國際化之路改變中國PC命運" src="http://files.chinaaet.com/images/2012/11/28/f0a15cd2-d529-4297-af6c-f80ad4890202.jpg" />

　　“中國制造”到“中國創(chuàng)造”，如果喊喊口號就能成功，也不足以讓世界驚嘆中國產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型的力量。完成這種跨越，中國產(chǎn)品需要向外界展示更多品質(zhì)、更多創(chuàng)新、更多品牌和口碑。

　　PC(個人電腦)產(chǎn)業(yè)就生存于中國制造業(yè)轉(zhuǎn)型的這十年，“高、精、尖”賦予其光環(huán)，也容易讓海外勁敵以此度量中國制造業(yè)的生存能量。

　　好在，中國PC沒有讓世界失望。十年前，中國每個季度只能賣出200多萬臺電腦，中國PC企業(yè)頻繁遭受國際巨頭白眼。而十年后，全球PC銷量下滑，中國PC銷量卻在逆勢增長，以單季近2000萬臺銷量逼宮美國全球最大PC市場的寶座。

　　很多人問中國PC企業(yè)成功的秘訣，聯(lián)想、宏碁、華碩……無一例外將原因集中在國際化策略——做成世界品牌才能真正壯大民族品牌。而聯(lián)想國際化的十年又恰是楊元慶執(zhí)掌聯(lián)想的十年，他在一系列戰(zhàn)役中扮演最重要的角色。

　　楊元慶，聯(lián)想集團董事長兼CEO，從柳傳志最得意弟子到聯(lián)想新旗幟，楊元慶經(jīng)歷了聯(lián)想分拆、“Lenovo”品牌重塑、收購IBM的PC部門、進軍智能手機和平板電腦以至登頂全球PC等所有節(jié)點，在他眼里，經(jīng)歷國際化嬰幼兒期的中國企業(yè)已經(jīng)充分具備叫板國際巨頭的實力。

　　群狼環(huán)伺 中國PC倔強迎敵

　　入世之后，中國市場快速融入到全球一體化競爭中，原來的市場屏障逐步消失，PC本土企業(yè)必將面臨更兇猛的國際對手、更殘酷的競爭方式，作為當時的中國老大，聯(lián)想首當其沖。

　　2000年掌管分拆后的聯(lián)想集團的楊元慶意氣風發(fā)，在后來講述“聯(lián)想國際化思路”由來時，他記憶深刻：“在我手里，一直珍藏著一張早已泛黃的老照片，那是十年前，我、劉軍(聯(lián)想高級副總裁、移動互聯(lián)及數(shù)字家庭業(yè)務集團總裁)等十多個三十出頭的年輕人在美國圓石灘拍下的。”

　　楊元慶口中的老照片，是2000年下半年聯(lián)想年輕管理者歷時十天拜訪微軟、思科、太陽、英特爾、甲骨文、IBM、惠普等全球科技巨頭時拍下的。

　　就是那時，楊元慶在賓館會場說出了用十年時間趕超這些巨頭的想法，在場人員一瞬間不免有些錯愕。而從美國考察歸來后，楊元慶跑到柳傳志面前暢談未來。此前，他張口閉口只有PC業(yè)務的占有率、增長率……

　　這時期剛好是楊元慶個人和聯(lián)想本身雙重轉(zhuǎn)型的重要節(jié)點。老帥柳傳志在交付聯(lián)想集團時告訴這幫年輕高管，“以后中長期的規(guī)劃就完全交給你們了”，這讓對于從未獨立做過中長期規(guī)劃的楊元慶等人來說是個全新的挑戰(zhàn)。

　　對聯(lián)想集團來說，壓力更為巨大。1998年，宏碁在深圳設廠，年產(chǎn)能力達100萬臺。同年，戴爾正式在廈門建廠，嘗試開展在華直銷業(yè)務。這些國際廠商還開始著手大規(guī)模的渠道滲透，并相繼調(diào)低產(chǎn)品價格，一步步蠶食國產(chǎn)品牌的市場份額。

　　而到中國入世后，所有的PC巨頭均已在中國建廠。反觀中國本土品牌，浪潮集團停掉家用PC業(yè)務，轉(zhuǎn)向服務器行業(yè)。占據(jù)國內(nèi)PC市場第一多年的聯(lián)想對戰(zhàn)外敵的感覺有點“孤單”。

　　2001年到2004年四年間，聯(lián)想市場占有率從27.8%下滑到22.9%，行業(yè)領(lǐng)跑者地位開始動搖。而IDC的數(shù)據(jù)顯示，2001年，戴爾在中國的市場占有率為3.7%，2002年上升到4.8%，2003年達到6.4%，到2004年，戴爾在華市場份額已經(jīng)進入前四名。

　　而在更為細分的臺式機領(lǐng)域，戴爾在2003年已經(jīng)取代方正，成為僅次于聯(lián)想的第二大品牌，筆記本榜首則由IBM把持，并以每年40%的速度增長。適應中國本土銷售氛圍的惠普、IBM、戴爾等國外廠商開始在華發(fā)布低價PC和服務器，有一款PC服務器的價格甚至降至5888元。

　　但群狼環(huán)伺境遇下，楊元慶和分拆上路的聯(lián)想集團還是定下了十年國際化的路子。

　　質(zhì)疑聲中 跨國并購震驚世界

　　“并購一度不被外界看好，負面聲音不絕于耳”，楊元慶承認，在并購和整合過程中，確實經(jīng)歷了大到組織架構(gòu)、工作流程，小到語言習慣、會議組織等種種磨合。

　　實際上，聯(lián)想國際化起步階段仍免不了一些彎路，2001年-2003年，聯(lián)想對多元化和互聯(lián)網(wǎng)化估計過高。在那幾年，聯(lián)想同時進入了消費IT、信息服務、手持設備等多個領(lǐng)域，由于準備不足，再加上互聯(lián)網(wǎng)首次泡沫破滅，聯(lián)想的多元化和互聯(lián)網(wǎng)之路屢遭重創(chuàng)。

　　楊元慶后來回憶說，為了實現(xiàn)增長率先選擇了多元化，在沒有建立足夠競爭力的情況下與國際巨頭們在多個領(lǐng)域正面交鋒，結(jié)果可想而知。此后他調(diào)轉(zhuǎn)方向?qū)ふ艺嬲膰H化“入海口”。

　　2003年，楊元慶等聯(lián)想高層決定專注PC業(yè)務，并開始將目光瞄準海外市場，同一年，聯(lián)想以“Lenovo”的新LOGO取代以前的“Legend”，并希望這個更貼近國際口味的新名稱能迅速走紅。

　　而在2003年底，楊元慶的苦苦尋覓取得重大成果。旨在轉(zhuǎn)型的IBM遞出橄欖枝，經(jīng)過一年多的論證和秘密談判，聯(lián)想終于在2004年12月8日以12.5億美元的價格收購IBM的PC業(yè)務。

　　“并購一度不被外界看好，‘蛇吞象’、‘找死’等負面聲音不絕于耳”，楊元慶承認，在并購和整合過程中，確實經(jīng)歷了大到組織架構(gòu)、工作流程，小到語言習慣等種種磨合，“好在堅持了下來，逐一克服了這些困難”。

　　事實上，彼時也是中國其他科技企業(yè)國際化起步階段：TCL董事長李東生胃口更大，在2002年-2004年接連并購德國施耐德、美國GoVidio、湯姆遜彩電和阿爾卡特手機；海爾則制定了“三步走”戰(zhàn)略；華為和中興則更保守地采用了從發(fā)展中國家市場滲透的策略。

　　去年9月8日，柳傳志在一場國際化經(jīng)驗交流會上語氣堅定：“今天我很慎重很認真地宣布，聯(lián)想國際化已經(jīng)成功。按照聯(lián)想數(shù)據(jù)，并購IBM PC業(yè)務時聯(lián)想營業(yè)額是30億美元，而去年營業(yè)額已經(jīng)達到216億美元。”

　　在大多數(shù)人的眼里，今天的聯(lián)想去并購任何一家PC企業(yè)都不奇怪。無怪乎惠普去年傳出放棄PC業(yè)務時，聯(lián)想被認為是最有可能的接盤者之一。實際上聯(lián)想去年已經(jīng)與日本NEC共建PC合資公司，并收購了德國Medion AG公司36.66%的股份。

　　楊元慶說：“既然有這樣的競爭力，我們就絕對不會輕易地錯過機會，我們會充分利用并購去擴大自己。”

　　除了業(yè)務拓展，就在并購IBM PC業(yè)務那年，聯(lián)想簽約成為國際奧委會全球合作伙伴，獲得為2006年都靈冬季奧運會和2008年北京奧運會提供技術(shù)設備支持的機會。對一家旨在國際化的中國企業(yè)來說，沒有比這更能“露臉”的機會。

　　江湖變局 移動互聯(lián)再上征程

　　楊元慶說：“我們不僅要在傳統(tǒng)個人電腦領(lǐng)域成為領(lǐng)導者，還將在智能手機、平板電腦等新領(lǐng)域更有作為，成為全球個人終端領(lǐng)域的領(lǐng)導級廠商。”

　　如果以登頂全球PC王座為標準，PC時代的聯(lián)想算得上功德圓滿，很多業(yè)內(nèi)人士都將之定義為傳統(tǒng)PC爭奪戰(zhàn)的尾聲。但喬布斯和蘋果改變了這一切，移動互聯(lián)網(wǎng)沖擊下的“后PC時代”是所有PC廠商甚至所有科技廠商的新命題——比過去幾十年的PC時代影響更大。

　　2011年11月2日，2008年金融危機后復出的柳傳志徹底卸任聯(lián)想集團所有職位，CEO楊元慶又擔起了董事長的職位，成為聯(lián)想集團真正的執(zhí)掌者。而老帥這一次的托付比十年前更為沉甸甸，畢竟聯(lián)想集團要面對的不再僅是PC競爭。

　　智能手機、平板電腦、智能電視，這些是近兩年來不斷沖擊PC產(chǎn)業(yè)的熱門產(chǎn)業(yè)，也是聯(lián)想亟待補足的環(huán)節(jié)。2009年底，柳傳志透露了聯(lián)想進軍移動互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的初衷，并表示和蘋果“背水一戰(zhàn)”。

　　2010年1月6日，楊元慶赴美國拉斯韋加斯CES消費電子展，正式宣布聯(lián)想移動互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略，并發(fā)布智能手機產(chǎn)品樂Phone。隨后，聯(lián)想成立移動互聯(lián)及數(shù)字家庭業(yè)務集團，由楊元慶最得力的助手劉軍掛帥。

　　至今，聯(lián)想移動互聯(lián)和數(shù)字家庭業(yè)務的重要性已經(jīng)被提升到與PC同級別，并確立了PC+的新發(fā)展戰(zhàn)略，已經(jīng)發(fā)布了平板電腦、智能電視等數(shù)十款產(chǎn)品。

　　楊元慶回憶說，2005年底以推送電子郵件為特色的黑莓手機興起，他就在設想移動互聯(lián)網(wǎng)趨勢，并向CTO(首席技術(shù)官)賀志強建議：“這是重要的市場機會，聯(lián)想研究院應高度重視，盡早做出有競爭力的產(chǎn)品。”

　　而如今的楊元慶已經(jīng)不滿足“做PC頭名”的國際化目標以及對電子郵件推送的興趣。他說，“我們不僅要在傳統(tǒng)個人電腦領(lǐng)域成為領(lǐng)導者，還將在智能手機、平板電腦等新領(lǐng)域更有作為，成為全球個人終端領(lǐng)域的領(lǐng)導級廠商”。

　　楊元慶的移動互聯(lián)網(wǎng)之路不再“孤獨”，目前中興、華為等老牌通訊廠商以及小米、360等互聯(lián)網(wǎng)新貴均已殺入該領(lǐng)域，對抗蘋果的道路雖然漫長但并非沒有可能。

　　商報記者 張緒旺/文 暴帆/攝

　　[ 商報提問 ]

　　商報：過去十年，聯(lián)想為什么一再強調(diào)市場份額，成為全球第一有什么意義？

　　楊元慶：世界第一高峰，大家都知道是珠穆朗瑪峰，但世界第二高峰沒有幾個人知道。這就是我們要成為第一的意義，它能極大地提升聯(lián)想的品牌。

　　此前數(shù)年，在美國百思買，聯(lián)想如果想銷售一臺電腦，永遠要比惠普便宜。這就是品牌折價，惠普賣1000元，我們就必須賣950元。但現(xiàn)在，我相信，聯(lián)想不會再有折讓，甚至還會溢價。

　　商報：PC不景氣，尤其是在移動互聯(lián)網(wǎng)的沖擊下，很多老牌公司境況不佳，聯(lián)想如何應對？

　　楊元慶：我們將現(xiàn)在定位在PC+時代，誰都面臨巨變，手表、汽車將來都會成為移動終端。PC+時代如此風聲鶴唳，如果糊涂，誰都有可能成為下一個柯達。

　　但傳統(tǒng)PC依然有增長空間，產(chǎn)品形態(tài)需要改變。而對智能手機、平板電腦等新領(lǐng)域，如果你是一家PC廠商，你對這些新領(lǐng)域完全沒有準備的話，那對你來說就真的是“后PC時代”了。

　　商報：聯(lián)想用了28年成為PC老大，新市場形勢下，中國企業(yè)如何與國際巨頭爭鋒？

　　楊元慶：個人終端正在面臨重新洗牌。如果說以前我們中國廠商只是打打下手，現(xiàn)在我們至少跟國外的廠商一樣了，具備了實現(xiàn)突破、爭奪領(lǐng)導地位的機會。

　　我們不必一下子就從做芯片，做操作系統(tǒng)，做軟件出發(fā)，這并不現(xiàn)實。但我們有世界上最大的市場，這個市場上的消費者對產(chǎn)品、對應用有不同的需求，我們應該從打造適合中國消費者需要的關(guān)鍵應用做起，從開發(fā)基于這樣關(guān)鍵應用終端產(chǎn)品出發(fā)來迅速占領(lǐng)市場，搶占規(guī)模，聯(lián)想已經(jīng)為此做好了充分準備。

　　商報：聯(lián)想的PC業(yè)務從中國市場起步做到全球第一，移動互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略如何展開？

　　楊元慶：中國市場的增長速度快過全球市場的增長速度。我們將首先在中國落實移動互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略，我們稱之為“樂計劃”。

　　憑借我們的創(chuàng)新優(yōu)勢，憑借我們在中國市場的品牌和渠道優(yōu)勢，憑借我們通過收購聯(lián)想移動擁有的端到端運營能力，我們有信心在中國市場率先獲得成功，然后向全球其他市場拓展。

　　商報：新業(yè)務的拓展總會伴隨著成本增加以及盈利壓力，聯(lián)想對此有何計劃？

　　楊元慶：聯(lián)想已經(jīng)在中國以外的市場開始了PC+的布局，在印度、印尼、越南和菲律賓都已經(jīng)推出了智能手機，未來還將進入到更多的市場。

　　未來的增長我們很有信心，未來一兩個季度，聯(lián)想的智能手機業(yè)務將能夠?qū)崿F(xiàn)盈利。

　　[ 記者手記 ]

　　斯文少帥“咄咄逼人”

　　外人眼里，楊元慶白凈斯文，言行溫和，不乏“少帥”的儒雅。但這顯然不足以讓其坐穩(wěn)全球第一PC企業(yè)的領(lǐng)導者，斯文背后還應有他的霸氣和韌性。

　　IT界流傳著一種說法：“沒有楊元慶，聯(lián)想不敢并購IBM的PC業(yè)務。”

　　或許聯(lián)想老帥柳傳志更懂得他的得意弟子：“楊元慶過去是一個目的性強的人，從墻這邊到墻那邊，要過去，他堅決要過去，就會把墻打個洞。過去是過去了，但代價很大，房子會受損。但現(xiàn)在他也一定要過去，但會努力找門。”

　　十年國際化路徑的歷練，楊元慶的蛻變也恰恰是這一代國際化中國企業(yè)家的蛻變，不再只是埋頭銷售，死纏爛打，而是堅韌有余也不乏霸氣和策略。

　　2004年聯(lián)想收購IBM PC業(yè)務時，曾遭到競爭對手戴爾的冷嘲熱諷，“這起并購逃不出業(yè)界其他許多合并案的命運，兩家不同的公司有可能整合失敗”。楊元慶當即警告對手：“戴爾公司的成功是因為康柏、IBM沒有重視他們的緣故，希望戴爾不要再犯同樣的錯誤。因為聯(lián)想是一個效率和它同樣優(yōu)秀的企業(yè)。”

　　用了不到七年時間(去年三季度)，聯(lián)想全球市場份額就超越戴爾，并進一步將惠普斬落馬下。

　　而對于移動互聯(lián)網(wǎng)新業(yè)務的未來，楊元慶又一次將他的霸氣瞄準蘋果公司。他曾公開強調(diào)：蘋果很偉大，但并非不可戰(zhàn)勝。在楊元慶看來，中國本土優(yōu)勢就是叫板蘋果的最大本錢。他說：“因為iPad和iPhone等蘋果產(chǎn)品在中國存在先天不足，即無法滿足低收入人群對低價產(chǎn)品的需要，而聯(lián)想則會推出一系列產(chǎn)品，滿足不同收入群體的需要。”

　　柳傳志想把聯(lián)想變成一家“非家族的家族企業(yè)”，繼承老帥夙愿的楊元慶無疑是最好的接班人。他本人總結(jié)聯(lián)想十年國際化之路時感慨：“夢想的種子深深地扎根、倔強地發(fā)芽并茁壯地成長。”