雖然國內(nèi)投行大多缺席互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務，但美國投行在相關(guān)方面似乎也無多大建樹。

　　來自國信證券的一組研究數(shù)據(jù)表明，截至今年6月初，美國納斯達克指數(shù)2009年3月以來增長了3倍至5000點左右。但歷來被認為“硅谷”繁榮的關(guān)鍵支撐力量——華爾街投行這5年間收入不但同比下降20%，且從互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)所錄得的收入極其有限。

　　多位投行業(yè)內(nèi)人士認為，根本原因在于傳統(tǒng)投行長期依賴的融資事件驅(qū)動型業(yè)務模式，不適應互聯(lián)網(wǎng)時代高新技術(shù)企業(yè)的新特征、新需求以及新趨勢。

　　國內(nèi)投行亦處于這種變化中?？傮w而言，傳統(tǒng)投行短板主要表現(xiàn)為以下幾大方面：

　　一是無法在互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)各成長周期中的關(guān)鍵點找到核心需求對接點。

　　以硅谷互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)為例，其成長周期大多分為孵化期、成長期和擴張期。

　　在孵化期階段，企業(yè)成長模式和盈利模式不明確，成長風險極大，項目和企業(yè)存活率極低。在這一階段，企業(yè)主要需求是資金額不大的啟動資金，但投資人可能面臨無法回收的巨大風險。

　　進入成長期后，企業(yè)盈利模式日漸清晰，成長邏輯和估值邏輯與投行所秉承的估值體系框架較為契合，通過與投行合作、借助資本市場滿足其發(fā)展資金需求的可行性逐漸增加。這一階段也是目前傳統(tǒng)投行服務與互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)需求實現(xiàn)對接最多的環(huán)節(jié)。

　　在穩(wěn)定擴張期中，企業(yè)需求結(jié)構(gòu)發(fā)生變化。企業(yè)需求痛點變化為如何能給企業(yè)帶來持續(xù)不斷的成長性能力。投行需要的主要手段則是通過并購、控股等資本手段，不斷尋找、獲得、消化最前沿的技術(shù)專利、模式創(chuàng)新實體。

　　此時，投行服務核心能力價值體現(xiàn)在對行業(yè)、技術(shù)發(fā)展趨勢的深入理解和準確判斷，能夠在萌芽期發(fā)現(xiàn)具有成長價值的項目和企業(yè)。這種理解背后需要的不僅僅是資本市場的融資能力和影響能力，更為重要的是深植于高技術(shù)行業(yè)生態(tài)圈中的積累和經(jīng)營，這恰恰是傳統(tǒng)投行欠缺的。

　　第二，全球資本市場信息向創(chuàng)新市場信息不對稱轉(zhuǎn)化，金融資源向互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)集聚，這對傳統(tǒng)投行展業(yè)帶來了影響。

　　事實表明，因缺乏對高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)、行業(yè)、產(chǎn)品的深度理解，傳統(tǒng)投行既無法提供創(chuàng)新企業(yè)所需的顛覆性項目產(chǎn)品資源，也無法根據(jù)現(xiàn)有評估體系對新技術(shù)帶來的新產(chǎn)品核心模式進行合理的定價評估，而難以深度參與互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)界更為普遍的并購、孵化環(huán)節(jié)業(yè)務。

　　此種新型“不對稱”的存在不僅限制了傳統(tǒng)投行展業(yè)，同時使得金融資源開始向互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)集中。各互聯(lián)網(wǎng)巨頭已開始從華爾街搶奪金融人才，組建了高度專業(yè)化并極具競爭力的互聯(lián)網(wǎng)項目金融團隊。

　　目前，國內(nèi)投行也面臨這樣的挑戰(zhàn)——包括螞蟻金服在內(nèi)的多個互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)開始在中金、中信挖角，金融資源顯現(xiàn)從投行小規(guī)模流出的跡象。

　　第三，傳統(tǒng)投行融資業(yè)務的盈利模式受到互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的巨大沖擊。

　　面對強勢明星硅谷企業(yè)，傳統(tǒng)投行議價話語權(quán)相比以往大打折扣。2012年摩根士丹利擊敗高盛擔任了Facebook的首發(fā)（IPO）主承銷商，但承銷傭金率僅僅為1.1%，低于2%～3%的常規(guī)水準，甚至被雅虎財經(jīng)評為史上最失敗的大型IPO。

　　隨著新的技術(shù)元素涌入，傳統(tǒng)投行的市場影響力被消弱。谷歌2004年IPO時，與華爾街精品投行代表WR Hambrecht合作，開創(chuàng)了根據(jù)互聯(lián)網(wǎng)拍賣來確定發(fā)行價的定價方式，對傳統(tǒng)投行定價能力帶來影響。

　　美國投行與高新技術(shù)企業(yè)的多個對接案例表明，傳統(tǒng)投行在爭奪以互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)為代表的高科技企業(yè)項目時受到行業(yè)信息鴻溝、話語權(quán)下降、金融資源流失的挑戰(zhàn)，傳統(tǒng)投行最具挑戰(zhàn)性的競爭對手隊伍中，目前還增加了同樣坐擁龐大資源并擁有行業(yè)信息優(yōu)勢的硅谷巨頭。

　　在互聯(lián)網(wǎng)時代，投行需要轉(zhuǎn)向為客戶提供成長性價值要素。如若投行能夠清醒地認識到市場需求變化，即高新技術(shù)企業(yè)的核心痛點需求已經(jīng)由資金饑渴，轉(zhuǎn)向了對具有高成長價值的潛力項目饑渴，及時作出戰(zhàn)略調(diào)整——將服務指導思想由“融資項目驅(qū)動型”業(yè)務模式向“成長價值項目驅(qū)動型”轉(zhuǎn)變，或?qū)⒆罱K實現(xiàn)投行業(yè)務風投化的轉(zhuǎn)型。

　　除此之外，投行需要正視來自互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)等機構(gòu)的跨界挑戰(zhàn)，以及在高新技術(shù)行業(yè)存在的信息短板，以專業(yè)技術(shù)積累跨越科技市場信息鴻溝，提前布局獲取時間、空間優(yōu)勢，加強大數(shù)據(jù)等前沿技術(shù)彌補信息短板。通過運用大數(shù)據(jù)技術(shù)等先進技術(shù)，建立量化項目評估體系與預判體系，借鑒互聯(lián)網(wǎng)、特色銀行與精品投行模式優(yōu)化自身業(yè)務架構(gòu)。