德國制造素來是產(chǎn)品品質(zhì)的保障，德國本身也是工業(yè)4.0時代當之無愧的引領(lǐng)者。然而，作為德國工業(yè)驕傲的西門子，近年來卻似乎偏離了航線，不僅市場表現(xiàn)不盡如意，更深受丑聞困擾。雖正在壯士斷腕以求鳳凰涅，但這艘德國經(jīng)濟的旗艦正在踏上的恐怕是一條艱難之旅。企業(yè)要想在全球市場真正長盛不衰，不但需要性能良好的產(chǎn)品和強大的執(zhí)行能力，更需要令人信服的企業(yè)文化。
2015年2月，總部設(shè)在慕尼黑的西門子宣布裁員近8000人，超過其全球員工總數(shù)的2%，其中3000多人是德國本土員工。如此規(guī)模的裁員在工會力量強大的德國甚為鮮見，尤其是發(fā)生在德國工業(yè)經(jīng)濟的排頭兵西門子集團，就更令人驚訝。
多年來，享有盛譽的西門子都是德國工業(yè)的驕傲及全球同類企業(yè)的楷模。這家由維爾納·馮·西門子(Wernervon Siemens)創(chuàng)建于1847年的電氣企業(yè)，幾乎就是科技領(lǐng)先和卓越質(zhì)量的象征。自創(chuàng)建以來，它一直在多個領(lǐng)域引領(lǐng)全球工業(yè)，率先創(chuàng)造了電氣軌道、交通燈、集成電路、電吹風、真空吸塵器和醫(yī)用斷層攝影術(shù)等顯著改變?nèi)祟惿畹漠a(chǎn)品和技術(shù)。今天，西門子不但是歷史最悠久，也是歐洲最大的工程技術(shù)集團，業(yè)務涉及電氣工程、發(fā)電、鐵路列車、工業(yè)自動化、通訊系統(tǒng)、基礎(chǔ)設(shè)施和醫(yī)療科技等領(lǐng)域，而且是核電、燃氣機輪、高鐵、磁懸浮和信息領(lǐng)域重要的設(shè)備供應商。不僅如此，它也是名副其實的全球性企業(yè)，業(yè)務遍布190多個國家和地區(qū)，員工多達40萬人。
但近年來，西門子的市場表現(xiàn)開始下滑，而且出現(xiàn)了一系列引起媒體廣泛關(guān)注的失誤，包括對德國鐵路(Deutsche Bahn)的列車交貨延誤和海岸風力發(fā)電站的渦輪質(zhì)量問題等。尤其是當西門子不得不放棄建造遠超預算的粒子治療癌癥中心時，更是引發(fā)了媒體的口誅筆伐，對其形象造成了嚴重損害。在問題紛至沓來的困境中，西門子董事會最終不得不在2013年解雇了當時的總裁彼德·羅舍(Peter Loscher)，改由首席財務總監(jiān)卓伊·凱瑟(Joe Kaeser)執(zhí)掌帥印，期望這位效力于西門子多年的資深高管將德國旗艦引向正確的航線。
機構(gòu)龐雜運營乏力
其實，西門子的問題由來已久。雖然它是當之無愧的科技先鋒，但多年來，其盈利情況并不理想，幾乎成為歐洲工業(yè)界的問題企業(yè)。就算在盈利的季度，西門子的利潤率也偏低，21世紀之初利潤率通常只有其競爭對手的一半。一般科技型企業(yè)表現(xiàn)不佳多是因為創(chuàng)新不力，但西門子卻和它們完全不同，其創(chuàng)新能力一直是行業(yè)楷模，每年產(chǎn)生近9000項發(fā)明，研發(fā)投入占年收入的6%，連通用電氣都難望其項背。為西門子效力的軟件工程師就有2萬余名，只有微軟等軟件巨頭才擁有這么龐大的軟件專業(yè)人員隊伍。
但卓越的創(chuàng)新能力并未帶來豐厚的收入，其核心原因就是西門子低效的項目執(zhí)行能力。德國企業(yè)一般都以執(zhí)行能力著稱，但西門子在這方面卻大失德國水準，并被其困擾多年。
執(zhí)行力低下源于西門子多元復雜的業(yè)務領(lǐng)域。龐雜的業(yè)務范圍導致機構(gòu)臃腫、管理結(jié)構(gòu)復雜、責權(quán)利模糊、官僚主義盛行，從而使得決策緩慢、執(zhí)行無力。例如，在行政管理上，西門子在190個國家的市場被劃分成70個板塊，如此眾多的運營單位讓總部根本無法進行有效管理。當?shù)貓F隊基本各行其是，核心業(yè)務類別都大相徑庭。而且，因為業(yè)務類別太多，且橫跨B2B和B2C兩大板塊，西門子一直都沒有一個清晰的戰(zhàn)略方向，長久以來都在到底是繼續(xù)投入基礎(chǔ)設(shè)施，還是生產(chǎn)更博眼球的手機和電腦芯片這類重大問題上搖擺，進一步削弱了整體的執(zhí)行和運營效率。
西門子運營和執(zhí)行低效的另一個原因是過度依賴德國本土市場。直至上世紀90年代初，西門子在本土的收入還占其總收入的一半，而且多來自政府訂單。政府相關(guān)項目大多照顧德國本國企業(yè)，這種商業(yè)國家主義其實對西門子的發(fā)展弊大于利。政府的偏愛不但讓西門子變得過度臃腫，而且還懶惰，無心也無需提高運營效率就可賺得缽盈盆滿，以至于西門子在國際市場競爭時也顯得力不從心。
當然，西門子的企業(yè)文化也要對此負上相當?shù)呢熑?。因為德國勞資關(guān)系的特點，西門子一直遵循帶有民主和社會公平精神的集體管理制。這種管理方法的最大弊病就是決策較慢，出現(xiàn)問題無人負責。而且，西門子的文化具有大家庭的氣氛，對部門的業(yè)績要求也遠沒有其對手通用電氣那么嚴厲。另外，作為工業(yè)企業(yè)，西門子具有鮮明的德國特色，即以技術(shù)和工程為導向，而非以用戶和股東利益為導向。它一貫對工程技術(shù)和過程的追求超過對結(jié)果和利潤的追求，往往不惜犧牲結(jié)果以實現(xiàn)技術(shù)和過程的完美。這些都是導致西門子多年來執(zhí)行低效的原因。其結(jié)果就是長期盈利過低。西門子雖然收入不低，但其中大約有18%，即150億歐元都來自于不盈利的部門。
丑聞敗露元氣大傷
德國企業(yè)，尤其是西門子的國際形象一直都比較正面。但其實在1999年前，德國法律允許本國公司向海外官員行賄。在這一保護傘下，西門子當然不會獨善其身。多年來它一直利用法律上的便利在全球范圍內(nèi)進行大規(guī)模的商業(yè)賄賂。這種不光彩的商業(yè)手段已深植于西門子的企業(yè)文化中。為方便實施，公司竟為此設(shè)有專門的現(xiàn)金桌，經(jīng)手雇員可去領(lǐng)取巨額現(xiàn)金塞滿手提箱到世界各地行賄。后來在美國的壓力下，德國才立法禁止商業(yè)賄賂。但西門子卻未就此金盆洗手，而是將此手法轉(zhuǎn)入地下，利用中間人或門面公司向幫其獲取項目的人員支付傭金。賄賂丑聞終于在2006-2008年間曝光。美國司法部估計在2001-2007年間，西門子在全球范圍內(nèi)行賄至少8億美元。最終，西門子被罰款16億美元，但總費用支出則高達26億美元。
賄賂丑聞讓西門子元氣大傷，不但付出巨額罰款，而且喪失了兩位極其有能力的高管，當時的總裁克勒斯·克林菲爾德(Klaus Kleinfeld)和董事會主席漢瑞奇·馮·彼瑞(Heinrich von Pierer)。他們在丑聞的壓力下不得不引咎辭職。更重要的是，多年來的行賄做法漸漸毀掉了企業(yè)的健康文化，管理人員不思完善運營質(zhì)量和效率，只想通過賄賂走捷徑。而且行賄的風氣也使得他們喪失了責任感和敬業(yè)精神。在這種風氣下，銷售人員也以單純追求訂單為目的，完全忽視利潤。由此導致的結(jié)果是，盡管西門子為行賄不惜出賣榮譽和企業(yè)靈魂，但并沒有因此而大幅盈利，可謂偷雞不著反蝕米。
行賄丑聞的曝光對西門子員工的士氣和榮譽感也有很大的負面影響，在很長一段時間內(nèi)，他們中的不少人都羞于承認自己在西門子任職。而且，曾經(jīng)前衛(wèi)和具有開拓精神的西門子因為此事也變得風聲鶴唳，在管理上更傾向于保守。當項目出現(xiàn)問題時，員工也不敢直言不諱，而是設(shè)法遮掩錯誤，導致高層對狀況的誤判。西門子的行賄丑聞雖然過去若干年，卻深刻地影響了這家企業(yè)的行為和性格。
為突破困境，西門子董事會主席戈赫德·克隆姆(Gerhard Cromme)一反常態(tài)，打破西門子從內(nèi)部擇帥的慣例，在2007年引用外援，原擔任默克制藥集團的主席彼德·羅舍出任總裁，以求徹底整頓問題重重的西門子。
羅舍一上任就大刀闊斧地清理管理團隊，替換了超過80%的高管團隊，同時改變了近50%的業(yè)務類別。這些舉措起初確實改善了西門子的綜合表現(xiàn)，但可惜的是他太過急功近利，過分強調(diào)收入而非利潤的增長，設(shè)下1000億歐元的收入目標，想迅速擊敗對手通用電氣。在他的壓力之下，西門子開始接受無法按期和預算完成的訂單，不斷錯失利潤目標，業(yè)績步步下滑。