電網企業(yè)提出泛在電力物聯網，本質上是一種戰(zhàn)略轉型，而非新技術的應用。作為技術層面的泛在電力物聯網，包括了信息物理網絡的實現、泛在技術的應用、無線專網等等。
但是泛在作為企業(yè)頂層戰(zhàn)略，其層級是高于技術戰(zhàn)略的，現在大部分的解讀更多是將其作為一種技術戰(zhàn)略去理解或者試點，恰恰忽略了電網企業(yè)將泛在作為未來公司5-10年戰(zhàn)略轉型的意義所在。
這里我們簡單分析一下電網企業(yè)在綜合能源業(yè)務（即對外業(yè)務）方面的一些戰(zhàn)略邏輯。
一、電網企業(yè)在綜合能源業(yè)務領域的競爭優(yōu)勢和劣勢
綜合能源業(yè)務包括兩個方面，一是綜合能源系統(tǒng)，二是綜合能源服務。前者更偏向于工程系統(tǒng)，比如儲能、分布式、三聯供、多能協(xié)調等；后者更偏向軟服務，比如需求響應、虛擬電廠、售電服務、運維服務等。
1、電網企業(yè)在綜合能源系統(tǒng)方面，優(yōu)勢在于對電力系統(tǒng)的理解和技術積累，以及在系統(tǒng)并網、客戶協(xié)調、項目資源、電費回收等方面的業(yè)務優(yōu)勢。缺點在于投資機制不夠靈活、部分項目有內部利益沖突、在非電技術（冷、熱、氣等）方面沒有核心競爭力。目前大多數的綜合能源系統(tǒng)，更側重于多能協(xié)調、多能聯供、多能互補，電網企業(yè)在技術、工程、運營等方面不具備突出的競爭優(yōu)勢，多數項目停留在試點階段，盈利模式不夠清晰。
2、電網企業(yè)在綜合能源服務（狹義的服務，特指軟服務）方面，優(yōu)勢在于客戶資源和市場營銷渠道，劣勢在于體制機制束縛、缺乏服務意識、對客戶理解不足、服務成本無競爭力。
總體來看，無論是能源系統(tǒng)還是能源服務，電網企業(yè)目前在競爭性業(yè)務方面并不具備“壓倒性”優(yōu)勢，也沒有積累起戰(zhàn)略級的核心競爭力，甚至部分競爭性業(yè)務和管制業(yè)務還出現利益沖突（比如節(jié)能服務和售電量考核）。
所以電網企業(yè)就目前而言，未出現真正意義上的綜合能源業(yè)務創(chuàng)新，只是把能源系統(tǒng)投資（園區(qū)及用戶側）、分布式投資、節(jié)能工程、設備運維服務等較為傳統(tǒng)的業(yè)務往“綜合能源服務”這個框里裝，無論再怎么包裝，其業(yè)務本質并未發(fā)生根本性變化。
從這個最樸素的現狀出發(fā)，才能進一步思考電網企業(yè)未來在競爭性業(yè)務領域的布局和路徑。
二、無法實施的數字化“蛙跳戰(zhàn)術”
二戰(zhàn)時期美軍在太平洋作戰(zhàn)時采用了蛙跳戰(zhàn)術，即面對重兵防守的某些小島時，選擇跳過這些島，直接攻擊下一島嶼，切斷其后勤鏈條，這些小島不攻自破。
電網公司提出在競爭性業(yè)務領域的泛在電力物聯網，即想跳過不具備核心競爭力的“能源系統(tǒng)工程”和“傳統(tǒng)能源服務”，以泛在物聯投資的方式直接跳轉到“數據業(yè)務化”，建立龐大的用戶側數據平臺，并引領新的生態(tài)。
事實上，互聯網公司就是這么做的，以智能手機為代表的數字化生態(tài)，跳過了MP3和功能機，也跳過了零售渠道的競爭，建立了互聯網電商的生態(tài)。但是這里有個巨大的前提，即“數字化終端的普及成本”，在消費端是在小米、華為榮耀、oppo、vivo這些廠商的努力下，實現了“千元智能機到農村”，消費者自掏腰包購買了智能手機，然后APP和互聯網商業(yè)模式才能以“零邊際成本”的方式實現“數字化蛙跳戰(zhàn)術”。就戰(zhàn)略而言，借助消費升級完成了終端數字化才是前提。
個人認為，在綜合能源業(yè)務領域，這種“數字化蛙跳戰(zhàn)術”是無法實現的。關鍵是終端數字化和網絡數字化的成本誰來買單的問題。B端的數字化可不像C端的智能手機普及那么簡單。對于企業(yè)用戶來說，數字化成本必須在成本、價值、價格、隱私等方面找到最合適的平衡：
一方面是如果不能產生出當下可觀的價值，企業(yè)用戶是不會為數字化成本買單的，這也是為什么工業(yè)互聯網無法大規(guī)模推廣的根本原因；
另一方面是，即使電網公司愿意承擔數字化成本（且不說在競爭性領域泛在成本是否能進入輸配電價的問題），客戶在沒有看到價值閉環(huán)，是不會愿意把自己的生產隱私暴露給電網企業(yè)的。
所以，泛在物聯網在競爭性的對外業(yè)務環(huán)節(jié)，如果沒有切實的落地場景，僅僅停留在電網企業(yè)某些臆想的客戶需求，或只是停留在依靠政府政策去推進，是無法真正市場化落地的。
三、理解客戶需求的，才掌握產業(yè)未來
電網企業(yè)有避免“管道化”的動機，所以才提出了做內容（綜合能源服務）的戰(zhàn)略。這個情況和移動公司提出的用戶服務是一樣的。
移動公司們?yōu)榱吮苊獗还艿阑?，也做了大量的工作，比如和政?企業(yè)合作，搞政企移動服務（比如虛擬網），搞校園網業(yè)務。這和當下電網公司與園區(qū)、大企業(yè)合作，開展園區(qū)和大型企業(yè)的綜合能源網絡一樣。
但是移動互聯網的發(fā)展歷程是什么呢？從微信、微博，到手機淘寶、釘釘，再到騰訊視頻、抖音、頭條，學習強國。移動端客戶的大量真實需求，并未被移動公司們所捕捉到。移動公司希望通過政府、園區(qū)合作去拉住用戶的努力，在真正接地氣的客戶需求滿足面前，幾乎是不堪一擊的。雖然中移動也花費了大量成本，從飛信到咪咕，做了一系列的互聯網內容創(chuàng)新，但是始終和客戶需求的滿足之間隔了一層紙，導致在移動互聯網領域只能淪為管道。
接地氣的貼身服務，移動是沒有可能去拼得過真正7×24小時的去理解客戶，把滿足客戶需求當成全部身家性命去做的張小龍的，電網也是一樣的道理。
回過頭看電網公司展現出來的“泛在電力物聯網”規(guī)劃，個人認為是“對內業(yè)務思路清晰，對外業(yè)務語焉不詳”。對內業(yè)務是電網企業(yè)熟門熟路的，自然駕輕就熟；對外業(yè)務卻幾乎未見什么描述，說明電網企業(yè)確實不理解競爭性業(yè)務的機理，以及需要什么樣的業(yè)務架構和技術架構去滿足。
無論是互聯網還是能源互聯網，在競爭性的市場里，誰掌握客戶需求，誰才是具有話語權的。這種話語權和客戶與網絡的物理連接沒有直接關系，而在于誰能真正實現表后業(yè)務的需求理解和價值閉環(huán)。至少從目前來看，大量的能源服務方、售電公司、節(jié)能公司都在爭奪客戶需求滿足權。
而對電網來說最可怕的事情是，在輕量化的用戶側服務領域，這些新興力量用內容服務的方式獲得了客戶流量，電網卻幾無招架能力，如同抖音客戶用著移動流量，卻對移動并無太多眷戀一樣，移動可以滿足于巨大的客戶數量，但是真正的客戶價值，卻被互聯網企業(yè)們收割了。
電網建設泛在物聯網，就像移動建設4G，可能會更多的促進內容服務，但是移動卻并未在4G時代獲得內容業(yè)務的話語權，至于電網要送智能終端，那和4G時代的移動公司送手機一樣，贈送是送不出一個互聯網產業(yè)的，這是一個基本的戰(zhàn)略判斷。