延續(xù)2015年的趨勢(shì)，互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療公司開始轉(zhuǎn)向線下鋪設(shè)診所。在輕診所模式證明失敗之后，2016年，重資產(chǎn)模式正得到越來越多的認(rèn)可。重資產(chǎn)的轉(zhuǎn)向表明市場(chǎng)正日益認(rèn)識(shí)到醫(yī)療的本質(zhì)，也逐步理解了市場(chǎng)需求和復(fù)雜的支付體系與服務(wù)之間的關(guān)系。但互聯(lián)網(wǎng)公司向線下發(fā)展就能救活自己?jiǎn)?，診所能否成為新的入口，大規(guī)模進(jìn)入診所是否能產(chǎn)生規(guī)模效應(yīng)？

　　對(duì)于互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療公司來說，進(jìn)入診所來救活自己是毋庸置疑的。當(dāng)前無論公司大小，個(gè)個(gè)都在規(guī)劃自建或收購(gòu)民營(yíng)診所。互聯(lián)網(wǎng)公司的目標(biāo)主要有二，第一，在資本市場(chǎng)趨冷的現(xiàn)實(shí)下，互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療的概念已經(jīng)難以獲得投資，互聯(lián)網(wǎng)公司開始尋求開發(fā)新型診所模式，給市場(chǎng)繼續(xù)講故事，以期獲得新資金的支持。第二，通過進(jìn)入線下以獲取一部分營(yíng)收，緩解線上純粹燒錢的窘境。線下診所畢竟是熟人醫(yī)患服務(wù)，也容易建立與用戶的長(zhǎng)期互動(dòng)，有助于產(chǎn)生穩(wěn)定的現(xiàn)金流。

　　互聯(lián)網(wǎng)公司進(jìn)入線下并不僅僅是為了紓緩當(dāng)前的困境，而是需要尋找能支撐自身估值的新模式，從而最終走出給市場(chǎng)講故事的燒錢階段，獲得自身的規(guī)模性增長(zhǎng)。但是，受制于中國(guó)醫(yī)療體系的復(fù)雜性和市場(chǎng)需求的錯(cuò)位，診所的發(fā)展并不容易，特別是在政府醫(yī)保占據(jù)支付的主導(dǎo)地位的現(xiàn)狀下，如果單純以診所來作為發(fā)展的主線，未來面臨的挑戰(zhàn)仍很大。

　　以香港市場(chǎng)為例，雖然公立體系的醫(yī)療花費(fèi)和私立體系各占大致一半，但服務(wù)的核心不一樣。公立醫(yī)療體系靠政府補(bǔ)助，收費(fèi)非常低。公立體系內(nèi)的醫(yī)療支出69%用在醫(yī)院。而私立體系內(nèi)的醫(yī)療支出50%用在基礎(chǔ)醫(yī)療機(jī)構(gòu)上，以全科醫(yī)療和一部分?？漆t(yī)療為主。根據(jù)香港食物及衛(wèi)生局的本地醫(yī)療衛(wèi)生開支數(shù)據(jù)，2013年香港私立診所的基礎(chǔ)醫(yī)療費(fèi)用總共為295億港元，而從領(lǐng)先的連鎖診所的收入來看，位于前幾位的公司的市場(chǎng)份額也只有個(gè)位數(shù)，是一個(gè)非常分散的市場(chǎng)。

　　診所市場(chǎng)分散這一特性不僅體現(xiàn)在香港這樣單個(gè)地區(qū)市場(chǎng)，在美國(guó)這樣的巨大市場(chǎng)也是這樣。從美國(guó)主流的連鎖醫(yī)療服務(wù)上市公司來看，能夠做大規(guī)模并上市的有兩種，一種是醫(yī)院連鎖，如HCA，另一種則是依托藥房的業(yè)務(wù)，如CVS旗下的快速診所，可以依托藥房的布局快速增加點(diǎn)。而對(duì)于全科和專科診所業(yè)務(wù)來說，市場(chǎng)仍然是分散的，由醫(yī)院的衛(wèi)星站、單體醫(yī)生診所和一部分區(qū)域性醫(yī)療機(jī)構(gòu)來提供，單個(gè)市場(chǎng)份額都非常小。

　　這背后的原因有幾點(diǎn)。首先，全科和?？漆t(yī)療診所的單體收入遠(yuǎn)低于醫(yī)院，而醫(yī)療服務(wù)的共性都是毛利較低，全科的毛利更低。因此從這一點(diǎn)上來看，診所很難做大規(guī)模。醫(yī)院則可以通過做大收入，合并等方式增加規(guī)模，這樣即使利潤(rùn)較低也可以達(dá)到上市的規(guī)模。

　　第二，CVS等零售藥店內(nèi)開設(shè)的快速診所的服務(wù)者是護(hù)士和醫(yī)生助理，而不是醫(yī)生。這類快速診所看病的項(xiàng)目有限，而且比較標(biāo)準(zhǔn)化。但全科，尤其是?？频姆?wù)是不標(biāo)準(zhǔn)的，醫(yī)生個(gè)人的素質(zhì)、經(jīng)驗(yàn)和服務(wù)能力決定了診所的質(zhì)量，因此很難通過合并和標(biāo)準(zhǔn)化去做大規(guī)模。

　　第三，全科和?？圃\所服務(wù)的是本地居民，甚至是本區(qū)居民，每個(gè)的輻射能力有限。如果要快速布點(diǎn)，不一定每個(gè)都能獲得一樣的客流，而且診所的服務(wù)質(zhì)量上下會(huì)有差異，因此不適合復(fù)制型發(fā)展。如果要做大單點(diǎn)的規(guī)模，就不得不依靠更全的服務(wù)，而這樣一來會(huì)增加成本，進(jìn)一步壓縮利潤(rùn)空間。

　　因此，私立診所市場(chǎng)總體來看仍會(huì)以單體醫(yī)生執(zhí)業(yè)的小診所為主，大型連鎖品牌的市場(chǎng)份額很難做到太高，而且行業(yè)本身的利潤(rùn)空間會(huì)比較低，盲目復(fù)制可能會(huì)增加虧損，因此總體來看，私立診所仍然是一個(gè)比較小的區(qū)域性業(yè)務(wù)。

　　從中國(guó)的情況來看同樣如此，中國(guó)的超過18萬家診所中，大部分是單個(gè)醫(yī)生為核心的小診所，不具備資本操作的條件。而在規(guī)模稍大的門診部中，大部分也是單體門診部，只有近年來口腔和中醫(yī)的一部分做成了連鎖，以基礎(chǔ)醫(yī)療服務(wù)為主的全科和?？七€沒有發(fā)展起來，未來要做成連鎖也同樣會(huì)面臨挑戰(zhàn)。

　　有一點(diǎn)在香港和中國(guó)是共通的，即商保比較弱小。香港的私立體系醫(yī)療開支中，近70%是由個(gè)人支付的，個(gè)人商業(yè)保險(xiǎn)（僅住院）支付了14%，企業(yè)購(gòu)買的團(tuán)體醫(yī)療保險(xiǎn)也支付了14%。這個(gè)比例并不高，通常只有大公司為員工購(gòu)買這樣的福利，中小型企業(yè)都沒有提供團(tuán)體福利。而香港的個(gè)險(xiǎn)僅覆蓋住院，不包含門診，因此私立的基礎(chǔ)醫(yī)療主要靠自費(fèi)為主，定價(jià)在個(gè)人用戶的承受范圍內(nèi)，靠跑量取勝。

　　不過，即便忽略商保弱小的問題，要做到像香港這樣的領(lǐng)先連鎖診所公司占個(gè)位數(shù)市場(chǎng)份額且能夠上市的規(guī)模，在內(nèi)地的操作難度也明顯高于香港。一方面內(nèi)地的全科醫(yī)生嚴(yán)重缺乏，而且沒有全科首診的制度，無法分流病人到全科診所去，更不用說從全科轉(zhuǎn)診到?？偏@取更高毛利的做法了。二來公立醫(yī)院從小病到大病統(tǒng)包，不存在香港這樣公立體系看普通科非常難甚至看不到，而不得不轉(zhuǎn)向私立診所的考慮。三是目前內(nèi)地出現(xiàn)有一定品牌質(zhì)量的連鎖診所的定價(jià)偏重高端，不適合跑量。

　　因此，無論從醫(yī)療服務(wù)行業(yè)的共性還是本身市場(chǎng)的特性來看，診所未來仍會(huì)是一個(gè)分散的區(qū)域性服務(wù)行業(yè)，利潤(rùn)空間比較低，規(guī)?；瘜⒚媾R一定的挑戰(zhàn)。更有可能的是成為醫(yī)院的衛(wèi)星，或者某一地區(qū)的連鎖服務(wù)提供者，地域性特征和門店差異性會(huì)很明顯。