guī)模超過30億元。照這個趨勢走，江蘇未來會形成老百姓大藥房和全億健康兩足鼎立的局面。

　　然而，一個行業(yè)一旦在突擊上市，整個行業(yè)對未來的期望值就比較高，企業(yè)的資產價格就會被抬高。有業(yè)內人士戲言：這不是買的好時機，而是賣的好時候?，F在越來越多的企業(yè)盤算著把企業(yè)賣出去，單純看經營的投資回報，藥店行業(yè)顯然已經不是個高回報的行業(yè)了。

　　未來中國股市的PE值呈現越來越低的態(tài)勢，這對于那些熱衷資本拼盤的上市連鎖藥店或者私募財團是極大的挑戰(zhàn)。僅僅是比誰更財大氣粗、誰拼的盤子更大？單純的比誰有錢很難在資本市場獲得高溢價，資本市場認可的一定是那種既能夠實現有效并購整合又能夠實現模式創(chuàng)新的企業(yè)。

　　并購整合成功的關鍵有兩點：第一，能否實現從單一的老板智慧到公司管理的治理轉變；第二，從老板所能接受的利益分配機制到投資公司利益分配機制的轉變。

　　中國企業(yè)做并購較為成功的是復星系，其并購一家企業(yè)往往不會馬上收走公司的運營管理權限，而是用績效驅動業(yè)績的成長。以前復星系收購后也會馬上進行運營整合和改善，但并不成功，后來復星慢慢被變成一個投資公司，只進行簡單的管理經驗輸出，運營權限基本不動，做好激勵改善，把被并購方的效率發(fā)展到極致。成功的并購不以奪取企業(yè)控制權為目的，而是以投資利益最大化為最終目的。這就是復星系投資策略的成功所在，并購一開始并不是控制這個企業(yè)，而是投資利益的最大化。

　　當這些民營的連鎖藥店被收購后，管理層的激勵和授權如果能得到更大的提升，將會釋放極大的潛力，因為過去這些企業(yè)在私人老板手里時，對人員的激勵往往不足。而且這些老板做什么事恨不得親力親為，被并購后團隊得以充分授權，更容易讓團隊有發(fā)揮的空間。

　　這種短期靠制度改進來驅動公司的方法相當務實，因為運營改進太難，且更敏感，往往是放權容易收權難。運營改進是個長期工程，不是一朝一夕能完成的，制度改進則可以立竿見影，僅僅只是改變利益分配就能創(chuàng)造業(yè)績的成長。制度改進是短期手段，能夠在三五年的時間內驅動公司成長。在靠制度改進的期間里，并購方可以做運營體系的設計和優(yōu)化，用時間換空間。

　　短期來看，政策紅利難以惠及藥店。資本大潮下，大型連鎖藥店的主要精力在于并購整合，中小藥店則為生存而戰(zhàn)，新零售的突破可能需要新生力量或者外行業(yè)的第三方，傳統(tǒng)藥店很難進行自我顛覆，想要顛覆可以借助互聯(lián)網、人工智能、遠程醫(yī)療、供應鏈管理、慢病管理等爆點。當然，藥店亙古不變的重任還有提升自身的運營管理能力、藥學服務能力。